生鮮食品采購流程管理原則

1、生鮮食品物流總程序采購訂單訂貨質(zhì)檢收貨儲(chǔ)存加工處理包裝陳列銷售退貨顧客購買內(nèi)部轉(zhuǎn)用 損耗程序解釋：*采購訂單：商場(chǎng)或總部發(fā)出的向供應(yīng)商訂購商品的訂單；*訂貨：商場(chǎng)或總部向供應(yīng)商進(jìn)行商品訂購的過程；*質(zhì)檢收貨：生鮮食品在收貨部進(jìn)行收貨、質(zhì)量檢查的的過程；*儲(chǔ)存：食品儲(chǔ)藏的過程；*加工處理：食品在銷售前進(jìn)行的加工處理過程；*包裝陳列：食品銷售前的打包、擺放的過程；*退貨：貨物退給供應(yīng)商；*顧客購買：商品被顧客購買；*內(nèi)部轉(zhuǎn)用：一部門（商店）的商品調(diào)轉(zhuǎn)到另一部門（商店）；*損耗：報(bào)廢、丟棄、損耗的商品。庫存控制采購人員對(duì)于自己負(fù)責(zé)的商品，必須注意其庫存控制， 任何一項(xiàng)的庫存都有其原因，采購必須仔細(xì)分

2、析高庫存的原因。一、理想庫存理想庫存是能夠支持高銷售的最低庫存量，何謂最低庫存量，就是沒有滯銷或多余的庫存，一切庫存都會(huì)在預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)內(nèi)銷售完畢。二、采購人員如何分析控制庫存過高1）堅(jiān)持采購金額預(yù)算制2）評(píng)估周轉(zhuǎn)天數(shù)是否超過標(biāo)準(zhǔn)3）由經(jīng)驗(yàn)判斷：采購人員至賣場(chǎng)巡視發(fā)現(xiàn)異常庫存，進(jìn)行跟蹤處理4）由電腦報(bào)表中得知5 ）避免部分商品周轉(zhuǎn)量大，周轉(zhuǎn)天數(shù)降低而疏忽對(duì)于滯銷品處理。6）與營(yíng)運(yùn)主管研究庫存卡之訂貨狀況是否合理7）月底盤點(diǎn)前發(fā)現(xiàn)過多庫存應(yīng)與營(yíng)運(yùn)主管研究退貨動(dòng)作大幅降低庫存。8）庫存過高，有很大比例是從促銷期過后留下來之品項(xiàng)，采購應(yīng)與廠商聯(lián)系促銷結(jié)束后的退貨事宜。9）采購人員應(yīng)該了解是否因售

3、價(jià)過高造成滯銷而庫存過高10 ）采購人員在下特別訂單（廠商的一次性商品）時(shí)，除價(jià)格便宜外，還要注意：商品品質(zhì)、保質(zhì)期是否臨近（或已過期）、式樣是否過時(shí)、售后服務(wù)狀況、市面上是否有同樣商品 出售，而售價(jià)比我們更低。特別訂單是一次性的大單，采購決定進(jìn)貨以后，如有不測(cè)，很快 取消，所以采購必須慎重考慮，以免成為滯銷庫存。采購策略一、什么是商品條形碼？商品條形碼是商品信息的符號(hào)，通過電子掃描，可以讀取該商品的產(chǎn)地及商 品的相關(guān)信息。有 EAN和UPC兩種，中國(guó)采取的是 EAN制，有13位碼和8位碼兩種。女口： 6901236370476 ，前三為數(shù)字表示生產(chǎn)國(guó)家，"690"是指中國(guó)

4、制造，四到七位是廠商代碼，"1236"即是該廠家的代碼，八到十二位數(shù)字是產(chǎn)品編碼，最后一位是檢驗(yàn)碼。二、什么是ABC分析法？在某類產(chǎn)品市場(chǎng)中，排名較前的20%商品項(xiàng)目通常占總銷售額的75%，我們稱之為A類商品； 另外有40%的商品項(xiàng)目占銷售額的 20%，我們稱之為 B類商品； 剩下的40% 的商品項(xiàng)目只占銷售額的 5%，我們稱之為 C類商品。 利用這樣的商品分類對(duì)商品進(jìn)行分 析的方法，就叫做 ABC分析法。三、最理想的商品規(guī)劃，是否應(yīng)以 A類商品為主呢1. 若除去B、C組商品，總銷售量會(huì)滑落 25% ；2. 而商場(chǎng)內(nèi)若除去 80%的商品項(xiàng)目，會(huì)使賣場(chǎng)看起來空空蕩蕩的，顯得該

5、店商品十分貧乏，雖然陳列架上以暢銷品為中心，但商品吸引人的氣勢(shì)就會(huì)全沒了，使顧客的購買欲低落。3. 即使只銷售A類暢銷品，仍能分出 ABC類商品。 所以，B、C類商品的配置仍有必要，因?yàn)橛?B、C類商品才能相對(duì)地產(chǎn)生 A組商品，B、C類商品有維持 暢銷品、確保店內(nèi)整體業(yè)績(jī)的功能。四、賣場(chǎng)的商品為什么一定要盡可能的豐富?1. 如果商品不齊全，客人買不到想要的商品，則客人購買的機(jī)率就會(huì)降低，即使有很多客人上門，但空手回去的客人也多。2. 如果陳列的商品太少，超市的氣勢(shì)低弱，就無法引起顧客的購買欲，也就減少了購買行動(dòng)的機(jī)率。 由于店內(nèi)商品太少，可供顧客選擇的商品少，客人流動(dòng)會(huì)比較迅速，降低了顧客在店

6、內(nèi)游走、停駐目光的機(jī)率，使本來打算買東西的客人，無意中忘了買就回家了，也減少了顧客購買的機(jī)會(huì)。如何成為談判高手談判技巧是采購人員的利器。談判高手通常都愿意花時(shí)間去研究這些技巧，以求事半功倍，下列談判技巧值得超市采購人員研究：談判前要有充分的準(zhǔn)備：知已各彼，百戰(zhàn)百勝，成功的談判最重要的步驟就是要先有充分的 準(zhǔn)備。采購人員的商品知識(shí)，對(duì)市場(chǎng)及價(jià)格的了解，對(duì)供需狀況的了解，對(duì)本企業(yè)的了解， 對(duì)供應(yīng)商的了解，本企業(yè)所能接受的價(jià)格底線、目標(biāo)、上限、以及其他談判的目標(biāo)都必須先有所準(zhǔn)備，并列出優(yōu)先順序，將重點(diǎn)簡(jiǎn)短列在紙上，在談判時(shí)隨時(shí)參考，以提醒自己。談判時(shí)要避免談判破裂：有經(jīng)驗(yàn)的采購人員， 不會(huì)讓談判完全

7、破裂，否則根本不必談判，他 總會(huì)讓對(duì)方留一點(diǎn)退路，以待下次談判達(dá)成協(xié)議。沒有達(dá)成協(xié)議總比勉強(qiáng)達(dá)成協(xié)議好。只與有權(quán)決定的人談判：超市的采購人員接觸的對(duì)象可能有：業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)各級(jí)主管、經(jīng)理、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、或董事長(zhǎng)，看供應(yīng)商的規(guī)模大小而定。這些人的權(quán)限都不一樣。采購人員應(yīng)避免與沒權(quán)決定事務(wù)的人談判，以免浪費(fèi)自己的時(shí)間， 同時(shí)可避免事先將自身的立場(chǎng)透露給對(duì)方。談判之前，最好問清楚對(duì)方的權(quán)限。盡量在超市辦公室內(nèi)談判：在自己的公司內(nèi)談判除了有心理上的優(yōu)勢(shì)外,還可隨時(shí)得到其他同事、部門或主管的必要支援同時(shí)還可節(jié)省時(shí)間與旅行的開支。策略交換的需要：有經(jīng)驗(yàn)的采購人員知道對(duì)手的需要，在非原則的問題上盡

8、量滿足對(duì)方，然 后漸漸引導(dǎo)對(duì)方滿足采購人員自己的需要。必要時(shí)轉(zhuǎn)移話題：若買賣雙方對(duì)某一細(xì)節(jié)爭(zhēng)論不休，無法談攏，有經(jīng)驗(yàn)的采購人員會(huì)轉(zhuǎn)移話題，或喝個(gè)茶暫停，以緩和緊張氣氛。盡量以肯定的語氣與對(duì)方談話：否定的語氣容易激怒對(duì)方，讓對(duì)方?jīng)]有面子，談判因而難以進(jìn)行。故采購人員應(yīng)盡量肯定對(duì)方，稱贊對(duì)方，給對(duì)方面子因而對(duì)方也會(huì)愿意給面子。盡量成為一個(gè)好的傾聽者 ：一般而言，業(yè)務(wù)人員總是認(rèn)為自己是能言善道，比較喜歡講話。采購人員知道這一點(diǎn)應(yīng)盡量讓他們講，從他們的言談及肢體語言之中，采購人員可聽出他們優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn)，也可了解他們的談判立場(chǎng)。盡量為對(duì)手著想：談判不需要趕盡殺絕、 毫不讓步。事實(shí)證明，大部分成功的采購談判

9、都是 要在彼此和諧的氣氛下進(jìn)行才可能達(dá)成。人都是愛面子的，任何人都不愿在威脅的氣氛下談判，保持供應(yīng)商良好的合作關(guān)系是采購人員的重要職責(zé)。以退為進(jìn)：有些事情可能超出采購人員的權(quán)限或知識(shí)范圍，采購人員不應(yīng)操之過急， 裝出自己有權(quán)或了解某事， 做出不應(yīng)作的決定， 此時(shí)不妨以退為進(jìn)，與主管或同事研究或弄清事實(shí) 情況后，再答復(fù)或決定也不遲， 畢竟沒有人是萬事通的。 草率倉促的決定大部分都不是很好 的決定，智者總是先深思熟慮，再作決定。不要誤認(rèn)為50/50最好：有些采購人員認(rèn)為談判的結(jié)果是50/50最好，彼此不傷和氣，這是錯(cuò)誤的想法。事實(shí)上，有經(jīng)驗(yàn)的采購人員總會(huì)設(shè)法為自己的公司爭(zhēng)取最好的條件。確定滯銷商品

10、的標(biāo)準(zhǔn)在零售店鋪日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，為了確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益， 必須確定一個(gè)操作性強(qiáng)的衡量滯銷商品的標(biāo)準(zhǔn)，以杜絕“人情商品”進(jìn)入賣場(chǎng)、“關(guān)系商品”占據(jù)貨架。常見的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有以下幾種: 以標(biāo)準(zhǔn)銷售額為衡量標(biāo)準(zhǔn)例如，根據(jù)本行業(yè)的統(tǒng)計(jì)資料，某種商品月平均銷售應(yīng)為4000元，某晶牌商品連續(xù)二個(gè)月的銷售額均低于2800元，就可以確定該商品為滯銷商品，將其淘汰出局。以標(biāo)準(zhǔn)銷售量為衡量標(biāo)準(zhǔn)例如，根據(jù)本零售店鋪的具體情況，碗裝方便面連續(xù)二個(gè)月的標(biāo)準(zhǔn)銷售量為600個(gè)，低于這一標(biāo)準(zhǔn)就可以將其列入滯銷商品，成為被淘汰的對(duì)象。以零售店鋪銷售排行榜名次為淘汰標(biāo)準(zhǔn)按照商品類別，每月都對(duì)貨架上的不同晶牌的同類商品的銷售情況進(jìn)

11、行遞減式排序，排名最后的6%為淘汰對(duì)象。運(yùn)用這一方法時(shí)，要考慮商品是否具有較強(qiáng)的季節(jié)性銷售特征，并且要考慮零售店鋪經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的產(chǎn)品線。有時(shí)為了實(shí)現(xiàn)零售店鋪“一次購足”的銷售功能，即便是滯銷商品也應(yīng)該有一定的陳列面積，這類商品主要用來招徠、吸引顧客，使顧客產(chǎn)生連帶購買行為采購談判中較常見的異議應(yīng)對(duì)方法如果采購人員充分研究談判的技巧及異議的處理原則，采購人員將發(fā)現(xiàn)下列常有的異議可順利地化解。(1 )我們?nèi)绻蛢r(jià)賣給你們，對(duì)原有的經(jīng)銷商或客戶無法交待。(2 )你們的售價(jià)太低，會(huì)影響其他商場(chǎng)的銷售意愿。(3)這個(gè)價(jià)格已經(jīng)是最低的，不可能再低了，這已經(jīng)接近成本了。(4 )我們無法再給其它的折扣了，再給就虧

12、本了。(5 )我們沒有廣告預(yù)算可以贊助你們的快訊。(6 )我們無法生產(chǎn)其他的包裝。（7 ）我們給誰的價(jià)格都一樣。（8 ）我們公司的制度不可能配合你們的作業(yè)。（9）我們從來不做促銷活動(dòng)，或我們不對(duì)連鎖店。（10）我們賣給你們這個(gè)價(jià)格是沒有售后服務(wù)的，我們也不能接受退貨，否則價(jià)格還要加一成。（11）我們沒有送貨的服務(wù)，我們的客戶都是自己來拉貨的。（12）我們必須貨到付款。（13） 我們不能更改包裝，如果改成掛鉤式的，每個(gè)要加5元。（14） 當(dāng)然采購人員在實(shí)際談判時(shí)，會(huì)聽到更多的異議，但是請(qǐng)記?。骸肮?yīng)商的異議，并非拒絕”，而是他真正的需求尚未明白表示出來，采購人員應(yīng)利用各種技巧，試探他真正的需求，

13、不要去回答自己所不了解的事情，以退為進(jìn)，進(jìn)而滿足供應(yīng)商真正的需求。2.1細(xì)分供應(yīng)商在供應(yīng)商管理中，首先要區(qū)別一般供應(yīng)商和戰(zhàn)略型供應(yīng)商。對(duì)于一般供應(yīng)商可以用標(biāo)準(zhǔn)的程序打交道，所花的精力也相對(duì)少一點(diǎn)。對(duì)于戰(zhàn)略型供應(yīng)商需要細(xì)分級(jí)別、區(qū)別管理，必須要搞清楚誰依賴誰，以及何時(shí) /怎樣達(dá)到互相依賴。長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司管理一般供應(yīng)商，堅(jiān)持制度化管理。建立諸如不準(zhǔn)暗箱操作和近親回避等制度，杜絕關(guān)聯(lián)交易。而管理戰(zhàn)略供應(yīng)商時(shí)，則通常是由公司高層直接參與。如微軟、英特爾這樣的全球供應(yīng)商，幾乎所有的電腦廠商都非常注意其間的關(guān)系。關(guān)系好交貨就及時(shí)，同時(shí)價(jià)格還可適當(dāng)傾斜，這對(duì)提高廠家的競(jìng)爭(zhēng)力是很重要的。在這里：關(guān)系也是生 產(chǎn)

14、力!的目標(biāo)來鼓勵(lì)解決沖突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高質(zhì)量等問題。對(duì)于長(zhǎng)期的聯(lián)盟關(guān)系，可以用合作時(shí)間、交易額的增長(zhǎng)、技術(shù)升級(jí)的次數(shù)等指標(biāo)來衡量?！?.2細(xì)分供應(yīng)市場(chǎng)細(xì)分供應(yīng)商要建立在細(xì)分供應(yīng)市場(chǎng)的前提下。供應(yīng)商市場(chǎng)按照廠商人數(shù)和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的差異可以分為：競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)和壟斷/集中式供應(yīng)市場(chǎng)，后者又可以表現(xiàn)為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中，采購的策略是保持供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性；在多寡頭壟斷市場(chǎng)中要運(yùn)用動(dòng)態(tài)排序劃分采購額；而單寡頭市場(chǎng)中，采購方的實(shí)力是最重的砝碼。像包裝類供應(yīng)商、部分元器件類供應(yīng)商就屬于競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商市場(chǎng)。此類市場(chǎng)中供應(yīng)商數(shù)量多而且供應(yīng)商已經(jīng)基本沒有超額利潤(rùn)，采購方可以充分

15、利用主動(dòng)的選擇權(quán)，分析和預(yù)測(cè)供應(yīng)市場(chǎng)，建立競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)制限制壟斷行為。 同時(shí)，要使新的競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)會(huì)進(jìn)入自己的供應(yīng)商名單， 創(chuàng)建一個(gè)兼顧動(dòng)態(tài)性和穩(wěn)定性的供應(yīng)商隊(duì)伍。對(duì)于多寡頭供應(yīng)商市場(chǎng)，采購商主要是依靠討價(jià)還價(jià)來獲得相對(duì)較好的供應(yīng)服務(wù)。對(duì)多寡頭進(jìn)行動(dòng)態(tài)的排序和采購份額劃分， 提高采購商在寡頭供應(yīng)商客戶名單中排名。 通過供應(yīng)商和 采購商彼此之間的排名選擇， 選擇合適的供應(yīng)商建立一種差異性的深入合作關(guān)系，從采購量和配合程度上爭(zhēng)取到供應(yīng)商的優(yōu)先價(jià)格和服務(wù)。對(duì)單寡頭的壟斷市場(chǎng)， 主要是供應(yīng)商對(duì)采購商的選擇。此時(shí)對(duì)采購部門來講， 策略是退居第 二位的，公司整體的實(shí)力和采購力量在總采購市場(chǎng)中的份額是最重要的。2

16、.3激勵(lì)、監(jiān)控采購團(tuán)隊(duì)電子制造業(yè)供應(yīng)鏈的主要成本是產(chǎn)品的直接材料，影響成本的因素有兩個(gè)： 采購價(jià)格和采購量。前者反映采購人員對(duì)行業(yè)的了解程度和同研發(fā)的合作情況；后者則反映采購人員與市場(chǎng)、研發(fā)、計(jì)劃、預(yù)測(cè)部門的溝通。這兩者在采購行為上則表現(xiàn)為如何依據(jù)內(nèi)部需求和外部供應(yīng) 變化，把握最佳時(shí)機(jī)和各類供應(yīng)商進(jìn)行談判。因此，供應(yīng)商關(guān)系管理是否成功，一方面取決于采購方的戰(zhàn)略和措施，另一方面在很大程度上還取決于采購團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)商的溝通與信任。各個(gè)企業(yè)經(jīng)過多年的摸索， 都已沉淀出一套適用于自己的供應(yīng)商選擇、評(píng)估和管理辦法。 真正使采購管理者普遍大傷腦筋的問題其實(shí)在于：如何”以人為本”，去管理采購人員，激勵(lì)他們自覺

17、主動(dòng)地去搞好與供應(yīng)商的關(guān)系，始終把降低成本放在第一位？不斷健全采購管理制度，提供一套高效的監(jiān)控體系和時(shí)效性強(qiáng)的管理方法，加強(qiáng)激勵(lì)管理，最大限度地避免”灰色"現(xiàn)象是解決問題的根本辦法。另外，加強(qiáng)對(duì)采購人員的培訓(xùn)，包括對(duì)專業(yè)采購技能、溝通能力等的培訓(xùn)； 適時(shí)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)， 將采購方的企業(yè)文化、采購運(yùn) 作方式滲透到供應(yīng)商當(dāng)中，這些都是必要的。實(shí)行幅指標(biāo)。完成了任務(wù)則獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)采購隊(duì)伍的熱情，完不成則要實(shí)事求是地幫其分析。制度化管理雖然分工多、手續(xù)復(fù)雜，表面看是降低了效率，但是這也避免了個(gè)人擅斷行為的 出現(xiàn)，采購員不用去琢磨采用一些冒險(xiǎn)和短期的行為。而因?yàn)闆]有機(jī)會(huì)， 也就不會(huì)為失去機(jī)會(huì)而

18、后悔。真正做到熱愛崗位，盡其職，忠其事，圖其久”。讓采購人員感受到工作帶給他們的成就感，同時(shí)通過物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)工作熱情是激勵(lì)采購隊(duì)伍的兩個(gè)重要方面。激勵(lì)是管理的支持，有效激勵(lì)的前提是明確的標(biāo)桿和目標(biāo)。建立監(jiān)控體系和激勵(lì)機(jī)制使采購團(tuán)隊(duì)在面對(duì)大量現(xiàn)金流和物流的環(huán)境中擺正了自己與公司的關(guān)系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何將管理制度與管理方法有機(jī)結(jié)合，在提高效率的同時(shí)，使采購員能一切從公司利益出發(fā)仍是一個(gè)有待繼續(xù)探索的問題。AB角制供應(yīng)商管理法采購人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題：目前采購 A公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間 B公司的產(chǎn)品質(zhì) 量超過了 A公司，且價(jià)格更低，該怎么辦？選 A還是選B?如果選B

19、，那和A的關(guān)系也就 完了。到以后如果又有 C超過B,還要不要新建立的關(guān)系？針對(duì)這樣的問題，長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的辦法是： 實(shí)行AB角制，供應(yīng)由AB兩家供應(yīng)商來完成。B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買一些，A的產(chǎn)品少買一些。但要讓 A體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式：訂貨量=（質(zhì)量/價(jià)格）X關(guān)系1 （不合格即：采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比，將關(guān)系要素通常都視為供應(yīng)商視為0 ）。這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，則會(huì)使A供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競(jìng)爭(zhēng)中做得更好。實(shí)踐證明，這樣做不僅交貨無風(fēng)險(xiǎn)，而且長(zhǎng)期關(guān)系更穩(wěn)定。異形生命周期的采購策部分

20、從分析理想化的典型的商品生命周期不同階段的特點(diǎn)出發(fā)，闡述了零售店鋪根據(jù)商品生命周期不同階段特點(diǎn)采購商品的一般策略。但是由于商品本身的特點(diǎn)和受特殊市場(chǎng)環(huán)境的影響，商品的生命周期曲線常以變異的形式出現(xiàn)。下面對(duì)幾種常見的形式進(jìn)行簡(jiǎn)單的介紹：重復(fù)性消費(fèi)的名牌商品的生命周期及采購策略當(dāng)具有重復(fù)性消費(fèi)特點(diǎn)的商品投放市場(chǎng)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中成為名牌商品之后，其銷售將保持長(zhǎng)久增長(zhǎng)趨勢(shì)。名牌商品的供給量往往不足。因此，零售店鋪應(yīng)積極組織進(jìn)貨。名牌商品的生命周期及采購策略對(duì)于那些非重復(fù)性消費(fèi)的商品，由于商品具有非重復(fù)性消費(fèi)的特點(diǎn)，社會(huì)需求量將隨著社會(huì)商品保有量的增加而相應(yīng)地減少。但是，這類商品一旦進(jìn)入名牌商品行列，往

21、往會(huì)創(chuàng)造一個(gè)名優(yōu)品牌，即名牌，生產(chǎn)企業(yè)會(huì)利用其名牌優(yōu)勢(shì)，不斷地更新?lián)Q代商品，創(chuàng)造一系列的名優(yōu) 晶牌或商標(biāo)商品，以保持名優(yōu)品牌或商標(biāo)的地位。零售店鋪在經(jīng)營(yíng)這類商品時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意商品更新?lián)Q代的時(shí)間，把握最佳進(jìn)貨時(shí)期。短期暢銷商品的生命周期及采購策略某些商品在特殊的市場(chǎng)環(huán)境條件下，有時(shí)特別暢銷，暢銷態(tài)勢(shì)可保持一個(gè)短暫的時(shí)期。這類 商品在某一時(shí)間內(nèi)有誘人的銷售額和較快的周轉(zhuǎn)速度，但市場(chǎng)生命周期較短。熱衷于一時(shí)的銷售額而過多地訂貨。另外，還應(yīng)當(dāng)注意這類商品的訂貨期限問題，防止由于訂貨后不能及時(shí)到貨而錯(cuò)失良機(jī)。早期夭折商品的生命周期及采購策略某些商品由于一些特殊原因， 諸如替代商品的出現(xiàn)， 市場(chǎng)環(huán)境的重大變化等， 剛剛進(jìn)入成長(zhǎng) 期即過早