采購商供應(yīng)商關(guān)系

1、采購商 - 供應(yīng)商三角關(guān)系中的供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系：通過八個(gè)案例建立的理論作者： Zhaohui Wu, Thomas Y. Choi摘要：關(guān)于采購公司如何管理與供應(yīng)商的關(guān)系，即采購商- 供應(yīng)商關(guān)系， 研究者眾多。最近，研究人員還將這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)展，開始探究采購公司如何管理供應(yīng)商之間的關(guān)系，即供應(yīng)商 - 供應(yīng)商關(guān)系。換言之，與采購商-供應(yīng)商關(guān)系一樣，供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系對(duì)采購商具有戰(zhàn)略性的意義。本文提供了八個(gè)案例，描述供應(yīng)商- 供應(yīng)商關(guān)系的機(jī)制。本文采用通過案例研究進(jìn)行理論建設(shè)的方法，確認(rèn)了五種供應(yīng)商- 供應(yīng)商關(guān)系的原型。每一種關(guān)系類型都具有獨(dú)特的關(guān)系特點(diǎn)組合。本文還提出了與上述原型的前提條件相

2、關(guān)的指導(dǎo)性命題，及其在實(shí)際經(jīng)營中的運(yùn)用。關(guān)鍵詞：供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系；采購商-供應(yīng)商關(guān)系；供應(yīng)鏈管理；原型；經(jīng)營戰(zhàn)略；案例關(guān)于采購公司如何管理與供應(yīng)商的關(guān)系， 這一命題吸引了眾多的研究者 （例如 Ellram和 Hendrick, 1995 年; Heide 和 John, 1990 年; ; Holm 等人 , 1999; Youssef, 1992年） 。他們的研究都集中于探討采購商應(yīng)如何與供應(yīng)商建立各種不同的關(guān)系。最近，有些研究者開始考慮采購商如何在供應(yīng)商之間創(chuàng)建各種不同的關(guān)系 （例如 Choi 等人 ,2002年；Kamath和Liker, 1994年）。在某些情況下，供應(yīng)商會(huì)被要求相互

3、協(xié)作，而在其它某些情況下，他們則會(huì)被要求相互分開，保持距離（ Asanuma, 1985 年; Funk, 1993 年） 。簡單地說，供應(yīng)商之間的關(guān)系對(duì)于購買商十分重要，關(guān)系著甚至影響著企業(yè)未來的成功。不過，以往的研究都沒有根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)對(duì)供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)化的考慮。本文運(yùn)用理論建設(shè)方法，收集并分析了涉及一家采購商及其供應(yīng)商的八個(gè)案例的定性資料，從而確定了采購商- 供應(yīng)商關(guān)系的五種原型，并提出了工作建議。本文首先回顧了關(guān)于采購商-供應(yīng)商關(guān)系和供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系的文獻(xiàn)資料， 接著討論所收集的案例數(shù)據(jù)，據(jù)此進(jìn)行分析。本文將分別對(duì)各案例進(jìn)行描述， 然后對(duì)各個(gè)案例進(jìn)行比較。在分析之后，本文將介

4、紹各種關(guān)系原型，提出指導(dǎo)性命題，最后以討論結(jié)束。1、 文獻(xiàn)回顧1、采購商 - 供應(yīng)商關(guān)系有關(guān)采購商- 供應(yīng)商關(guān)系的現(xiàn)存文獻(xiàn)主要研究采購商和供應(yīng)商之間的垂直關(guān)系。（Ellram 和 Hendrick, 1995 年; Helper, 1991 年） 。這種一家公司對(duì)另一家公司的二分框架為公司間關(guān)系做了極其簡要的概述。 在現(xiàn)有文獻(xiàn)中， 采購商和供應(yīng)商之間的二分關(guān)系通常被描述為合作性關(guān)系和競爭性關(guān)系（ Choi 等人 , 2002 年） 。合作性關(guān)系強(qiáng)調(diào)采購商和供應(yīng)商之間的開放性和協(xié)作狀態(tài)， 而競爭性關(guān)系則更多地強(qiáng)調(diào)保護(hù)信息和保持一定的距離。合作性關(guān)系的結(jié)果是采購商和供應(yīng)商雙方相互視為戰(zhàn)略合作伙伴，

5、 共同努力實(shí)現(xiàn)相同的目標(biāo)（Hahn等人，1990年；Hartley等人，1997年）。另一方面，如果采購商和供應(yīng)商之間形成了競爭性關(guān)系， 那是因?yàn)樗麄兌紦?dān)心自身會(huì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。 不管什么時(shí)候雙方之間出現(xiàn)交易， 他們都必然擔(dān)心這次交易可能蘊(yùn)涵著什么風(fēng)險(xiǎn)， 不知道這對(duì)他們之間的關(guān)系會(huì)產(chǎn)生什么影響，因此感到十分焦慮（ Pilkington, 1999 年; Walker和 Poppo, 1991 年; Walker 和 Weber, 1987 年, William, 1979 年） 。Helper （1991 年） 指出， 美國汽車行業(yè)的采購商-供應(yīng)商關(guān)系最初主要是合作性關(guān)系，后來轉(zhuǎn)變成了競爭性關(guān)系

6、， 再后來又變回到了合作性關(guān)系。 其它的研究也都證實(shí)了她的論點(diǎn)， 即近年來， 越來越多的美國采購商更傾向于與他們的主要供應(yīng)商建立合作性關(guān)系（Cusuman酢口 Takeishi, 1991 年；Heide 和 John, 1990 年；Kerwin, 1998 年）。這種歷史倒進(jìn)是完全可以理解的， 因?yàn)榻鼛啄陙恚?向供應(yīng)商外包生產(chǎn)的趨勢日漸明顯，因此采購公司對(duì)與供應(yīng)商的關(guān)系日益重視。與此類似的是， 在過去 20 年中， 關(guān)于采購商-供應(yīng)商關(guān)系的研究也取得了令人矚目的進(jìn)展（ Carter 等人 , 1998 年） 。我們可以看到，這個(gè)領(lǐng)域的研究從報(bào)道最佳行為事件開始，逐漸發(fā)展到采用復(fù)雜而先進(jìn)的案

7、例研究（ Burns 和 New, 1997 年; Ellram 和Edis-Owen, 1995 年）和數(shù)據(jù)分析方法（Anderson 和 Narus, 1990 年；Monczka等人,1998 年） 。研究采購商- 供應(yīng)商關(guān)系的專家學(xué)者都試圖從其它專業(yè)領(lǐng)域?qū)ふ依碚撝С?，例如政治?jīng)濟(jì)學(xué)（ Stern 和 Reve, 1980 年） 、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)研究（Gulati, 1998 年; Holm等人 , 1999 年 ） 和復(fù)雜性理論（ Choi 等人 , 2001 年） 。上述種種先進(jìn)的研究表明，研究采購商 - 供應(yīng)商關(guān)系的語境應(yīng)該跨越傳統(tǒng)的二分框架，應(yīng)考慮關(guān)系網(wǎng)絡(luò)所包含的更復(fù)雜的動(dòng)力和機(jī)制。

8、作為新的研究方法的第一步， 有些研究人員 （例如 Olsen 和 Ellram, 1997 年; Smith 和 Laage-Hellman, 1992 年）建議將采購商-供應(yīng)商關(guān)系的二分框架擴(kuò)展為三分框架，從而探討“采購商- 供應(yīng)商 - 供應(yīng)商”之間的關(guān)系機(jī)制。2、供應(yīng)商- 供應(yīng)商關(guān)系我們在研究中發(fā)現(xiàn)， Asanuma（ 1985 年）最早明確提及供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系。他運(yùn)用觀察性證據(jù)， 說明有些日本采購公司有時(shí)會(huì)讓處于競爭關(guān)系的供應(yīng)商相互協(xié)作， 有時(shí)則要求他們各自分開，以便促進(jìn)競爭。后來， Kamath 和 Liker （ 1994 年）指出，有些日本汽車制造商讓處于競爭關(guān)系的供應(yīng)商相互協(xié)作

9、的目的，不是讓他們相互合作，而是讓他們更好地開展競爭。采購公司可能邀請來自兩家不同供應(yīng)商的工程師到公司作為客座工程師，讓他們并肩工作，看看誰能夠做出更好的設(shè)計(jì)。上述觀察性證據(jù)指出了供應(yīng)商- 供應(yīng)商關(guān)系研究的重要性。因此，已經(jīng)有人對(duì)多元供應(yīng)商的關(guān)系及其對(duì)采購商的影響進(jìn)行了調(diào)查研究。 例如， 有些研究人員探討了在二元和多元采購來源情況下的采購策略（例如 Richardson, 1993年） 。這些研究發(fā)現(xiàn)，采購商和供應(yīng)商的二分關(guān)系， 在存在二元或多元競爭供應(yīng)商的情況下， 可能產(chǎn)生完全不同的效果。不經(jīng)意的一看， 采購商 - 供應(yīng)商 - 供應(yīng)商三分關(guān)系中的供應(yīng)商之間似乎必然存在著簡單直接的競爭關(guān)系，

10、即兩家供應(yīng)商必然按照市場的規(guī)律進(jìn)行正面的競爭。然而， 專家學(xué)者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，這種關(guān)系可能要復(fù)雜得多。 供應(yīng)商的競爭，通常遠(yuǎn)比兩個(gè)人的競賽更復(fù)雜（ Dyer, 1996 年; Fujimoto, 1999 年; Harryson, 1997 年 ; Kamath 和 Likerr,1994年; Miyashita 和 Russel, 1994 年） 。例如，在談判新合同的時(shí)候，采購商會(huì)讓 兩家相互競爭的供應(yīng)商進(jìn)行合作， 共同制訂合同的最初基礎(chǔ)條款， 然后與他們分別談判具體細(xì)節(jié)（Asanuma， 1985 年） 。兩家供應(yīng)商可能被迫共同完成各種項(xiàng)目，同時(shí)又要相互進(jìn)行競爭。Brandenburger

11、和 Nalebuff （1996 年）將這種既相互競爭又相互合作的關(guān)系稱為“合作競爭”關(guān)系（即“合競” ， Coopetition ） 。后來， Choi 等人（ 2001 年）將“合作競爭”關(guān)系作為供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系三種理論類型的一種。他們探討了采購公司在管理兩家相互競爭的供應(yīng)商之間的關(guān)系的過程中所面臨的挑戰(zhàn)。例如， Cross （1995 年 ）說明了英國石油公司（BP）所面臨的困難，為了實(shí)現(xiàn)各自的承諾，供應(yīng)商必須共同協(xié)作，但他們就是不愿意。Choi 等人（ 2001 年）試圖掌握供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系的復(fù)雜機(jī)制， 列舉了三種理論關(guān)系類型：合作型、 競爭型和合作競爭型。 他們的研究的目標(biāo)是從理

12、論上捕捉相互競爭的供應(yīng)商之間的關(guān)系特點(diǎn)， 以及這些特點(diǎn)的非經(jīng)常方面對(duì)采購公司的業(yè)績的影響。 同時(shí)，他們呼吁進(jìn)行更多的經(jīng)驗(yàn)性研究，進(jìn)一步了解供應(yīng)商- 供應(yīng)商關(guān)系。從本質(zhì)上說，我們的研究就是對(duì)他們的呼吁的回應(yīng)。 我們采取了以收集數(shù)據(jù)為主的歸納研究法 （例如Eisenhardt, 1989 年） ，以現(xiàn)實(shí)的案例為基礎(chǔ)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)性研究，從而探究上述種種關(guān)系及其機(jī)制在實(shí)踐中如何發(fā)揮作用。2、 方法我們的目標(biāo)是通過調(diào)查研究，建立有關(guān)供應(yīng)商- 供應(yīng)商關(guān)系的理論。我們首先希望在經(jīng)驗(yàn)層面上對(duì)供應(yīng)商- 供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行區(qū)分， 然后建立能夠反映供應(yīng)商- 供應(yīng)商關(guān)系機(jī)制的理論主張。 分類一直被認(rèn)為是建立理論的一種方式，

13、這通常稱為配置法 （ Bailey,1994 年; Doty 和 Glick 1994 年） 。從事經(jīng)營管理研究的專家學(xué)者已經(jīng)開始運(yùn)用這種方法理解復(fù)雜的組織現(xiàn)象（例如 Boyer, 2000 年; Bozarth 和 McDermott, 1998 年） 。我們所得出的理論主張將以經(jīng)驗(yàn)證據(jù)為基礎(chǔ)，顯示突生結(jié)構(gòu)之間的各種關(guān)系。因此，我們的研究采取了有基礎(chǔ)的理論建設(shè)方法（例如 Glaser 和 Strauss, 1967 年;Strauss和Corbin, 1990年）。更具體地說，我們所采取的是以案例研究為基礎(chǔ)的理論建設(shè)原則（Eisenhardt, 1989 年；McCutcheon 和 Mer

14、idith, 1993 年；Miles 和Huberman, 1994年;Yin, 1994年）。因?yàn)槲覀兯芯康氖莻€(gè)相對(duì)較新的領(lǐng)域，在這種情況下案例研究被認(rèn)為是合適的（McCutcheon和Meridith, 1993 年；Yin, 1994年）。案例研究的所有數(shù)據(jù)都是在2001年收集的。采訪的對(duì)象包括采購公司以及供應(yīng)公司的人員。通過多元渠道收集數(shù)據(jù)，我們就可以將我們所收集的信息進(jìn)行三角分析（Eisenhardt, 1989年；Miles和Huberman, 1994年）。我們通常要通過現(xiàn)場訪問或電話通話進(jìn)行若干輪的訪談，每次訪談的時(shí)間通常為45分鐘到2個(gè)小時(shí)。如果回答不夠明確，我們一般通過

15、電子郵件或跟蹤訪談的后續(xù)問題加以澄清。表1 樣本公司概覽采購公司采購公司概況采購產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)特占八、備選供應(yīng)商數(shù)量采購商訪談次數(shù)供應(yīng)商訪談次數(shù)Coach主要微周邊電生產(chǎn)材260a處理器子元器料由采生產(chǎn)商件購商設(shè)計(jì)Flip-Flop電信產(chǎn)專業(yè)化生產(chǎn)材240a品裝配注模零料由采商部件購商設(shè)計(jì)生產(chǎn)工藝由供應(yīng)商設(shè)計(jì)Hands-off主要航機(jī)械加生產(chǎn)材1497空系統(tǒng)工零部料由采生產(chǎn)商件購商設(shè)計(jì)生產(chǎn)工藝由供應(yīng)商設(shè)計(jì)Mediator電信設(shè)物流服服務(wù)程262備生產(chǎn)務(wù)序由供商和服應(yīng)商控務(wù)提供制商商品項(xiàng)目Organizer微控制測試設(shè)主要設(shè)931器生產(chǎn)備備由供商應(yīng)商設(shè)計(jì)Plotter美國主汽車模主要設(shè)23

16、3要汽車具系統(tǒng)備由供生產(chǎn)商應(yīng)商設(shè)計(jì)Puppeteer主要制藥公司包裹送貨服務(wù)運(yùn)輸服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，很少231Risk-minimizer半導(dǎo)體襯底生產(chǎn)材251包裝和料由采測試服購商設(shè)務(wù)供應(yīng)計(jì)商生產(chǎn)工藝由供應(yīng)商設(shè)計(jì)注：a在這兩個(gè)案例中，采購商因?yàn)榕c供應(yīng)商有保密協(xié)議，拒絕提供供應(yīng)商的名字。作為回報(bào)，我們有機(jī)會(huì)采訪采購公司中的更多的人，以便收集關(guān)于供應(yīng)商的資料。表1為本研究中所涉及的公司的基本概要。應(yīng)有關(guān)公司的匿名要求，表中所用名稱都是虛構(gòu)名稱。我們盡量使用能夠反映采購公司及其供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系安排的特有關(guān)系機(jī)制的某些方面的名稱。1、取樣我們采用了理論化的取樣方法（Eisenhardt, 1989年；M

17、cCutcheon和Meridith, 1993年；Miles和Huberman, 1994年）。首先，我們挑選了在采購行為方面享有楷模地位 的公司，以使我們所得出的理論主張對(duì)于其它公司具有實(shí)際意義。我們通過今日采購、財(cái)富和華爾街時(shí)報(bào)等出版物確定上述優(yōu)秀公司。我們首先挑選并聯(lián)系了18家公司，其中有8家公司的數(shù)據(jù)最終用于本研究。最終的選擇是根據(jù)公司所采購的產(chǎn)品類型確定的，這將在下一段中討論。日senhardt （1989年）建議要建立理論，應(yīng)該有7個(gè)案例，如果案例數(shù)量不夠，這項(xiàng)研究將失去可推廣，但如果案例過多，研究人員可能沒有處理定性數(shù)據(jù)的能力。因?yàn)橐园咐秊榛A(chǔ)的研究通常缺乏外部有效性（ Eis

18、enhardt, 1989 年；McCutcheon和Meridith, 1993年），我們希望在研究中包含更廣泛的產(chǎn)品采購案例。為此，我們采用了著名的采購產(chǎn)品矩陣（Kraljic, 1983 年；Olsen和曰lram, 1997 年）。我們 挑選的產(chǎn)品分布在這個(gè)矩陣的全部四個(gè)象限。杠桿項(xiàng)目機(jī)械加工零部件物流服務(wù)戰(zhàn)略項(xiàng)目汽車模具系統(tǒng)測試設(shè)備非關(guān)鍵項(xiàng)目瓶頸項(xiàng)目周邊電子元器件襯底包裝送貨服務(wù)專業(yè)化注模零部件供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)圖1 以采購矩陣為依據(jù)的產(chǎn)品取樣而且，為了解決外部有效性的問題，我們希望在研究中包含至少幾個(gè)服務(wù)采購項(xiàng)目。另外，為了提高數(shù)據(jù)方差，我們所挑選的案例都明顯地落入了采購矩陣的四個(gè)象限。圖1

19、即為采購矩陣，顯示了八個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)項(xiàng)目的名稱，它們分別代表八個(gè)案例。“戰(zhàn)略重要性”指采購項(xiàng)目是否成為公司的重大支出，所采購的部件對(duì)公司的終端產(chǎn)品的影響有多大?！肮?yīng)風(fēng)險(xiǎn)”指供應(yīng)來源的充足性，以及轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的便利性。例 如，測試設(shè)備每件價(jià)格是50萬美元，世界上只有9家可能提供這種設(shè)備的供應(yīng)公司。 因此，測試設(shè)備就放在了 “戰(zhàn)略項(xiàng)目”范疇之中。另如包裝送貨服務(wù)，這個(gè)項(xiàng)目有足 夠的備選供應(yīng)商（轉(zhuǎn)換成本很低），采購公司在這個(gè)服務(wù)項(xiàng)目上花的錢較少。因此， 這個(gè)項(xiàng)目就放在了 “非關(guān)鍵性項(xiàng)目”范疇。2、數(shù)據(jù)收集我們采用了一種半結(jié)構(gòu)化采訪工具， 這種采訪工具主要是參照 Choi 和 Hong （2002 年）

20、在案例研究中所用的工具，在他們正式發(fā)布（2002 年）之前，我們就獲得了一份他們的研究報(bào)告（ 2000 年） 。 他們的研究與我們相似， 主要針對(duì)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)系問題。我們的采訪工具附錄于本文之后（參見“附錄A” ） 。這種采訪工具規(guī)定了一種三分關(guān)系框架。 我們讓采購商至少確定兩家供應(yīng)商， 因?yàn)檫@是研究三分關(guān)系所需要的最少數(shù)量。 因此， 我們的所指單位是采購商-供應(yīng)商 -供應(yīng)商三分關(guān)系，我們的分析單位是在三分框架中的供應(yīng)商- 供應(yīng)商二分關(guān)系。兩家供應(yīng)商的選擇最初是依據(jù)以下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 1 、他們應(yīng)該是同一細(xì)分市場的競爭對(duì)手（例如，他們具有類似的生產(chǎn)能力，提供類似的產(chǎn)品） ； 2 、他們必須都是采

21、購商的主要供應(yīng)方（按采購金額計(jì)算） 。如果我們需要考慮多個(gè)供應(yīng)商（例如必須考慮多家供應(yīng)商才能充分理解供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系機(jī)制） ， 我們的數(shù)據(jù)收集也會(huì)超越上述兩家公司。事實(shí)上，我們在兩個(gè)案例中考慮了多家供應(yīng)商，如下文所述（參見表1 ） 。采購公司的第一接觸點(diǎn)是采購總監(jiān)、 主管采購的副總裁或生產(chǎn)總監(jiān)。 我們首先介紹我們的研究目的， 然后討論我們概念中的產(chǎn)品采購框架。 如果得到確認(rèn)的產(chǎn)品和采購情況符合研究框架， 我們將采訪公司的相關(guān)主管。 然后， 該主管將介紹直接管理所確認(rèn)產(chǎn)品及相關(guān)供應(yīng)商的采購經(jīng)理。 這些采購經(jīng)理通常負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇、 價(jià)格談判和保持與供應(yīng)商的關(guān)系。之后， 我們讓采購經(jīng)理介紹采購公

22、司中的其他人員。 這些人經(jīng)常在訪談中提到， 對(duì)所確認(rèn)的供應(yīng)商或特定問題十分熟悉 （例如采購者和現(xiàn)場質(zhì)量工程師） 。采購經(jīng)理還向我們介紹供應(yīng)公司中的聯(lián)系人。所有訪談都加以記錄，并謄寫成書面文件。這些問題將送回給被采訪者，以確認(rèn)準(zhǔn)確性。供應(yīng)公司中的被采訪人包括銷售部的客戶經(jīng)理、企業(yè)主和 / 或主管經(jīng)營的副總裁。根據(jù)采購公司的被采訪人確認(rèn)， 這些人員對(duì)所供應(yīng)的產(chǎn)品以及與其他供應(yīng)公司的競爭情況都十分了解。一般情況下，他們都是與采購公司的人員經(jīng)?；?dòng)的聯(lián)系人。我們經(jīng)常還可以采訪到其他信息提供者，例如首席工程師或銷售人員等。為了保證數(shù)據(jù)的內(nèi)部有效性，我們安排了工廠巡回訪問，走訪了所有的工廠。工廠巡而工廠巡

23、回訪問所獲得的觀回訪問為我們提供了框架信息以及關(guān)于產(chǎn)品的深入理解, 察資料也被用于對(duì)采訪數(shù)據(jù)進(jìn)行三角分析。我們還收集和分析了來自采購公司的文件，其中包括業(yè)績報(bào)告、 年度報(bào)告、 主要戰(zhàn)略會(huì)議紀(jì)要以及與本研究所涉及焦點(diǎn)產(chǎn)品相關(guān)的新聞稿等。 因此， 數(shù)據(jù)的三角分析是在擁有不同公司的多個(gè)回答者以及各種不同的數(shù)據(jù)來源（采訪、觀察和文件）在基礎(chǔ)上完成的。3、 數(shù)據(jù)分析在收集到數(shù)據(jù)之后，我們要進(jìn)行編碼和分析。 研究人員對(duì)采訪手記進(jìn)行編碼，并對(duì)代碼進(jìn)行比較。 如果新的數(shù)據(jù)不能為我們對(duì)研究問題的理解提供新的信息， 數(shù)據(jù)收集將停止， 這標(biāo)志著我們到了理論滿和點(diǎn) （ Eisenhardt, 1989年; Glase

24、r 和 Strauss, 1967年） 。根據(jù) Miles 和 Huberman（ 1994 年）的程序，我們首先開展案例內(nèi)部分析，根據(jù)數(shù)據(jù)建立案例研究，從而獲得主要建構(gòu)?；旧希?我們所確認(rèn)的是采購商和供應(yīng)商的供應(yīng)戰(zhàn)略，以及供應(yīng)商之間在供應(yīng)安排方面的關(guān)系機(jī)制。然后，我們進(jìn)行了案例間分析。我們將在以下兩個(gè)部分中顯示案例內(nèi)和案例間分析的結(jié)果。在從數(shù)據(jù)中精選原型的時(shí)候（ Doty 和 Glick, 1994 年） ，每名研究人員都獨(dú)立地將案例歸為不同的類型。然后，如果出現(xiàn)差異，則需要漫長的討論加以解決。評(píng)估人之間的一致性是根據(jù)一致意見的數(shù)率以及項(xiàng)目總數(shù)計(jì)算獲得的（ Miles 和 Huberman

25、,1994年） 。3、 案例內(nèi)描述案例內(nèi)描述是案例內(nèi)分析的結(jié)果， 包含本研究所采用的八個(gè)案例的細(xì)節(jié)情況。 每個(gè)案例都是根據(jù)我們通過數(shù)據(jù)三角分析所獲得的主要數(shù)據(jù)塊編寫的， 案例的描述做到了內(nèi)部一致性，編寫盡量實(shí)現(xiàn)客觀性，盡量減少主觀的解釋。每個(gè)案例都以背景信息開始，然后討論產(chǎn)品特點(diǎn)、采購商的戰(zhàn)略目標(biāo)、采購商- 供應(yīng)商關(guān)系、每家備選供應(yīng)商的信息，最重要的是供應(yīng)商之間的關(guān)系。在案例描述中，供應(yīng)商分別稱為S1和S2等等。每個(gè)案例都配有特定關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的圖示，箭頭標(biāo)明物流的方向， 虛線標(biāo)明溝通的存在， 垂直實(shí)線代表一堵墻， 即表示兩家公司之間不存在溝通。1、Coach：周邊電子元器件與 Coach 合作的兩

26、家供應(yīng)商都是專業(yè)合約制造商(Contract Manufacturer) 。兩家供應(yīng)商的工廠都位于馬來西亞。相對(duì)而言， Coach 與供應(yīng)商 S1 的關(guān)系更悠久、密切得多。之所以除S1之外還與S2進(jìn)行合作，是因?yàn)镃oach公司執(zhí)行一種“二元采購政策”，其背后的理念就是所謂的“30%定律”，即公司不能占用供應(yīng)商生產(chǎn)能力的30%以上。“ 30%定律”背后的顯然動(dòng)機(jī)是在經(jīng)濟(jì)興衰周期中避免供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。如果某家供應(yīng)商對(duì)Coach 的業(yè)務(wù)依賴程度很高，那么只要Coach 的市場需求一出現(xiàn)下降，就很可能讓供應(yīng)商餓死，從而永遠(yuǎn)地失去這家供應(yīng)商。同時(shí)，在強(qiáng)盛的市場中，生產(chǎn)能力是取得成功的主要驅(qū)動(dòng)力，30%的產(chǎn)能利

27、用率保證每家供應(yīng)商都還有能力為Coach 擴(kuò)大產(chǎn)量。按從前的慣例，在新一代周邊電子元器件的設(shè)計(jì)完成之時(shí)， Coach 會(huì)制造少量的原型產(chǎn)品，檢驗(yàn)產(chǎn)品是否適合批量生產(chǎn)，并進(jìn)行設(shè)計(jì)調(diào)整。由于產(chǎn)品生命周期逐漸縮短，Coach 已經(jīng)放棄了這個(gè)原型檢驗(yàn)步驟，一開始就將設(shè)計(jì)交給供應(yīng)商，馬上投入批量生產(chǎn)。因此，在生產(chǎn)過程中，如果供應(yīng)商的生產(chǎn)工程師遇到困難， Coach 的設(shè)計(jì)工程師就必須現(xiàn)場進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，這種情況已十分常見。近幾年來， 在設(shè)計(jì)階段， 對(duì)周邊元件和微處理器之間的整合程度要求越來越高。 因此，周邊元件對(duì)于微處理器的整體設(shè)計(jì)越來越重要。因?yàn)槲⑻幚砥鞯纳芷谥挥? 個(gè)月，如果周邊元件出現(xiàn)任何供應(yīng)中

28、斷或質(zhì)量問題，者B會(huì)讓Coach付出高昂的代價(jià)。在兩家供應(yīng)商中， S1 規(guī)模較小，是馬來西亞本土的公司。七年前， Coach 獨(dú)自將 S1培養(yǎng)起來，成為公司的供應(yīng)商。這樣， Coach 和 S1 之間似乎存在著相互的尊重，溝通相當(dāng)順暢，而 Coach和S2的關(guān)系則不那么密切。S2是一家跨國公司，是世界上最大的專業(yè)合約制造商之一， 在 Coach 開展業(yè)務(wù)的國家和地區(qū)都有許多生產(chǎn)設(shè)施。 實(shí)際上， Coach 正不斷擴(kuò)張產(chǎn)品范疇，穩(wěn)步擴(kuò)大與S2 的合作范圍。盡管與 S1 的關(guān)系十分融洽，但Coach 與兩家供應(yīng)商都開展了密切合作，為他們都提供了設(shè)計(jì)軟體和技術(shù)支持。 正如公司期望的一樣， 由兩家供應(yīng)

29、商生產(chǎn)周邊元件的效果卜分良好。如上文所述，Coach因此實(shí)現(xiàn)了很高的產(chǎn)能靈活性。而且，公司還在兩家 專業(yè)合約制造商之間制造了價(jià)格競爭。不過，這并不意味著 Coach不讓S1和S2相互合作。事實(shí)上，Coach要求兩家供應(yīng)商 在生產(chǎn)和質(zhì)量問題上共同努力， 形成工程能力的合力。如果達(dá)到這個(gè)要求，在評(píng)估的 時(shí)候兩家供應(yīng)商都可以獲得額外的積點(diǎn)。因此，兩家專業(yè)合約制造商的工程師都習(xí)慣于相互聯(lián)系，跨越公司界限開展工作。整體關(guān)系框架如圖2所示。在本案例中，供應(yīng)商的共謀可能是現(xiàn)行二元采購模式的關(guān)注點(diǎn)。不過，就Coach而言,這并不是很重要的問題，因?yàn)楣緭碛挟a(chǎn)品設(shè)計(jì)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并對(duì)每家供應(yīng)商的生產(chǎn) 程序都十分了

30、解。因此，Coach相信自己已經(jīng)成功營造了一種環(huán)境，可以讓供應(yīng)商自 由地共享信息。S1和S2這兩家一般不會(huì)進(jìn)行溝通和工程技術(shù)交流的競爭對(duì)手，現(xiàn)在 也就Coach的項(xiàng)目進(jìn)行了合作。2、Flip-flop :專業(yè)化注模零部件S1是Flip-flop的原有供應(yīng)商，而S2則是新供應(yīng)商。S1生產(chǎn)專業(yè)化塑料注模零部件，在過去10年中，一直是Flip-flop 的唯一供應(yīng)商。在此期間，兩家公司至少在表面上保持著相互理解的關(guān)系。Flip-flop 向S1購買塑料零部件，然后在自己的工廠整 裝。不過，在這種表面之下，F(xiàn)lip-flop 對(duì)于過度依靠唯一供應(yīng)來源 S1十分擔(dān)憂。與此 同時(shí)，F(xiàn)lip-flop 所不

31、知道的是，S1一直垂涎于Flip-flop 所從事的整裝業(yè)務(wù)。因此, Flip-flop 最終采取了一個(gè)重大舉措，引進(jìn)了另一家供應(yīng)商S2,改變了現(xiàn)有的關(guān)系框 架。S2對(duì)Flip-flop 具有相當(dāng)大的吸引力，因?yàn)樗囊?guī)模很大，具有更穩(wěn)定的財(cái)務(wù)和技術(shù)能力。而且， S2 的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)與Flip-flop 的業(yè)務(wù)關(guān)系相當(dāng)熱情。毋庸多言，這一舉措讓規(guī)模較小、資源較有限的 S1 感到十分不安，覺得受到了強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。 S1也沒有掩蓋自己的不快。 S1 擁有模具軟體的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，拒絕與 S2 共享。只有當(dāng)Flip-flop 給予 S1 軟體使用補(bǔ)償費(fèi)之后， S1 才很不情愿地向 S2 提供模具軟體。 不過，S

32、1還是不愿意與S2進(jìn)行直接對(duì)話，更不用說共享任何生產(chǎn)知識(shí)了。然后，在火上澆油的是， Flip-flop 宣布公司將S1 一直夢寐以求的整裝業(yè)務(wù)外包給S2,并要求S1向S2提供零部件。這個(gè)決定引發(fā)了一系列事件。首先，由于不在承擔(dān)整裝工作， Flip-flop 關(guān)掉了自己的整裝工廠。這樣一來，有許多原來在整裝工廠工作的Flip-flop工程師跳槽到就在同一城市的S10然后，為了提高 S2的生產(chǎn)，F(xiàn)lip-flop 不得不請求S1 為 S2 提供技術(shù)支持。而且，讓Flip-flop 雪上加霜的是，S2 在整裝業(yè)務(wù)中出現(xiàn)了質(zhì)量問題。此時(shí)， Flip-flop 感覺到自己與S2 的“蜜月”已經(jīng)結(jié)束了，就

33、像一名接受采訪的 Flip-flop 人士說， “ S2 并不是想象中的玫瑰花。 ”因?yàn)镕lip-flop的外包業(yè)務(wù)只占S2總收入的一小部分，S2不愿意投入任何技術(shù)資源進(jìn)行必要的改進(jìn)，還要求Flip-flop 收回整裝外包業(yè)務(wù)。當(dāng) Flip-flop 考慮將整裝工作收回自己工廠的時(shí)候，公司發(fā)現(xiàn)這個(gè)方案已經(jīng)不可行，因?yàn)橹匦陆ㄔO(shè)生產(chǎn)設(shè)施的成本非常高， 已在公司承受范圍之外。 最后的選擇就是將整裝業(yè)務(wù)從 S2 手里轉(zhuǎn)移給S1。 經(jīng)過一系列談判之后， S1 很勉強(qiáng)地同意接受這項(xiàng)曾經(jīng)垂涎不已的工作。而S2 似乎很滿足于為 S1 提供零部件。最終，自從Flip-flop 將 S2引入原有的關(guān)系框架，大約過

34、了 4 年之后， S1 和 S2 變換了角色，而Flip-flop 不得不承擔(dān)了期間所有錯(cuò)誤的所有代價(jià)。最終形成的關(guān)系框架如圖 3 所示。Flip-flop 在供應(yīng)商戰(zhàn)略意圖方面經(jīng)歷了幾次反復(fù)。三家公司經(jīng)過了四年的洗牌和重新洗牌才確定了最終的供應(yīng)結(jié)構(gòu)，讓各方都能接受。最后，F(xiàn)lip-flop對(duì) S1 的依賴程度進(jìn)一步提高，這卻是Flip-flop 最初企圖回避的現(xiàn)實(shí)。與此同時(shí)， Flip-flop 承認(rèn)，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸擴(kuò)大， S1 正不斷向S2 學(xué)習(xí)和吸收標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)程序。S1 成了Flip-flop 期望中的像 S2 那樣的供應(yīng)商。Flip-floplip-flop 的案例3、Hands-

35、off :機(jī)械加壬零部件JHands-off每年都要花費(fèi)幾百萬美元采購高精密度的機(jī)械加工零部件。公司工廠做好零部件設(shè)計(jì)，然后向潛在的供應(yīng)商招標(biāo)生產(chǎn)。供應(yīng)商要對(duì)零部件進(jìn)行生產(chǎn)工程分析， 然后提出這些部件的報(bào)價(jià)。在過去8年中，Hands-off 一直致力于大幅度削減供應(yīng)商的數(shù)量。面對(duì)顧客強(qiáng)大的成 本壓力（例如民航運(yùn)營公司），Hands-off積極尋求海外低價(jià)供應(yīng)商。同時(shí)，公司給 國內(nèi)供應(yīng)商施加了很大的壓力，要求他們降低價(jià)格。隨著最近民航產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)衰退，來自民航運(yùn)營商的壓力與日俱增。 殘酷的成本壓力讓 Hands-off與供應(yīng)商的關(guān)系面臨嚴(yán) 峻的考驗(yàn)。在很大程度上，Hands-off在供應(yīng)來源方面開展

36、的供應(yīng)整合計(jì)劃算是成功的。不過，這一改變也導(dǎo)致了一些 Hands-off所沒有意料到的供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系格局的其它變 化。新的格局主要體現(xiàn)為 14家供應(yīng)商的聯(lián)盟，如圖4所示。所有供應(yīng)商都位于一個(gè) 大都市的周圍，地理位置的靠近，方便他們進(jìn)行密切的溝通和合作。在這個(gè)案例中，所有供應(yīng)商都經(jīng)受住了 Hands-off的壓縮企圖，但成本削減的陰影還 是懸這些供應(yīng)商的頭上。為了實(shí)行自我保護(hù)，這些供應(yīng)商之間自發(fā)形成了某種供應(yīng)商 -供應(yīng)商關(guān)系安排，他們將這種安排稱為“（州名）制造商網(wǎng)絡(luò)”。S1是這個(gè)組織的領(lǐng)袖，它將其他13家供應(yīng)商組織起來，形成一個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。實(shí)際上, S1就是Hands-off外包項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)

37、理。在本研究中，在談判機(jī)械加工零部件承包 合同的時(shí)候S1扮演了領(lǐng)袖角色，而當(dāng)獲得了承包業(yè)務(wù)之后，S1負(fù)責(zé)將業(yè)務(wù)分配給其余13家供應(yīng)商。當(dāng)業(yè)務(wù)完成時(shí)，S1將他們的產(chǎn)品集中起來，集體向Hands-off交貨c 因此，其他13家供應(yīng)商就成了 Hands-off的二梯隊(duì)供應(yīng)商。在這種新的關(guān)系安排之中，供應(yīng)商的活動(dòng)是互補(bǔ)的S1還召集網(wǎng)絡(luò)成員每月舉行例會(huì)，共享產(chǎn)業(yè)信息，討論進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本的創(chuàng)新方法。S1還與當(dāng)?shù)氐纳虝?huì)和市政府貿(mào)易部門合作，共同游說改變行業(yè)政策，以促進(jìn) 公平競爭，提高州政府對(duì)職業(yè)教育的投入，而職業(yè)教育正是該供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的人才源頭。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系安排還有一個(gè)比較不明顯的優(yōu)點(diǎn)。從14家供應(yīng)商的集體

38、角度上看，在回應(yīng)報(bào)價(jià)要求以及合同的實(shí)際執(zhí)行過程中，這種關(guān)系安排降低了整體經(jīng)常項(xiàng)目開支。據(jù)S1的經(jīng)營部主任說，“我們不是14家供應(yīng)商一起報(bào)600種零部件，而是每家供應(yīng) 商報(bào)20種左右的零部件，這樣就減少了大家所要花的時(shí)間?！边@樣，不僅報(bào)價(jià)時(shí)間減 少了，供應(yīng)商的價(jià)格壓力也減輕了。 這種方法還能提高產(chǎn)品質(zhì)量， 降低長期生產(chǎn)成本。 這種安排還有其它好處。網(wǎng)絡(luò)模式還使生產(chǎn)能力保持機(jī)動(dòng)靈活性，從而降低了成本。以往，當(dāng)一家供應(yīng)商獲得采購商的大單的時(shí)候，它必須動(dòng)應(yīng)內(nèi)部生產(chǎn)能力， 雇傭更多的工程師和機(jī)械工，從而產(chǎn)生投資成本。因?yàn)楹娇债a(chǎn)業(yè)的需求起伏很大，當(dāng)需求下降的時(shí)候，供應(yīng)商經(jīng)常出現(xiàn)剩余產(chǎn)能?，F(xiàn)在，形成網(wǎng)絡(luò)的供

39、應(yīng)商不用進(jìn)行新的資本投入就可以吸收增量需求。也就是說，他們可以擴(kuò)大業(yè)務(wù)量，但不必?cái)U(kuò)大自身規(guī)模。這樣的密切合作并不排除網(wǎng)絡(luò)成員之間的競爭。他們畢竟從前都是競爭對(duì)手，他們目前的合作，并不一定能消除互為對(duì)手的感覺。例如，價(jià)格競爭決定著誰會(huì)獲得合同。因此，在分配工作的時(shí)候，價(jià)格就是主要決定因素。而且，也不是每個(gè)人對(duì)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的期望都是一樣的。因此，如 S1 一位被訪問的人士說，盡管 S1做出了很大的努力，某些網(wǎng)絡(luò)成員的供應(yīng)經(jīng)營還是很難協(xié)調(diào)的，因?yàn)樗麄兛赡懿毁IS1的賬，因?yàn)镾1不是最終買家。網(wǎng)絡(luò)安排實(shí)際上代表著網(wǎng)絡(luò)成員之間的更復(fù)雜的關(guān)系。采購公司管理層對(duì)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的反應(yīng)也是復(fù)雜的。 在積極的一面， 有些管理

40、人員認(rèn)可網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值， 認(rèn)為這是國內(nèi)供應(yīng)商與海外供應(yīng)商進(jìn)行競爭的一種有效途徑。 他們還很感謝 S1 減輕了供應(yīng)商管理的負(fù)擔(dān)。而在消極的一面，有些管理人員認(rèn)為，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)是公司海外承包計(jì)劃的障礙， 因?yàn)檫@個(gè)網(wǎng)絡(luò)一直在游說反對(duì)這個(gè)計(jì)劃。 而且， 這些管理人員還認(rèn)為這個(gè)網(wǎng)絡(luò)通過形成集體，因此在價(jià)格談判中具備了更大的談判能力。4、 Mediator ：物流服務(wù)提供商Mediator 從事連接家庭因特網(wǎng)路由器或電話交換機(jī)的電信基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，顧客包括電信公司和因特網(wǎng)服務(wù)提供商（ ISP ） 。 電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)包括在美國全國范圍內(nèi)的顧客建設(shè)現(xiàn)場安裝電信設(shè)備。用于這種建設(shè)工作的基本建設(shè)材料包括電燈、 梯子、光

41、纖電纜導(dǎo)線等。這些材料本身是低科技的，但這些材料的物流服務(wù)卻是復(fù)雜的工作，要求供應(yīng)商進(jìn)行高度協(xié)調(diào)的運(yùn)作。過去， Mediator 通常大批量采購所需要的建設(shè)材料，存放在美國各地的自有倉庫，然后在工程開始之前馬上將材料運(yùn)送到建設(shè)現(xiàn)場。 不過， 公司后來認(rèn)識(shí)到大量庫存的運(yùn)輸和管理必然產(chǎn)生很高的成本。因此，在90 年代末， Mediator 開始精簡其供應(yīng)鏈運(yùn)作。公司首先對(duì)所有材料采購業(yè)務(wù)進(jìn)行整合， 承包給兩家最大的經(jīng)銷商， 要求他們采購所需材料，將材料存放在他們的倉庫， 進(jìn)行分類并運(yùn)送到不同的地址， 然后在需要的時(shí)候送到現(xiàn)場。 這兩家經(jīng)銷商 （分別為 S1 和 S2） 的工作遠(yuǎn)不只是經(jīng)銷建設(shè)材料，

42、他們是在向 Mediator 提供完整的物流服務(wù)。從一開始， Mediator 就知道，要讓兩家相互競爭的公司進(jìn)行密切合作，為同一家顧客提供同步的服務(wù)，這是很困難的。因此，Mediator 十分謹(jǐn)慎地維持著兩家供應(yīng)商的平衡關(guān)系，避免出現(xiàn)正面的競爭和沖突。Mediator 平均分配給予兩家供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量，盡量讓他們服務(wù)于不同的項(xiàng)目。不過， Mediator 持續(xù)要求他們相互溝通，試圖讓他們了解密切合作共同完成任何的重要性。S1和S2也都很明白，至少在心里很Mediator 所明白他們必須進(jìn)行十分密切的合作，才能完成這項(xiàng)復(fù)雜的工作，為 Mediator 在全國各地的現(xiàn)場提供物流服務(wù)。實(shí)際上，他們必

43、須合作的第一件事就是確定要求的具體物流服務(wù)程序。不過，就像通過媒人撮合的夫妻一樣， S1和S2都覺得很難接受對(duì)方并彼此合作。盡管Mediator付出了很大的熱情和努力，但兩家供應(yīng)商的反應(yīng)時(shí)冷時(shí)熱，Mediator所期望的密切合作的供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系從來沒有實(shí)現(xiàn)。讓Mediator感到恐慌的是，在 需要共享信息的時(shí)候，S1十分“內(nèi)向”和猶豫。更糟糕的是，S1的決策權(quán)十分集中，公司對(duì) Mediator的倡議和詢問的反應(yīng)都要很長的時(shí)間。相反， S2馬上就接受了Mediator的結(jié)盟思想，愿意共享公司內(nèi)部運(yùn)作的信息，對(duì) Mediator的要求反應(yīng)也很快。S2的目標(biāo)是成為Mediator的解決方案提供商

44、。當(dāng) Mediator在壓縮規(guī)模的時(shí)候， S2接過了下崗采購人員所承擔(dān)的采購活動(dòng)，給予 Mediator很大的幫助。Mediator也意識(shí)到，S1和S2首先是競爭對(duì)手，不管他們對(duì)于相互之間可能的合作持 什么態(tài)度。我們還得知，S1和S2曾經(jīng)各自游說，說如果有一天Mediator要向單一供應(yīng)商采購所有材料，他們都希望成為獨(dú)家供應(yīng)商。也就是說，S1和S2之間緊張的競爭關(guān)系從來沒有緩和過。因此，Mediator不得不花很大的力氣協(xié)調(diào)兩家供應(yīng)商之間的溝通和供應(yīng)行為，使預(yù)期的供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系得以起作用。例如， Mediator深度介入了兩家供應(yīng)商關(guān)于服務(wù)程序的主要決策過程。圖5顯示了目前的關(guān)系安排，其中

45、S1和S2都直接服務(wù)于采 購商。我們添加了一條垂直實(shí)線，表明 S1和S2之間缺乏互動(dòng)，他們對(duì)于相互溝通都Organizer是各種微控制器和記憶產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。測試設(shè)備是用于測試微控制器的質(zhì)量和速度的關(guān)鍵設(shè)備。每過5年，Organizer都需要新一代的測試設(shè)備，這樣才能滿足其新產(chǎn)品測試需求。因?yàn)?Organizer缺乏測試設(shè)備技術(shù)方面的專業(yè)知識(shí)，所以通常向供應(yīng)商采購測試設(shè)備。世界上有9家潛在的測試設(shè)備供應(yīng)商每當(dāng)需要開發(fā)新一代測試設(shè)備的時(shí)候， Organizer都要挑選合作的供應(yīng)商。在挑選過 程中，Organizer要求所有潛在供應(yīng)商“解決問題”。首先，Organizer要讓供應(yīng)商進(jìn) 行

46、積極的合作，群策群力想辦法。公司要求所有 9家供應(yīng)商的工程師參加論壇，共同了解和討論新測試設(shè)備的設(shè)計(jì)要求。Organizer希望聽到創(chuàng)造性的解決方案。在一定意義上，Organizer公司充分利用了潛在供應(yīng)商的知識(shí)基礎(chǔ)，以及這些供應(yīng)商在論壇 上形成的關(guān)于新測試設(shè)備的設(shè)計(jì)和制造的思想。在此后寫計(jì)劃書的幾個(gè)月中，9家供應(yīng)商的工程師可以自由討論各自現(xiàn)有的技術(shù)以及新測試設(shè)備的技術(shù)要求。所有供應(yīng)商的工程師都覺得，參與這樣的開放式論壇對(duì)于更好的理解顧客的要求是必要的。潛在供應(yīng)商甚至共同為 Organizer撰寫技術(shù)規(guī)格說明書和產(chǎn)品評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。基礎(chǔ)工作完成之后，Organizer就開始正式投標(biāo)程序，所有供應(yīng)商參

47、與。每家供應(yīng)商 分別提出各自的測試硬件和軟件價(jià)格和技術(shù)規(guī)格。他們甚至制造了設(shè)備原型，并進(jìn)行演示。最后，Organizer會(huì)挑選一個(gè)贏家，即 S1。不過，Organizer不會(huì)馬上將工作交給 S1,生產(chǎn)由該公司設(shè)計(jì)的測試設(shè)備。相反， Organizer要與S1組建合資公司，負(fù)責(zé)生產(chǎn) S1計(jì)劃書中所描述的測試設(shè)備。其目的 是讓新的測試設(shè)備不僅能在公司內(nèi)部使用，還能在公開市場銷售。 最后，合資公司為S1和Organizer創(chuàng)造了巨大的商業(yè)收益，因?yàn)橛性S多公司也購買了由該合資公司生 產(chǎn)的新測試設(shè)備。圖6顯示了最終形成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。即使在 Organizer挑選了 S1作為合資伙伴之 后，我們還可以看

48、到相互競爭的供應(yīng)商之間在正式投標(biāo)之前的坦誠溝通的痕跡。事實(shí)上，這樣的非正式溝通從來沒有停止過。九家潛在供應(yīng)商在不同的業(yè)務(wù)環(huán)境中經(jīng)常交換信息和新思想，例如他們都參加的行業(yè)協(xié)會(huì)等。Organizer的案例（*為S1和Organizer的合資公司）6、Plotter :汽車模具系統(tǒng)本案例是關(guān)于Plotter公司為本公司的車門生產(chǎn)采購模具系統(tǒng)。該模具系統(tǒng)由一整套主要設(shè)備組成，將用于組裝內(nèi)外車門面板，生產(chǎn)最終安裝到汽車上的白色門。組裝操作一般分成10個(gè)密切關(guān)聯(lián)的工作站。在過去6年左右，Plotter將S1作為理想的“全面服務(wù)供應(yīng)商”，提供完整的模具系 統(tǒng)。不過，Plotter最近決定在當(dāng)前的關(guān)系中注入一

49、些競爭，因?yàn)楣菊J(rèn)為當(dāng)前的關(guān) 系結(jié)構(gòu)有些呆滯。為此，公司就采購新的模具系統(tǒng)進(jìn)行公開招標(biāo)。有 6家供應(yīng)商參與 投標(biāo)。每家供應(yīng)商首先都要為 10個(gè)工作站分別報(bào)價(jià)，然后提交一攬子計(jì)劃書。在所有供應(yīng)商提交的完整計(jì)劃中，供應(yīng)商S2提交的包縫工作站計(jì)劃最為出色，包縫工作站是將車門結(jié)合在一起的工作站。傳統(tǒng)的包縫壓力器都十分龐大，不便使用，但S2提交的包縫工作站很輕，很容易使用。S2提出了臺(tái)式包縫器的設(shè)計(jì)計(jì)劃，這是令人耳目一新的新技術(shù)，十分適合Plotter經(jīng)營的靈活的生產(chǎn)制造環(huán)境。 最后，Plotter 選擇S2作為包縫工作站的供應(yīng)商。那么其它9個(gè)工作站呢？最后的結(jié)果是，S1獲得了其它9個(gè)工作站的合同。首先

50、，S1的整體計(jì)劃在技術(shù)上優(yōu)于其它供應(yīng)商。而且，這次 Plotter的對(duì)外公開招標(biāo)大大 觸動(dòng)了 S1,使S1認(rèn)識(shí)到他們作為獨(dú)家供應(yīng)商的地位不是輕易獲得的，不能輕率地想 當(dāng)然。在招標(biāo)之后，S1的價(jià)格還比其他供應(yīng)商更有競爭力。因此，在S2獲得包縫工作站供應(yīng)合同的同時(shí)，S1獲得了其余9個(gè)工作站的合同。有趣的是，Plotter并沒有 直接向S2購買包縫工作站，而是要求 S1向S2購買包縫工作站，然后與另外9個(gè)工作站進(jìn)行整合，形成直接采購安排。這樣，Plotter只要與一家供應(yīng)商（S1）打交道， 就可以獲得完整的模具系統(tǒng)。這種安排如圖7所示。S1和S2之間存在著采購商-供應(yīng)商關(guān)系，而Plotter則起到了

51、居中協(xié)調(diào)作用。Plotter挑選了 S2,但兩家供應(yīng)商直 接進(jìn)行合同條款談判，不需要 Plotter的介入。PlotterS2Plotter 的案例Plotter之所以在兩家供應(yīng)商之間安排垂直采購-銷售關(guān)系，主要是因?yàn)镾1與Plotter很熟悉，他們之間的互動(dòng)很好，而S2則不熟悉。因此，Plotter希望依靠S1教育S2如何與采購商操作業(yè)務(wù)（例如問題報(bào)告和設(shè)計(jì)變更程序等）。隨著S1將S2所提供的包縫工作站與其它9個(gè)工作站整合在一起，成為一個(gè)完整的系統(tǒng)，這樣新的供應(yīng)商基 本上就經(jīng)歷了完整的業(yè)務(wù)程序，就知道如何與采購商合作。如 S1的經(jīng)營部主任很有 洞察力地指出，“我們正在教育著我們的競爭對(duì)手，有

52、一天他們會(huì)接管我們的業(yè)務(wù)?！盨1的尷尬處境不僅如此。盡管 S1的高層主管讓設(shè)計(jì)工程師在與S2共享技術(shù)信息的時(shí)候一定要加強(qiáng)戒備，但前線的工程師經(jīng)常別無選擇，為了完成工作就必須共享技術(shù)信息。關(guān)于這種尷尬處境，Plotter的采購部經(jīng)理說得很好，他說：“要完成任務(wù)，有時(shí)候工程師就必須違背高層主管的教誨，必須共享信息。”7、Puppeteer :包裝送貨服務(wù)Puppeteer采用兩家主要包裝送貨服務(wù)提供商（S1和S2）,負(fù)責(zé)小包裝運(yùn)輸。運(yùn)輸貨 物包括危險(xiǎn)品/分類材料，例如血漿、尿液和化學(xué)品。 S1和S2都是世界上最大的快 遞服務(wù)提供商，各自有先進(jìn)的物流和配送基礎(chǔ)設(shè)施。Puppeteer管理供應(yīng)商-供應(yīng)

53、商關(guān)系的戰(zhàn)略意圖，是要讓他們各自分開。在表面上， Puppeteer宣稱公司認(rèn)為兩家供應(yīng)商沒有什么必要在一起合作，每家供應(yīng)商都有能力獨(dú)自完成工作。但在這表層的下面，公司的真正意圖是要讓S1和S2相互猜測，始終維持一定的競爭壓力。Puppeteer故意將S1和S2的銷售辦公室同時(shí)安排在公司總部，讓他們成為近鄰，讓 兩家供應(yīng)商的銷售經(jīng)理每天都能看到對(duì)方。盡管Puppeteer沒有讓兩家供應(yīng)商到同一個(gè)房間里同時(shí)進(jìn)行合同談判，但由于相互距離太近，兩家供應(yīng)商之間不可能不存在一些互動(dòng)，這些互動(dòng)足以讓各自了解對(duì)方的動(dòng)向。S1和S2都知道另一方得到了什么業(yè)務(wù)。供應(yīng)結(jié)構(gòu)十分簡單明了。如圖 8所示，S1和S2分另U為Puppeteer提供服務(wù)，他們之間基本不存在任何直接的溝通Puppeteer并為就此罷休。在談判合同的時(shí)候，他們讓兩家供應(yīng)商相互競爭。Puppeteer 甚至承認(rèn)，有時(shí)公司會(huì)采用虛張聲勢的方式獲得理想的價(jià)格或技術(shù)，盡管供應(yīng)商十分不情愿。Puppeteer每月都要與S1和S2分另U舉行例會(huì)，討論業(yè)務(wù)表