企業(yè)四種工資制度的比較分析

1、企業(yè)四種工資制度的比擬分析企業(yè)四種工資制度的比擬分析工資制度是根據(jù)國家法律和政策制定的，同時(shí)也表達(dá)著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、生 產(chǎn)經(jīng)營狀況、 崗位性質(zhì)和自身的人員素質(zhì)狀況等。 根據(jù)員工工資構(gòu)成的不同， 可 以將企業(yè)的工資制度劃分為崗位工資制、 技能工資制、 績效工資制和構(gòu)造工資制 四種模式，下面分別對這四種根本模式進(jìn)展比擬分析。崗位工資制崗位工資制是以員工在企業(yè)中擔(dān)任的職位和崗位為根底確定工資等級和工 資標(biāo)準(zhǔn)、 進(jìn)展工資支付的工資制度。 它的最大特點(diǎn)是“對崗不對人， 工資水平 的差異來源于員工崗位的不同， 在一樣崗位上工作的員工， 獲得一樣的工資。 崗 位工資制包括崗位等級工資制和崗位薪點(diǎn)工資制兩種類型

2、。實(shí)行崗位工資制的前提實(shí)行崗位工資的前提是有科學(xué)、 嚴(yán)密的崗位分析， 并以此為根底進(jìn)展嚴(yán)格的 崗位評價(jià)， 按照崗位評價(jià)的結(jié)果將崗位進(jìn)展等級排列。 因此企業(yè)往往是根據(jù)員工 所在崗位以及該崗位勞動(dòng)責(zé)任輕重、 勞動(dòng)強(qiáng)度大小和勞動(dòng)條件好差等因素進(jìn)展崗 位評價(jià)和崗位排序，然后確定崗位工資，可以一崗一薪，也可以一崗數(shù)薪。崗位工資制比擬適用于部門與崗位之間責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)。崗位工資制的優(yōu)缺點(diǎn) 崗位工資制的優(yōu)點(diǎn)是較準(zhǔn)確地反映員工工作的質(zhì)量和數(shù)量， 易于操作，只要 崗位評價(jià)合理， 一定程度上能夠調(diào)發(fā)動(dòng)工的勞動(dòng)積極性； 有利于貫徹同工同酬的 原那么，激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心； 有利于按職位系列進(jìn)展工資管理，

3、 使責(zé)、 權(quán)、利有機(jī)地結(jié)合起來。崗位工資制的缺點(diǎn)是無法反映在同一崗位上工作的員工因技術(shù)、 能力和責(zé)任 心不同而引起的奉獻(xiàn)差異； 鼓勵(lì)“官本位， 使得由于職位的缺乏而不能及時(shí)得 到晉升的員工產(chǎn)生不公平感。 加之如今的組織構(gòu)造趨于扁平化， 員工的提升時(shí)機(jī) 更趨減少，職位的鼓勵(lì)作用因之大大降低了。難點(diǎn)及對策使用職位點(diǎn)值或按工資等級把職位分類， 工人的職位被嚴(yán)格確定并對應(yīng)著假 設(shè)干點(diǎn)值， 這意味著員工從一個(gè)崗位流動(dòng)到另一個(gè)崗位就比擬困難， 不利于提高 工人的流動(dòng)性， 因此， 在許多企業(yè)中， 員工工資只同他們的技術(shù)水平而不是同他 們所從事的具體工作掛鉤。技能工資制有一種可取代傳統(tǒng)職位評價(jià)方式的方案， 即

4、根據(jù)技能或知識確定工資， 這就 是技能工資制。 技能工資制強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工的個(gè)人能力提供工資， 而且只有確定員 工到達(dá)了某種技術(shù)能力標(biāo)準(zhǔn)以后， 才能對員工提供與這種能力相對應(yīng)的工資。 技 能工資制包括技術(shù)工資制和能力工資制兩種類型。實(shí)行技能工資制的前提技能工資制要求企業(yè)要有一種比擬開放、 富于團(tuán)隊(duì)精神且有利于員工參與的 企業(yè)文化， 這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。 因此企業(yè)在 決定采用技能工資時(shí)， 應(yīng)考慮企業(yè)文化、 經(jīng)營目標(biāo)、崗位與人員構(gòu)造等幾個(gè)因素。 除此之外，還需要做好如下工作：第一，明確對員工的技能要求，增加員工獲得 工資的可能性， 從而提高員工學(xué)習(xí)新技能的積極性； 第二，

5、 制定實(shí)施與技能工資 制度配套的技能評估體系， 以檢驗(yàn)員工是否具有獲得某種工資的資格； 第三，將 工資方案與培訓(xùn)方案相結(jié)合，給員工學(xué)習(xí)新技術(shù)、新知識的時(shí)機(jī)。技能工資制的適用范圍比擬窄， 只適用于技術(shù)復(fù)雜程度高、 勞動(dòng)熟練程度差 異大的企業(yè)， 或者是處在困難期， 急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)， 以及提倡員工 參與管理的企業(yè)。技能工資制的優(yōu)缺點(diǎn)技能工資制適應(yīng)了一般員工的價(jià)值觀， 能有效調(diào)發(fā)動(dòng)工學(xué)習(xí)新知識、 掌握新 技能的積極性；并通過鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)各種技能和在各職系流動(dòng)來培養(yǎng)員工的流動(dòng) 性；提高了員工素質(zhì)，增加了組織人員安排的靈活性，支持了扁平型組織構(gòu)造。但是，技能工資制強(qiáng)調(diào)按照員工精通要求掌握的技術(shù)

6、， 忽略了員工工作績效 與能力的實(shí)際發(fā)揮程度之間的聯(lián)系；易造成組織直接勞動(dòng)本錢和培訓(xùn)本錢的增 加；操作比擬復(fù)雜，如技能認(rèn)證較麻煩、將能力量化衡量非常困難。難點(diǎn)及對策：諸如工程師和科學(xué)家之類的專業(yè)人員的報(bào)酬主要用于鼓勵(lì)他們的創(chuàng)造性和 解決問題的能力， 報(bào)酬因素難以比擬和衡量， 知識和應(yīng)用知識的技巧很難量化和 測量。多數(shù)企業(yè)采用市場定價(jià)的方法來評價(jià)專業(yè)職位。 企業(yè)通過市場確定專業(yè)職 位的報(bào)酬水平， 建立基準(zhǔn)職位的價(jià)值體系， 由此建立這些基準(zhǔn)職位和其它專業(yè)職 位的薪酬水平?？冃ЧべY制對改善員工地位和參與管理方案的日益重視， 導(dǎo)致獎(jiǎng)金和績效工資方案的復(fù) 興?？冃ЧべY制是以員工的工作業(yè)績?yōu)楦字Ц豆べY，

7、 支付的主要依據(jù)是工作業(yè) 績和勞動(dòng)效率， 員工工資與績效直接掛鉤， 隨績效而浮動(dòng)。 最常見形式有計(jì)件工 資制、銷售提成制。實(shí)行績效工資制的前提在實(shí)際應(yīng)用中，績效的定量不易操作， 這使得績效工資制的根底缺乏公平性。 因此，實(shí)行績效工資制的前提是由員工參與績效目標(biāo)的制定和績效評價(jià)方法的選 擇，并重視績效結(jié)果的溝通。 否那么， 一旦員工認(rèn)為績效評價(jià)的方式方法并非公 平而準(zhǔn)確的，整個(gè)工資制度就有崩潰的危險(xiǎn)。另外，為了有效控制報(bào)酬本錢，還 需對績效評價(jià)等級的分布特別關(guān)注?？冃ЧべY制適用于以下類型的企業(yè)或部門： 工作任務(wù)飽滿， 有超負(fù)荷工作的 必要；績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等?？冃Ч?/p>

8、資制的優(yōu)缺點(diǎn)績效工資制的顯著優(yōu)點(diǎn)是鼓勵(lì)效果好， 可以削減本錢改良業(yè)績； 但易助長員 工的短期行為，使員工只重視眼前效益，不重視長期開展，沒有學(xué)習(xí)新知識、新 技能的動(dòng)力； 過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績， 不重視與人合作和交流， 不適合合作性強(qiáng)的復(fù) 雜性工作。難點(diǎn)及對策：在實(shí)際應(yīng)用中， 基層管理人員計(jì)算績效加薪時(shí)， 傾向于盡量縮小員工加薪額 度之間的差距， 多數(shù)員工最終獲得同樣水平的加薪， 削弱績效工資的成效。 實(shí)施 績效工資制時(shí)，要切實(shí)根據(jù)員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)調(diào)整薪水， 杜絕把獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)化為福利。計(jì)件工資制傾向于在相當(dāng)專業(yè)化的職位實(shí)施， 但是工人每天周而復(fù)始地重復(fù) 大致一樣的工作， 只關(guān)注產(chǎn)品產(chǎn)量， 漠視提高產(chǎn)品質(zhì)

9、量和進(jìn)展職位輪換， 在這些 職位引進(jìn)新技術(shù)或革新生產(chǎn)過程的嘗試失敗的可能性很大。 這促使企業(yè)采用班組 鼓勵(lì)方案或利潤分享方案，鼓勵(lì)改良產(chǎn)品質(zhì)量和提高生產(chǎn)效率。構(gòu)造工資制構(gòu)造工資制也稱多元工資制、 分解工資制和組合工資制， 是把影響和決定員 工工資的各種主要因素分解開來，分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、崗位、工齡 等因素確定工資額。 構(gòu)造工資制的工資構(gòu)造使員工在各個(gè)方面的勞動(dòng)付出都有與 之對應(yīng)的工資，員工只要在某一個(gè)因素上比別人出色，都能在工資上反映出來。 它代表著我國企業(yè)工資制度的改革方向，目前已被越來越多的企業(yè)所采用。實(shí)行構(gòu)造工資制的前提根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，構(gòu)造工資制中的工資工程和比例也

10、不盡一樣。 因此，實(shí)行構(gòu)造工資制的前提是如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況， 合理確定構(gòu)造工資中 各工資單元及其相對權(quán)重。在企業(yè)實(shí)際工資管理中， 單純采用以績效為導(dǎo)向的工資構(gòu)造或者以工作為導(dǎo) 向的工資構(gòu)造或者以能力為導(dǎo)向的工資構(gòu)造的情況并不多， 總是把幾種體系結(jié)合 起來，揚(yáng)長避短。因此，構(gòu)造工資制適用于各種類型的企業(yè)。構(gòu)造工資制的優(yōu)缺點(diǎn)構(gòu)造工資制吸收了前面幾種工資制度的長處，全面考慮了員工對企業(yè)的投 入，有較強(qiáng)的靈活性、適應(yīng)性，有利于合理安排企業(yè)內(nèi)部各類員工的工資關(guān)系， 能夠有效地調(diào)動(dòng)各方面員工的工作積極性， 充分發(fā)揮工資的鼓勵(lì)功能， 但工資構(gòu) 造的設(shè)計(jì)和管理比擬復(fù)雜。難點(diǎn)及對策：企業(yè)在應(yīng)用構(gòu)造工資制時(shí)， 確定工資構(gòu)造及相對權(quán)重是難點(diǎn)和重點(diǎn)， 不科學(xué) 的工資構(gòu)造無法起到鼓勵(lì)和引導(dǎo)作用， 使員工產(chǎn)生不公平感， 進(jìn)而消極怠工。 因 此，工