工程項目管理工程項目管理體制課后習(xí)題答案

1、3、工程項目管理體制1、簡述我國工程項目管理的發(fā)展歷史。1986年國務(wù)院提出要把建筑業(yè)管理體制改革和學(xué)習(xí)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗放 在一起思考的要求，引進和借鑒國外項目管理的先進做法， 經(jīng)歷了探索研究、試 點推廣、深化完善和提升規(guī)范四個階段，使我國建筑業(yè)企業(yè)管理體制發(fā)生了三個 明顯變化：1）建筑業(yè)企業(yè)的任務(wù)攬取方式發(fā)生了變化：由過去按企業(yè)企有規(guī)模、專業(yè)類別 和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)狀況分配任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)通過工程招投標(biāo)和市場競爭攬取 任務(wù)，并按建設(shè)工程項目的大小、類別調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和管理方式，以適應(yīng)工 程項目管理的需要；2）建筑業(yè)企業(yè)的責(zé)任關(guān)系發(fā)生了明顯變化： 由過去企業(yè)注重與上級行政主管部 門的豎向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)

2、系，轉(zhuǎn)變?yōu)楦幼⒅貙I(yè)主和投資者負(fù)責(zé)的責(zé)任關(guān)系；3）建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化：由過去的部門分割、行業(yè)壟斷、地區(qū)保 護，轉(zhuǎn)變?yōu)榭绲貐^(qū)、跨部門、跨行業(yè)、遠離基地攬取并完成施工任務(wù)。這三個深刻變化標(biāo)志著中國建筑市場已初步形成， 建設(shè)工程項目管理方法已被逐 漸全面采用，并開始取得了成果。1）魯布革工程的項目管理經(jīng)驗最核心的是把競爭機制引入工程建設(shè)領(lǐng)域，實行工程招標(biāo)投標(biāo)制；工程建設(shè)項目實行全過程總承包方式和項目管理；施工現(xiàn)場的管理機構(gòu)和作業(yè)隊伍精干高效科學(xué)組織施工，采取先進的施工技術(shù)和施工方法，講求綜合經(jīng)濟效益2）項目法施工與工程項目管理：1987年，建設(shè)部提出了在全國推行“項目法施 工”，包括經(jīng)

3、營機制的轉(zhuǎn)換和加強工程項目管理；3）從項目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證到建造師職業(yè)資格4）大力推進工程項目管理規(guī)范化5）具有中國特色的建設(shè)工程項目管理基本框架工程項目管理的主要特征是：動態(tài)管理、優(yōu)化配置、目標(biāo)控制、節(jié)點考核工程項目管理的運行機制是“總部宏觀調(diào)控，項目委托管理，專業(yè)施工保障，社會力量協(xié)調(diào)”工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)要處理好“兩層分離、三層關(guān)系” ，即管理層與作業(yè) 層分離；項目層次和企業(yè)層次的關(guān)系，項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表的關(guān)系， 項目經(jīng) 理部與勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系；工程項目管理要推行主體“二制建設(shè)”，即項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制；工程項目管理的基本內(nèi)容是“四控制、三管理、一協(xié)調(diào)”，即進度、成本。質(zhì)量。

4、安全控制；現(xiàn)場、信息、合同管理、組織協(xié)調(diào)。工程項目管理的管理目標(biāo)是四個一：一套新方法、一支新隊伍、一代新技術(shù)、 一批好工程。2、簡述工程項目各參與方的項目管理的主要內(nèi)容政府有關(guān)部門監(jiān)督管理監(jiān)督管理圖3T工程項目管理體制結(jié)構(gòu)承包商監(jiān)理單位監(jiān)督管理業(yè)主方的項目管理:業(yè)主是項目的責(zé)任人，他對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，所以業(yè)主方的工程項目管理是全過 程的，包括項目的決策階段、實施階段和運營階段的各個環(huán)節(jié)。 在實施階段的主 要目標(biāo)是投資、質(zhì)量、進度，主要工作是組織協(xié)調(diào)、合同管理、投資控制、質(zhì)量 控制、進度控制、信息管理。設(shè)計方的項目管理:是指設(shè)計單位在接受業(yè)主委托后，以設(shè)計合同約定的工作目標(biāo)以及責(zé)任義務(wù)作為 管理

5、的對象、內(nèi)容和條件所實施的管理活動。設(shè)計項目管理從設(shè)計方的角度看， 是以履行工程設(shè)計合同和實現(xiàn)設(shè)計單位經(jīng)營目標(biāo)為目的，它在地位、作用和利益追求上與項目業(yè)主不一樣，但是它是項目設(shè)計階段項目管理的主要內(nèi)容。 項目業(yè) 主通過設(shè)計方簽訂合同、通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督，依靠設(shè)計方的設(shè)計項目管理貫徹業(yè)主 的建設(shè)意圖和實施設(shè)計階段的投資、 質(zhì)量和進度控制。設(shè)計方通過有效的項目管 理實現(xiàn)以最低的成本完成業(yè)主滿意的設(shè)計產(chǎn)品，以實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標(biāo)。施工方的項目管理:是指建設(shè)施工企業(yè)以施工合同界定的工程范圍和要求為內(nèi)容和條件所進行的項 目管理。主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部， 管理的客體是具體的施工對 象、施工活動以及

6、相關(guān)的生產(chǎn)要素。主要內(nèi)容包括：組織的建立和協(xié)調(diào)，施工項目管理規(guī)劃、目標(biāo)控制、合同管理、 信息管理。工程總承包方的項目管理：當(dāng)工程項目采用設(shè)計 -施工一體化承包模式時,由工 程總承包公司根據(jù)承包合同的工作范圍和要求對工程的設(shè)計、 施工階段進行一體 化管理。業(yè)主方的項目管理工程總承包方的項目管理項目決項目運工程咨詢（監(jiān)理）決策階段運營階段實施階段3、簡述工程項目管理的任務(wù)1）項目組織的建立2）組織協(xié)調(diào)：是項目管理的重要職能，是實現(xiàn)項目目標(biāo)必不可少的方法和手段。 協(xié)調(diào)就是聯(lián)結(jié)、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動及力量。協(xié)調(diào)管理在美國項目管理中 成為“界面管理”，包括：人員/人員界面、系統(tǒng)/系統(tǒng)界面、系統(tǒng)/環(huán)境界面

7、 人 員/系統(tǒng)界面 人員/環(huán)境界面 環(huán)境/環(huán)境界面。3）合同管理：主要是指對與項目相關(guān)的各類合同的定力和履行過程的管理，項 目的實施過程就是合同的訂立和履行的過程。業(yè)主方的合同管理主要包括： 合同結(jié)構(gòu)的策劃、訂立前管理、履行管理。承包方的合同管理主要包括：簽 訂管理、履行管理、合同索賠管理。4）目標(biāo)控制：主要任務(wù)有兩個方面，一是把計劃執(zhí)行情況與計劃目標(biāo)進行比較， 找出差異，對比較的結(jié)果進行分析，排除產(chǎn)生差異的原因，使整體目標(biāo)得以 實現(xiàn)，稱為被動控制；二是預(yù)先找出項目目標(biāo)的干擾因素，預(yù)先控制中間結(jié) 果對計劃目標(biāo)的偏離，以保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)，稱為主動控制。5）風(fēng)險管理6）信息管理：是指對工程項目的

8、各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與 使用等一系列工作的總稱。重要環(huán)節(jié)是信息的獲取、傳遞、處理和存儲。4、工程項目管理委托的模式有哪些？各有什么特點？一、業(yè)主自行組織工程項目管理機構(gòu)?業(yè)主自行組織項目管理機構(gòu)進行全過程項目管理，項目完成后，項目管理機構(gòu)即解散。由于項目管理機構(gòu)是臨時的，所有往往缺乏經(jīng)驗，不利于項 目目標(biāo)的實現(xiàn)。二、委托咨詢企業(yè)協(xié)助業(yè)。講行項目管理?咨詢工程師或監(jiān)理工程師長期從事工程項目的咨詢或管理工作，具有豐富的工程管理經(jīng)驗。因此，該模式有利于保證工程質(zhì)量和工期， 有利于節(jié)省 投資。三、設(shè)計一招標(biāo)一建造模式（D-B-B模式）?國際上最為通用的模式，世行援助或貸款項目、FID

9、IC施工合同條件和我國的工程項目法人責(zé)任制等都采用這種模式。該模式的特點是：建設(shè)單位進行工程項目的全過程管理，將設(shè)計和施工過程通過招標(biāo)發(fā)包給設(shè)計單位 和施工單位完成。施工過程中，業(yè)主代表、施工總承包商、監(jiān)理工程師一 起對工程項目進行成本、進度、質(zhì)量和安全的控制與管理。?工程項目的實施是按順序進行，一個階段的工作結(jié)束后，后一個階段的工 作才能開始。四、建設(shè)管理模式 （CM模式）Construction Management是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“ Fast Track組織方式來協(xié)調(diào)設(shè)計和進行施 工管理的一種工程項目管理模式。特點：1）采用FT組織模方式，邊設(shè)計邊招標(biāo)邊施工，縮短工程建設(shè)

10、工期2）由于管理工作的相對復(fù)雜性，業(yè)主需要委托一個CM單位來承擔(dān)管理的角色。 CM單位的基本屬性是承包商，而不是咨詢單位，可以直接參與施工活動。3）計價方式采用成本加利潤的方式（由于簽約時設(shè)計還沒有結(jié)束，因此 CM合 同價既不采用總價合同，也不采用單價合同）類型：包括代理型和非代理型非代理型：由CM單位直接進行分包的發(fā)包，并由 CM單位直接與分包商簽訂分 包合同。當(dāng)實際工程成本超過目標(biāo)值時，超過部分的費用由CM單位承擔(dān)。代理型：CM單位不負(fù)責(zé)進行分包的發(fā)包，與分包的合同由業(yè)主直接簽訂。具有 以下特點：a）合同的數(shù)量多，合同管理量以及組織協(xié)調(diào)工作量也增大；b）風(fēng)險較小，CM單位不向業(yè)主收取CM

11、fee；c）在設(shè)計階段就介入項目，與設(shè)計單位的協(xié)調(diào)關(guān)系也相同（和非代理型一樣）二種類型的最大區(qū)別在于CM單位是否與分包商簽訂分包合同施工圖設(shè)計得在擴初123招標(biāo).in in*:施工“123時間(-)非代理型 CWNon-Ageacy)一 主 一|(三)代理型(CMAgency)供箕商分料商工.”包商供貨商W供貨商1業(yè)主五、委托項目管理模式?由業(yè)主委托專業(yè)機構(gòu)（咨詢公司或項目管理公司）代表業(yè)主進行項目管理， 這是國際工程項目管理的一種新的趨勢。?委托項目管理的兩種方式：項目管理服務(wù)（PM）和項目管理承包（PMC） PMC模式是PM模式的延伸和發(fā)展，在PM模式的基礎(chǔ)上增家了工程初步 設(shè)計等工作，工

12、作范圍更廣泛，對 PMC承包人的能力要求更高。六、PPP建設(shè)模式 （public-private-partnership）?利用私人或私有機構(gòu)的資金、人員、設(shè)備、技術(shù)和管理等優(yōu)勢，從事公共 項目的開發(fā)、建設(shè)、經(jīng)營的建設(shè)模式。在項目開發(fā)過程中，私營企業(yè)或私 有機構(gòu)組建的項目公司在合同許可期限內(nèi)， 集項目的建設(shè)、經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)于 一體。（泛指公共部門與私人部門為提供公共產(chǎn)品或服務(wù)而建立的各種 合作關(guān)系）內(nèi)涵：a） PPP是一種新型的項目融資模式b）可以使民營資本更多地參與到項目中，以提高效率，降低風(fēng)險c）可以在一定程度上保證民營資本“有利可圖”d）在減輕政府初期建設(shè)投資負(fù)擔(dān)和風(fēng)險的前提下，提高城市基礎(chǔ)

13、設(shè)施項目的服務(wù)質(zhì)量。七、伙伴合同模式（合作管理模式）?伙伴合同并不能作為一種獨立的工程項目管理模式， 而是與其他模式結(jié)合 采用。?伙伴合同需要工程項目參與各方共同簽署， 包括發(fā)包人、總承包商、分包 商、設(shè)計單位、咨詢單位和主要材料設(shè)備供應(yīng)商等。5、項目總承包的模式有哪些？各有什么特點？目程序總承包諭項目決策初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖 設(shè)計材料設(shè)備 采購施工安裝試運行交鑰匙設(shè)計一米購一施工設(shè)計一施工設(shè)計一采購采購一施工施工總承包二，工程項目總承包模式工程業(yè)主1總承包EPC合同工程項目總承包單位（分包合同）總承包方自行設(shè)計與施工部分設(shè)計分包部分派工分包部分材料供應(yīng)商1）設(shè)計一采購一施工總承包模式 EP

14、CEngineering-Procurement-Construction工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工和試運行服務(wù) 等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期和造價全面負(fù)責(zé)。2）交鑰匙總承包模式Turnkey與EPCffi比，承包范圍更大，工期更穩(wěn)定，合同總價更固定，承包商風(fēng)險更大， 合同價相對較高。3）設(shè)計一施工總承包模式DB Design-Build有效地避免了設(shè)計與施工分離所產(chǎn)生的建設(shè)周期長，不利于設(shè)計優(yōu)化、設(shè)計不考 慮施工的可行性、施工者機械地按圖施工等弊端，有利于設(shè)計優(yōu)化。節(jié)省投資、 縮短周期、提高效益。DB承包商承包的時間越早，風(fēng)險越大；承包的時間越晚，

15、設(shè)計與施工結(jié)合而產(chǎn)生的優(yōu)勢就越弱。4）設(shè)計一采購總承包模式 EPEngineering- Procurement是將設(shè)計與采購結(jié)合，由EP總承包商承包。5）采購一施工總承包模式 PCProcurement Construction將采購與施工結(jié)合，由PC總承包商承包6、施工任務(wù)委托的模式有哪些？各有什么特點？1）平行發(fā)包模式（分別發(fā)包）可以縮短整個項目工期；由于項目任務(wù)的細分，可以節(jié)省投資；業(yè)主分別與各承 包方簽訂合同，合同數(shù)量眾多，業(yè)主方的合同管理困難；業(yè)主的組織協(xié)調(diào)、管理 工作量增大，要求業(yè)主有很強的專業(yè)管理能力和管理經(jīng)驗。、平行發(fā)包模式業(yè) 主設(shè)備供應(yīng)育村樹供a有埴工單位。施工單位d設(shè)計單

16、位B設(shè)計單EA三、設(shè)計.施工總分包模式（設(shè)計分售金叫（施工分包合同）設(shè)計分包C設(shè)計分包B設(shè)計分包A2）設(shè)計、施工總分包模式（廣泛采用）業(yè)主將工程項目設(shè)計和施工任務(wù)分別發(fā)包給一個設(shè)計總承包單位和一個施工總承包單位，并分別與設(shè)計和施工總包單位簽訂承包合同。 是建筑業(yè)中廣泛采用的 一種模式。特點：有利于項目業(yè)主對項目投資的控制， 便于業(yè)主進行工程質(zhì)量的控制， 但業(yè) 主的協(xié)調(diào)和管理工作量增加，容易造成設(shè)計方案與實際施工條件脫節(jié)， 忽視施工 的可能性和經(jīng)濟性。3）施工總承包管理模式業(yè)主與某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個建設(shè)項目的施工組織與管理7、施工總承包管理模式的特點有哪

17、些？與施工總承包模式的不同點是什么？ 施工總承包管理模式 Managing Contractor MC不同于施工總承包模式。業(yè)主與某 個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個建設(shè)項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程施工需要再進行分包的招標(biāo)與發(fā)包，把具體施工任務(wù)分包給分包商來完 成。但如果施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者 由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。四、施工總承包管理模式誑計單位施工做承包

18、管理單位.分包商分包商供應(yīng)商供應(yīng)商施工總承包管理模式(1)*比為業(yè)行采購山丹色工部打號哄應(yīng)n艮分供應(yīng)曲1分獨的ft分tt商2分泣飛施工總承包管理模式(2)8、什么是CM模式？ CM單位的主要任務(wù)是什么？ CM合同價包括那些費用？ 建設(shè)管理模式（CM 模式）Construction Management是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“ Fast Track組織方式來協(xié)調(diào)設(shè)計和進行施 工管理的一種工程項目管理模式。CM單位的服務(wù)內(nèi)容主要包括對設(shè)計技術(shù)、經(jīng)濟的咨詢；施工前期和施工階段進 度控制；施工費用（造價）控制；對分包施工質(zhì)量控制；施工單位管理與協(xié)調(diào)； 工程信息檔案資料管理；零星工程和業(yè)主指定的臨時工作等。計價方式：由于簽約時設(shè)計還沒有結(jié)束，因此 CM合同價既不采用總價合同，也 不采用單價合同，而是采用成本加利潤的方式。CM單位向業(yè)主收取其工作成本, 再加上一定比例的利潤。CM單位不賺總包與分包之間的差價，他與分包商的合 同價對業(yè)主是公開的。9、為什么建設(shè)項目的實施要進行政府監(jiān)督？從哪些方面進行監(jiān)督？政府建設(shè)主管部門不直