如何做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃

1、第第 一一 講講認(rèn)識人力資源管理認(rèn)識人力資源管理中國人力資源管理思想追溯中國人力資源管理思想追溯 孔孔 子子 ：我國人才管理思想的奠基者：我國人才管理思想的奠基者呂氏春秋呂氏春秋：第一部系統(tǒng)研究人才問題的著作：第一部系統(tǒng)研究人才問題的著作人人 物物 治治：第一部人才學(xué)理論專著：第一部人才學(xué)理論專著西方古典經(jīng)濟學(xué)對人力資本理論的研究西方古典經(jīng)濟學(xué)對人力資本理論的研究 著名的古典經(jīng)濟學(xué)派代表亞當(dāng)著名的古典經(jīng)濟學(xué)派代表亞當(dāng)斯密的斯密的國富國富論論，提出了初步的人力資本概念；，提出了初步的人力資本概念； 英國經(jīng)濟學(xué)家艾爾弗雷德英國經(jīng)濟學(xué)家艾爾弗雷德馬歇爾的馬歇爾的經(jīng)濟學(xué)理經(jīng)濟學(xué)理論論，提出了人力資本是

2、最重要的一種資本；，提出了人力資本是最重要的一種資本； 在西方古典經(jīng)濟學(xué)思想的指導(dǎo)下，西方社會誕生在西方古典經(jīng)濟學(xué)思想的指導(dǎo)下，西方社會誕生了勞動力管理的基本思想，關(guān)注到勞動力的組織、指了勞動力管理的基本思想，關(guān)注到勞動力的組織、指揮、領(lǐng)導(dǎo)、激勵和控制的工作，成為了傳統(tǒng)的人事管揮、領(lǐng)導(dǎo)、激勵和控制的工作，成為了傳統(tǒng)的人事管理的主體來源。理的主體來源。傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的不同傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的不同 1 1、傳統(tǒng)：人力資源各職能之間不配套、傳統(tǒng)：人力資源各職能之間不配套 現(xiàn)代：初步形成了完善的人力資源戰(zhàn)略體系現(xiàn)代：初步形成了完善的人力資源戰(zhàn)略體系 2 2、傳統(tǒng)：人力資源體

3、系與組織戰(zhàn)略相分離、傳統(tǒng)：人力資源體系與組織戰(zhàn)略相分離 現(xiàn)代：人力資源戰(zhàn)略支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)代：人力資源戰(zhàn)略支持組織戰(zhàn)略目標(biāo) 3 3、傳統(tǒng)定位：人力資源管理專業(yè)知識、傳統(tǒng)定位：人力資源管理專業(yè)知識 現(xiàn)代定位：企業(yè)經(jīng)營管理全面知識現(xiàn)代定位：企業(yè)經(jīng)營管理全面知識 4 4、傳統(tǒng)：人力資源管理開發(fā)對象單一、傳統(tǒng)：人力資源管理開發(fā)對象單一 現(xiàn)代：人力資源管理開發(fā)對象寬泛現(xiàn)代：人力資源管理開發(fā)對象寬泛人力資源管理重在開發(fā)、利用而不是事務(wù)管理人力資源管理重在開發(fā)、利用而不是事務(wù)管理人力資源系統(tǒng)的構(gòu)成人力資源系統(tǒng)的構(gòu)成:人力資源規(guī)劃招聘與配置招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)績效管理績效管理薪酬與福利薪酬與福利員

4、工關(guān)系管理員工關(guān)系管理人力資源管理人力資源管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：提供實現(xiàn)組織目標(biāo)的組織保障組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：提供實現(xiàn)組織目標(biāo)的組織保障工作分析（職務(wù)、職位說明）：明確職責(zé)分工工作分析（職務(wù)、職位說明）：明確職責(zé)分工規(guī)劃、雇傭與招聘：吸引和挑選高素質(zhì)的員工規(guī)劃、雇傭與招聘：吸引和挑選高素質(zhì)的員工培訓(xùn)與開發(fā)：提高員工適應(yīng)市場的競爭能力培訓(xùn)與開發(fā)：提高員工適應(yīng)市場的競爭能力薪酬與福利設(shè)計：向員工提供合理回報和激勵薪酬與福利設(shè)計：向員工提供合理回報和激勵績效考評與管理：個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一績效考評與管理：個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一員工職業(yè)生涯規(guī)劃：組織、個人的共同發(fā)展員工職業(yè)生涯規(guī)劃：組織、個人的共同發(fā)展人

5、人 力力 資資 源源 管管 理理 開開 發(fā)發(fā) 體體 系系企企 業(yè)業(yè) 的的 競競 爭爭 能能 力力緒論：理論、觀念、認(rèn)識、思路、方法緒論：理論、觀念、認(rèn)識、思路、方法引導(dǎo)機制引導(dǎo)機制競爭機制競爭機制約束機制約束機制激勵機制激勵機制組織設(shè)計；任職資格；績效目標(biāo)；文化組織設(shè)計；任職資格；績效目標(biāo)；文化薪酬福利；職業(yè)生涯規(guī)劃；晉升制度；文化薪酬福利；職業(yè)生涯規(guī)劃；晉升制度；文化任職資格；績效目標(biāo)；控制系統(tǒng)；文化任職資格；績效目標(biāo)；控制系統(tǒng)；文化競聘上崗；輪崗；調(diào)崗、降職、降薪、辭退競聘上崗；輪崗；調(diào)崗、降職、降薪、辭退人力資源管理與開發(fā)的機制企業(yè)人力資源管理責(zé)任企業(yè)人力資源管理責(zé)任直線管理人員直線管理

6、人員的角色與責(zé)任的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各部門、車間主管是人力資源管理和現(xiàn)有直線職能管理體制下，各部門、車間主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的高層管理者的角色與責(zé)任角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資

7、源管理責(zé)任。管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。人力資源部門人力資源部門的角色與責(zé)任的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對公司人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對公司人力資源管理起決策支持作用。人力資源管理起決策支持作用。角色定位：角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源

8、政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化員工自我開發(fā)與員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學(xué)習(xí)型由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作第第 二二 講講人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及操作人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及操作人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃的作用p滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求p促進企業(yè)人力資源管理的開發(fā)促進企業(yè)人力資源管理的開發(fā)p協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃協(xié)調(diào)人力資源管

9、理的各項計劃p提高企業(yè)人力資源的利用效率提高企業(yè)人力資源的利用效率p使組織和個人的發(fā)展目標(biāo)相一致使組織和個人的發(fā)展目標(biāo)相一致案例 一公司在所一公司在所處處行行業(yè)業(yè)中是一家品牌知名度中是一家品牌知名度較較高的大型企高的大型企業(yè)業(yè)，然而其所，然而其所處處行行業(yè)業(yè)的的環(huán)環(huán)境近年境近年來發(fā)來發(fā)生了生了較較大的大的變變化，由于行化，由于行業(yè)業(yè)生生產(chǎn)產(chǎn)能力能力嚴(yán)嚴(yán)重重過過剩，剩，競爭異競爭異常激烈，行常激烈，行業(yè)業(yè)平均利平均利潤潤率急率急劇劇下降，整下降，整個個行行業(yè)進業(yè)進入了微利入了微利時時代，代，該該公司在行公司在行業(yè)業(yè)中的地位也正在被削弱。中的地位也正在被削弱。為應(yīng)對競爭為應(yīng)對競爭威威脅脅，該該公司

10、公司CEOCEO制制訂訂了一了一項項新的新的戰(zhàn)戰(zhàn)略略計劃計劃。 新品投放市場滯后于對手，在市場上處于被動局面新品投放市場滯后于對手，在市場上處于被動局面: : A、研發(fā)部門過分追求設(shè)計的完美而對進度重視不夠 B、采購部門對原材料采購?fù)喾奖葍r，以致新品 生產(chǎn)進度無法保證 研發(fā)部門集中攻關(guān)開發(fā)出幾款高附加值產(chǎn)品，但銷研發(fā)部門集中攻關(guān)開發(fā)出幾款高附加值產(chǎn)品，但銷售形勢嚴(yán)峻：售形勢嚴(yán)峻： A、各營銷分支機構(gòu)已習(xí)慣于中低檔產(chǎn)品的銷售 B、營銷部門總部對各分支機構(gòu)的業(yè)績考核主要是 關(guān)注銷量，因此各分支機構(gòu)不愿花較多精力在 高附加值產(chǎn)品的市場推廣和銷售上，畢竟高附 加值產(chǎn)品的市場推廣需要投入，且短期內(nèi)難

11、以 支撐銷售量產(chǎn)品成本有所下降產(chǎn)品成本有所下降戰(zhàn)戰(zhàn)略略計劃計劃 提高效率，加快市提高效率，加快市場場反反應(yīng)應(yīng)速度，速度， 先于先于對對手推出新手推出新產(chǎn)產(chǎn)品投放市品投放市場場， 搶搶占先機占先機 優(yōu)優(yōu)化化產(chǎn)產(chǎn)品品組組合，增加高附加合，增加高附加值值 產(chǎn)產(chǎn)品的品的銷銷售售 降低降低產(chǎn)產(chǎn)品成本，以品成本，以應(yīng)對產(chǎn)應(yīng)對產(chǎn)品品 市市場場價格的下降價格的下降大半年后上述案例中企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行偏差可從回答如下問題來探求偏差根源：1234企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略意略意圖圖、業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)是否由高是否由高層清層清晰、準(zhǔn)確晰、準(zhǔn)確地地層層層層向下向下傳遞傳遞到了企到了企業(yè)組織業(yè)組織架架構(gòu)構(gòu)的底端？的底端？企企業(yè)內(nèi)業(yè)內(nèi)部

12、部從從上至下是否制上至下是否制訂訂有明確、可行的措施有明確、可行的措施來來驅(qū)動戰(zhàn)驅(qū)動戰(zhàn)略及略及業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)的的實實現(xiàn)現(xiàn)？企企業(yè)業(yè)是否有相是否有相應(yīng)應(yīng)的激的激勵勵措施措施來來鼓鼓勵勵、引、引導(dǎo)員導(dǎo)員工工實實施施與與企企業(yè)戰(zhàn)業(yè)戰(zhàn)略、略、業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)相一致的行相一致的行為為企企業(yè)業(yè)是否建立了是否建立了對戰(zhàn)對戰(zhàn)略及略及業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)的的進進展展進進行跟蹤、行跟蹤、監(jiān)監(jiān)控及控及預(yù)預(yù)警機制，以便及警機制，以便及時發(fā)現(xiàn)時發(fā)現(xiàn)偏差偏差并并及及時糾時糾偏。偏。執(zhí)執(zhí)行偏差行偏差上述上述問題問題在人力在人力資資源源規(guī)劃規(guī)劃中如何體中如何體現(xiàn)現(xiàn)？組織整體目標(biāo)產(chǎn)業(yè)單元目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)分子分子子子由上而下分

13、解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績總 組織戰(zhàn)略的制定是建立在與競爭對手相比較基礎(chǔ)上的。戰(zhàn)略最終將細(xì)分組織戰(zhàn)略的制定是建立在與競爭對手相比較基礎(chǔ)上的。戰(zhàn)略最終將細(xì)分為部門、個人的目標(biāo)。當(dāng)這些目標(biāo)完成后，組織就達到了自己的總體目標(biāo)，為部門、個人的目標(biāo)。當(dāng)這些目標(biāo)完成后，組織就達到了自己的總體目標(biāo)，同時也獲得了與競爭對手比較的競爭優(yōu)勢。同時也獲得了與競爭對手比較的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略性人力資源管理就是按照組織戰(zhàn)略的要求，將組織戰(zhàn)略所包含和要戰(zhàn)略性人力資源管理就是按照組織戰(zhàn)略的要求，將組織戰(zhàn)略所包含和要求的人力資源要素（包括相關(guān)利益群體）進行分析、整合、配置，在此基礎(chǔ)上求的人力資源要素（包括相關(guān)利益群體）進行分析、整

14、合、配置，在此基礎(chǔ)上建立起與競爭對手相比較的人力資源的競爭優(yōu)勢。建立起與競爭對手相比較的人力資源的競爭優(yōu)勢。 人力資源規(guī)劃的環(huán)境人力資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)濟（經(jīng)濟形勢、市場供求）經(jīng)濟（經(jīng)濟形勢、市場供求）人口、科技、文化、法律人口、科技、文化、法律內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化企業(yè)文化人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng) 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則確保人力資源需求的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則保持適度流動性的原則保持適度流動性的原則制定

15、企業(yè)人力資源制定企業(yè)人力資源規(guī)劃規(guī)劃基本程序基本程序調(diào)查、收集和調(diào)查、收集和整理整理涉及決策涉及決策環(huán)境的環(huán)境的信息信息制定制定供求協(xié)調(diào)供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)各項業(yè)務(wù)計劃計劃考慮影響因素考慮影響因素以定量為主以定量為主與定性相結(jié)合與定性相結(jié)合供求預(yù)測供求預(yù)測根據(jù)企業(yè)的根據(jù)企業(yè)的實際情況確定實際情況確定人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃人員規(guī)劃的評價與修正的評價與修正人力資源計劃編制人力資源計劃編制工作崗位分析工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員人員配置配置計劃計劃人員人員需求需求計劃計劃人員人員培訓(xùn)培訓(xùn)計劃計劃人員人員供給供給計劃計劃作出作出風(fēng)險評估風(fēng)險評估人員人員政策

16、調(diào)整政策調(diào)整人員人員費用費用計劃計劃工作分析解決以下6個問題：1、員工完成什么樣的體力和腦力活動？、員工完成什么樣的體力和腦力活動？2、工作將在什么時候完成？工作將在什么時候完成？3 3、工作將在哪里完成？工作將在哪里完成？4、員工如何完成此項工作？員工如何完成此項工作？5 5、為什么要完成此項工作？、為什么要完成此項工作？6 6、完成工作需要哪些條件？完成工作需要哪些條件？ 工作分析形成的最工作分析形成的最終結(jié)終結(jié)果是果是崗崗位位說說明明書書工作崗位分析與設(shè)計工作崗位分析與設(shè)計工作分析的作用：工作分析工作分析崗崗位要求位要求工作工作說說明明任任務(wù)務(wù)責(zé)責(zé)任任職責(zé)職責(zé)知知識識技能技能能力能力招聘

17、招聘與與配置配置培培訓(xùn)與開發(fā)訓(xùn)與開發(fā)績績效效評評價價薪酬薪酬與與福利福利勞動關(guān)勞動關(guān)系管理系管理任任務(wù)務(wù)培培訓(xùn)與開發(fā)訓(xùn)與開發(fā)責(zé)責(zé)任任任任務(wù)務(wù)培培訓(xùn)與開發(fā)訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)職責(zé)責(zé)責(zé)任任任任務(wù)務(wù)培培訓(xùn)與開發(fā)訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)職責(zé)責(zé)責(zé)任任任任務(wù)務(wù)培培訓(xùn)與開發(fā)訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)職責(zé)責(zé)責(zé)任任任任務(wù)務(wù)培培訓(xùn)與開發(fā)訓(xùn)與開發(fā)人力人力資資源源計劃計劃基本資料基本資料崗位職責(zé)崗位職責(zé)監(jiān)督與崗位關(guān)系監(jiān)督與崗位關(guān)系工作內(nèi)容和要求工作內(nèi)容和要求工作權(quán)限工作權(quán)限勞動條件和環(huán)境勞動條件和環(huán)境崗位說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務(wù)、崗位說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境以及本崗位人員職責(zé)

18、權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。明確任務(wù)目標(biāo)的原則明確任務(wù)目標(biāo)的原則合理分工協(xié)作的原則合理分工協(xié)作的原則責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則工作設(shè)計的基本原則崗位工作擴大化與豐富化崗位工作擴大化與豐富化崗位工作的滿負(fù)荷崗位工作的滿負(fù)荷崗位的工時制度崗位的工時制度勞動環(huán)境的優(yōu)化勞動環(huán)境的優(yōu)化工作設(shè)計的內(nèi)容經(jīng)營結(jié)經(jīng)營結(jié)果果/目目標(biāo)標(biāo)企企業(yè)關(guān)鍵業(yè)關(guān)鍵能力能力人人員員要求要求人人員員評評估估能力體系的能力體系的發(fā)發(fā)展展人才人才戰(zhàn)戰(zhàn)略：略：吸引吸引/激激勵勵/留用留用崗位勝任能力與員工勝任能力崗位勝任能力與員工勝任能力客

19、客戶戶財務(wù)財務(wù)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程員員工工勝勝任任能力能力是企是企業(yè)達業(yè)達成成戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的基石的基石人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘招聘績效管理績效管理薪資薪資職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)培養(yǎng) 繼任計劃繼任計劃 領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型 以勝任能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)發(fā)展活動 勝任能力評估工具 以勝任能力為基礎(chǔ)的工資提升 勝任能力與目標(biāo)結(jié)合 職位實例 訪談問題 組織差距分析以勝任能力為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展階段專業(yè)序列勝任力模型專業(yè)序列勝任力模型全員核心勝任力模型全員核心勝任力模型領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力模型模型勞動定員管理勞動定員管理企業(yè)定員：是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證企企業(yè)定員：是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織

20、條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)配業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人中所預(yù)先規(guī)定的限額。備各類人中所預(yù)先規(guī)定的限額。定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)要做到人盡其才，人事相宜要做到人盡其才，人事相宜要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時修訂定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時修訂人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測人力資源預(yù)測的內(nèi)涵人力資源預(yù)測的內(nèi)涵p 預(yù)測是對未來狀況作出估計，是

21、計劃的預(yù)測是對未來狀況作出估計，是計劃的基礎(chǔ)基礎(chǔ)。通過定量、。通過定量、定性方法，發(fā)現(xiàn)供給與需求兩者相互影響之規(guī)律。定性方法，發(fā)現(xiàn)供給與需求兩者相互影響之規(guī)律。p 需求預(yù)測是估算所需的數(shù)量與能力，是編制企業(yè)人力資源需求預(yù)測是估算所需的數(shù)量與能力，是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的規(guī)劃的核心與前提核心與前提。p 供給預(yù)測是對內(nèi)外資源補充來源的分析預(yù)測。供給預(yù)測是對內(nèi)外資源補充來源的分析預(yù)測。p 預(yù)測與規(guī)劃的關(guān)系預(yù)測與規(guī)劃的關(guān)系人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容p 企業(yè)人力資源需求預(yù)測企業(yè)人力資源需求預(yù)測p 企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測p 企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測企業(yè)人力資源結(jié)

22、構(gòu)預(yù)測p 企業(yè)特種人力資源預(yù)測企業(yè)特種人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測的作用人力資源預(yù)測的作用p 對組織方面的貢獻對組織方面的貢獻p 對人力資源管理的貢獻對人力資源管理的貢獻實施人力資源管理的重要依據(jù)引導(dǎo)職業(yè)生涯設(shè)計與發(fā)展動態(tài)中的預(yù)測有助于供給與需求的平衡提高組織對環(huán)境的適應(yīng)能力，提升組織的競爭力HR模型的綜合評價與修正體系模型的綜合評價與修正體系總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃核心競爭力核心競爭力產(chǎn)品預(yù)測產(chǎn)品預(yù)測企業(yè)文化企業(yè)文化價值觀念價值觀念企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展結(jié)構(gòu)性預(yù)測體系企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展結(jié)構(gòu)性預(yù)測體系企業(yè)各類人才企業(yè)各類人才數(shù)量與結(jié)構(gòu)調(diào)查數(shù)量與結(jié)構(gòu)調(diào)查企業(yè)各類人才企業(yè)各類人才數(shù)量與結(jié)構(gòu)調(diào)查數(shù)量與結(jié)

23、構(gòu)調(diào)查企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測體系企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測體系HR預(yù)測模型預(yù)測模型準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段 構(gòu)建人力資源需求預(yù)構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)測系統(tǒng) 預(yù)測環(huán)境與影響因素預(yù)測環(huán)境與影響因素分析分析 崗位分類崗位分類 資料采集與初步處理資料采集與初步處理 預(yù)測階段預(yù)測階段 崗位分析確定職務(wù)編制和人員崗位分析確定職務(wù)編制和人員編制編制 進行盤點，統(tǒng)計超編、缺編以進行盤點，統(tǒng)計超編、缺編以及任職資格及任職資格 與部門管理者進行討論，確認(rèn)與部門管理者進行討論，確認(rèn)現(xiàn)實的需求現(xiàn)實的需求 統(tǒng)計預(yù)測期內(nèi)的退休人員，可統(tǒng)計預(yù)測期內(nèi)的退休人員，可能離職的人員數(shù)量能離職的人員數(shù)量 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定結(jié)構(gòu)根據(jù)

24、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定結(jié)構(gòu)及人員的未來需求及人員的未來需求 現(xiàn)實需求，未來流失及未來需現(xiàn)實需求，未來流失及未來需求的匯總求的匯總編制計劃編制計劃 計劃期內(nèi)員工補充需求量計劃期內(nèi)員工補充需求量=計計劃期內(nèi)員工總需求量劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期報告期期末員工末員工 總數(shù)總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)員員工總數(shù) 核算方法：核算方法： 生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量、勞動生產(chǎn)率、計劃勞動定量、勞動生產(chǎn)率、計劃勞動定額、定員標(biāo)準(zhǔn)。額、定員標(biāo)準(zhǔn)。 各職能部門根據(jù)組織機構(gòu)的設(shè)各職能部門根據(jù)組織機構(gòu)的設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、工置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)

25、作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn) SWOT分析法分析法競爭競爭5要素分析法要素分析法經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法自上而下自下而上上述方法結(jié)合使用描述法描述法通過對某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述和假設(shè)提出未來的HR需求預(yù)測規(guī)劃德爾菲法德爾菲法提取專家的分析評估，通過多次反復(fù)，最終達成一致意見的定性預(yù)測方法n 人力資源需求預(yù)測的定性方法人力資源需求預(yù)測的定性方法生產(chǎn)模型生產(chǎn)模型統(tǒng)計計量法統(tǒng)計計量法回歸分析法回歸分析法趨勢外推法趨勢外推法人員比率法人員比率法轉(zhuǎn)換比例法轉(zhuǎn)換比例法 n 人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測的定量方法的定量方法計算機模擬法計算機模擬法定員定額分析法定員定額分析法馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法灰色

26、預(yù)測模型灰色預(yù)測模型企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、總成本、追加投資、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影響專門技能人員：影響專門技能人員：勞動生產(chǎn)率、廢品率、定額工時、影響專業(yè)技術(shù)人員：影響專業(yè)技術(shù)人員：新項目投資、科研經(jīng)費與成果、科技成果轉(zhuǎn)讓影響管理人員：影響管理人員：管理幅寬、信息化程度、決策速度企業(yè)人力資源的總量預(yù)測企業(yè)人力資源的總量預(yù)測企業(yè)人員總量企業(yè)人員總量預(yù)測預(yù)測p 趨勢外推法趨勢外推法根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時間變化的趨勢運根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時間變化的趨勢運用數(shù)學(xué)工具對該序列加

27、以引申，即用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去引申到未來從過去引申到未來。（時間、員工總數(shù)）（時間、員工總數(shù)）p 回歸分析法回歸分析法依舊事物發(fā)展變化的依舊事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測因果關(guān)系來預(yù)測事物事物未來的發(fā)展趨勢。（銷售收入、總資產(chǎn)、設(shè)備數(shù)量、員未來的發(fā)展趨勢。（銷售收入、總資產(chǎn)、設(shè)備數(shù)量、員工總數(shù)）工總數(shù)）p 灰色預(yù)測理論灰色預(yù)測理論統(tǒng)計計量模型。對一定范圍內(nèi)變化的、統(tǒng)計計量模型。對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的與時間有關(guān)的灰色過程進行預(yù)測灰色過程進行預(yù)測的模型。的模型。p 生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法根據(jù)企業(yè)的根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)來進行預(yù)測。（銷售收入、利

28、潤、投資額）測。（銷售收入、利潤、投資額）企業(yè)企業(yè)專門技能人員總量專門技能人員總量預(yù)測預(yù)測p定員定額法定員定額法勞動生產(chǎn)率、定額工時勞動生產(chǎn)率、定額工時p回歸分析法回歸分析法產(chǎn)量產(chǎn)值、各類人數(shù)產(chǎn)量產(chǎn)值、各類人數(shù)企業(yè)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測預(yù)測p回歸分析法回歸分析法銷售收入、科技支出、設(shè)備數(shù)量銷售收入、科技支出、設(shè)備數(shù)量企業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理人員總量經(jīng)營管理人員總量預(yù)測預(yù)測p回歸分析法回歸分析法員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入、員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入、管理者人數(shù)管理者人數(shù)企業(yè)企業(yè)專門技能人員專門技能人員結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)預(yù)測預(yù)測p回歸分析法回歸分析法各類工種各類工種企業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理人員經(jīng)營

29、管理人員結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)預(yù)測預(yù)測p回歸分析法回歸分析法組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人員數(shù)量人員數(shù)量生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)分類結(jié)構(gòu)分類結(jié)構(gòu)文化水平文化水平學(xué)歷結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)生活水平生活水平年齡結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等內(nèi)部供內(nèi)部供給預(yù)測給預(yù)測 自然流失：傷、殘、退、亡自然流失：傷、殘、退、亡 內(nèi)部流動：晉升、降職、平調(diào)內(nèi)部流動：晉升、降職、平調(diào) 跳槽：辭職、解聘跳槽：辭職、解聘外部供外部供給預(yù)測給預(yù)測 影響因素：地域性、人口政策與現(xiàn)狀、勞動力市場、就業(yè)影響因素：地域性、人口政策與現(xiàn)狀、勞動力市場、就業(yè)意識、心理偏好意識、心理偏好 渠道因素：應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人、失業(yè)流動人員、在職渠道因

30、素：應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人、失業(yè)流動人員、在職人員人員企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給分析供給預(yù)測的供給預(yù)測的步驟步驟分析企業(yè)調(diào)分析企業(yè)調(diào)整政策和員整政策和員工數(shù)據(jù)，統(tǒng)工數(shù)據(jù)，統(tǒng)計調(diào)整比例計調(diào)整比例盤點現(xiàn)狀盤點現(xiàn)狀了解可能出了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)現(xiàn)的人事調(diào)整狀況整狀況所有數(shù)據(jù)所有數(shù)據(jù)匯總，預(yù)匯總，預(yù)測人力資測人力資源供給量源供給量分析影響外分析影響外部人力資源部人力資源供給的各種供給的各種因素因素匯總外部人匯總外部人力資源供給力資源供給預(yù)測，得出預(yù)測，得出供給預(yù)測供給預(yù)測內(nèi)部供給預(yù)內(nèi)部供給預(yù)測的方法測的方法人力資源人力資源信息庫信息庫管理人員管理人員接替模型接替模型馬爾可夫馬爾可夫模型模型技能

31、清單管理才能清單崗位層級圖是分析組織人員流動的典型矩陣模式通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測未來人員的供給情況能力要求能力要求企業(yè)人力資源企業(yè)人力資源供求平衡的供求平衡的類型類型供求平衡供求平衡供小于求供小于求供大于求供大于求人浮于事、內(nèi)耗人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重、效率下降嚴(yán)重、效率下降設(shè)備閑置、固定設(shè)備閑置、固定資產(chǎn)利用率低資產(chǎn)利用率低富余人員調(diào)整、內(nèi)訓(xùn)與晉升或外招、延長工時增加報酬、提高勞動生產(chǎn)率、聘用非或全日制臨時用工永久性辭退、機構(gòu)調(diào)整、提前退休、部分輪訓(xùn)、自謀職業(yè)、減少工時并降低工資、多人計件平衡是相對的不平衡是絕對的企業(yè)人力資源供給與需求平衡企業(yè)人力資源供給與需求平衡人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)

32、劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃組織規(guī)劃組織規(guī)劃人員規(guī)劃人員規(guī)劃費用規(guī)劃費用規(guī)劃制度規(guī)劃制度規(guī)劃錄用錄用保持保持發(fā)展發(fā)展考評考評調(diào)整調(diào)整企業(yè)的發(fā)展企業(yè)的發(fā)展員工的發(fā)展員工的發(fā)展崗位研究崗位研究供求平衡供求平衡 某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產(chǎn)體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產(chǎn)200200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論正在討論2010-20142010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負(fù)責(zé)起草該年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小

33、組成員小章交代，規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測之前，先組織一次全面深入的調(diào)在進行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做好準(zhǔn)備。好準(zhǔn)備。案例分析案例分析請根據(jù)本案例，回答以下問題：請根據(jù)本案例，回答以下問題： （1 1）該公司在進行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時，可以采取哪些方）該公司在進行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時，可以采取哪些方法？法？（2 2）當(dāng)預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時，可以）當(dāng)預(yù)測到企業(yè)人力

34、資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力采取哪些措施解決人力 資源供不應(yīng)求的問題？資源供不應(yīng)求的問題？（1 1）企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的基本方法：）企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的基本方法： 人力資源信息庫人力資源信息庫 人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：a a技能清技能清單單 b b管理才能清單管理才能清單管理人員接替模型管理人員接替模型 馬爾可夫型馬爾可夫型（2 2）應(yīng)對企業(yè)人力資源短缺的措施：）應(yīng)對企業(yè)人力資源短缺的措施： 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位

35、。 如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。 如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)可以根據(jù)勞動法勞動法等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。 提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力的格局。人力的格局。 制

36、定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。工等。 制定聘用全日制臨時工計劃。制定聘用全日制臨時工計劃。何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。1111月中旬，公司要求人力資源月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在1212月初的月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交給何仁，并指出公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素：必須考慮和處理好

37、下列的關(guān)鍵因素：-公司的現(xiàn)狀。公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850850人，文秘和行政職員人，文秘和行政職員5656人，工程技術(shù)人員人，工程技術(shù)人員4040人，中層與基層管理人員人，中層與基層管理人員3838人，銷售人員人，銷售人員2424人，高層管理人員人，高層管理人員1010人人-統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達8%8%，銷售人員離職率，銷售人員離職率6%6%，文職人員離職率為，文職人員離職率為4%4%，工程技術(shù)人員離職率，工程技術(shù)人員離職率為為3%3%，中層與基層管理人員離職率為，中層與基層管理

38、人員離職率為3%3%，高層管理人員的離職率只有，高層管理人員的離職率只有1%1%，預(yù)計明年不會有大的改變。，預(yù)計明年不會有大的改變。-按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加劃，文職人員要增加10%10%，銷售人員要增加，銷售人員要增加15%15%，工程技術(shù)人員要增加，工程技術(shù)人員要增加6%6%，而生產(chǎn)及維修工人要增加，而生產(chǎn)及維修工人要增加5%5%，高層、中層和基層管理人員可以不，高層、中層和基層管理人員可以不增加。增加。 （1 1）要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，）要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。 （2 2）假設(shè)你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃？）假設(shè)你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃？明年人員補充規(guī)劃明年人員補充規(guī)劃現(xiàn)有人員數(shù)量；現(xiàn)有人員數(shù)量； 可能離職人員數(shù)量；可能離職人員數(shù)量；預(yù)測期人員總需求；預(yù)測期人員總需求；必須增補人員數(shù)量。必須增補人員數(shù)量。（2 2）人力資源規(guī)劃的