國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀研究VIP

1、國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀研究發(fā)布時(shí)間：2010-6-17 16:14:36國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的中堅(jiān)，受歷史、政治、經(jīng)濟(jì)因素影響，加之企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、自身?xiàng)l件和員工個(gè)人具體情況等因素，目前大多數(shù)國有薪酬管理仍處于傳統(tǒng)薪酬管理階段。筆者結(jié)合多年的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目經(jīng)歷整理完善了國有企業(yè)薪酬管理研究內(nèi)容，與大家分享。一、薪酬管理現(xiàn)狀（一）管理部門現(xiàn)狀國有企業(yè)依然保留著行政組織的機(jī)構(gòu)模式，其薪酬管理部門及職責(zé)如下：部門薪酬管理職責(zé)各用人部門負(fù)責(zé)員工考勤，工資、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)等薪酬計(jì)算組織宣傳部負(fù)責(zé)中層以上領(lǐng)導(dǎo)及干部的工資管理人力資源部(或勞資科)統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司薪酬管理工作，擬訂年度薪酬發(fā)放計(jì)劃，審核

2、員工考勤記錄、工資獎(jiǎng)金及加班費(fèi)等薪酬的發(fā)放，及時(shí)編制報(bào)送工資報(bào)表，辦理統(tǒng)籌及保險(xiǎn)的核算、上報(bào)財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)員工工資的審核、發(fā)放，（二）薪酬制度現(xiàn)狀1994年以前，對應(yīng)于國家勞動人事和人力資源保障部門關(guān)于工資管理的政策和通知要求。1994年后，政府不再直接管理企業(yè)工資時(shí)，企業(yè)開始結(jié)合市場情況、行業(yè)情況，并根據(jù)企業(yè)自身情況開展工資改革，但受管理理念、員工認(rèn)識和企業(yè)文化、傳統(tǒng)影響，大多數(shù)企業(yè)在執(zhí)行相對平均的工資管理制度。（三）薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀工資結(jié)構(gòu)由固定工資、崗位工資、工齡工資、政策性補(bǔ)貼、其他補(bǔ)貼和津貼構(gòu)成，圖示如下：從國有企業(yè)工資構(gòu)成上看，企業(yè)的薪酬構(gòu)成被分得很細(xì)，薪酬結(jié)構(gòu)零散、基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂

3、。員工的薪酬水平差異較小，每個(gè)薪酬項(xiàng)目，大家多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此，薪酬構(gòu)成內(nèi)容過多還會造成員工對薪酬水平依據(jù)認(rèn)識的模糊化。員工既不清楚決定自己工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個(gè)人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵(lì)什么,與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系。（四）薪酬戰(zhàn)略現(xiàn)狀公司內(nèi)部管理相對規(guī)范，有切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略，受管理體制影響，發(fā)展戰(zhàn)略相對模糊，目前國有企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略，工資制度同公司戰(zhàn)略脫節(jié),沒有體現(xiàn)出對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用，沒有體現(xiàn)出公司發(fā)展的重點(diǎn)和改革方向，也沒有體現(xiàn)出公司價(jià)值理念的導(dǎo)向作用，不利于調(diào)動大家的積極性，不利于提

4、高員工工作效率，不利于提高企業(yè)綜合效益。（五）薪酬體系現(xiàn)狀1、整體水平偏低 受國有企業(yè)管理機(jī)制和歷史傳統(tǒng)影響，國有企業(yè)工資水平相對較低，特別是和同行業(yè)其他類型企業(yè)相比，核心管理崗位和技術(shù)崗位員工薪酬不具有競爭力。導(dǎo)致對員工激勵(lì)不夠，不利于企業(yè)的發(fā)展和效益提升，已影響到企業(yè)的未來發(fā)展。2、薪酬構(gòu)成不合理u  公司各層級之間薪酬差距過小，同一層級不同崗位之間薪酬沒有差距，無法體現(xiàn)崗位的價(jià)值。u  工資未同部門績效和崗位績效掛鉤。u  工資同崗位對照，但未全面衡量崗位的崗位責(zé)任、作業(yè)環(huán)境、資質(zhì)要求、勞動強(qiáng)度、工作時(shí)間、管理幅度等因素。u  獎(jiǎng)金發(fā)放也是與崗位層

5、級有關(guān)，與個(gè)人從事崗位的工作性質(zhì)以及工作業(yè)績關(guān)系不大，平均主義分配方式。3、薪酬激勵(lì)機(jī)制不暢u  薪酬體系中激勵(lì)手段單一，不能起到提高員工績效的作用。u  工作中存在“干與不干一個(gè)樣”、“干好干壞一個(gè)樣”、“同工不同酬”等不平等現(xiàn)象，影響到員工的工作積極性。u  特別是一線臟、亂、差的工作崗位，未從利益分配上引導(dǎo)員工的流向。u  現(xiàn)行的工資制度在設(shè)計(jì)上未體現(xiàn)工資同員工發(fā)展和能力提升的關(guān)聯(lián)關(guān)系，不利于員工成長和職業(yè)發(fā)展，不利于企業(yè)競爭能力的提升。u  薪酬晉級空間小，員工不能獲得有效激勵(lì)。u  補(bǔ)貼及津貼標(biāo)準(zhǔn)較低，未體現(xiàn)出相關(guān)職能補(bǔ)貼及

6、職務(wù)津貼的貢獻(xiàn)。u  缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏競爭和淘汰機(jī)制，形成人員富余和效率低下。 二、薪酬管理分析（一）公司薪酬水平分析1、目標(biāo)一致性分析由于員工人數(shù)的增加，公司的人工成本呈現(xiàn)上升趨勢，同公司的利潤增長不聯(lián)系，未體現(xiàn)出公司的收益和員工的收益掛鉤。2、外部競爭力分析企業(yè)效益好，人工成本不高時(shí)，薪酬水平相對高，但整體上說國有企業(yè)的工資水平不高，同外部企業(yè)相比不具有競爭優(yōu)勢。3、內(nèi)部公平性分析公司不同部門員工的收入差距不大，影響到一線員工和關(guān)鍵崗位員工的工作積極性。另外，公司部門主管和員工的薪酬有一定的差距，但收入差距相比較小，沒有科學(xué)地反映不同崗位和工作的性質(zhì)和貢獻(xiàn)，內(nèi)部分配的公

7、平性相對較弱。4、薪酬水平整體評價(jià)公司員工之間、主管與員工間、部門之間的收入差距以及整體薪酬水平不能科學(xué)反映工作性質(zhì)和崗位重要性，不能反映對公司的績效貢獻(xiàn)度，不能體現(xiàn)對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支持。（二）公司薪酬結(jié)構(gòu)分析1、員工的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬構(gòu)成應(yīng)以崗位價(jià)值為主，同時(shí)考慮基本生活保障、績效激勵(lì)和員工發(fā)展等，但現(xiàn)實(shí)的薪酬構(gòu)成除包括基本工資、崗位工資（職務(wù)工資）、補(bǔ)貼和津貼項(xiàng)目，但各項(xiàng)目相關(guān)性較大，其他項(xiàng)目和基本工資線性相關(guān)。同時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放實(shí)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金計(jì)算，但團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對每個(gè)成員獎(jiǎng)金發(fā)放實(shí)行平均主義，未同業(yè)績聯(lián)系從而導(dǎo)致員工不滿。 2、目標(biāo)一致原則分析在整個(gè)的薪酬結(jié)構(gòu)中沒有績效工資構(gòu)成，體現(xiàn)不出部門、崗位和

8、企業(yè)效益目標(biāo)一致的原則，即員工個(gè)人的收入變動基本上沒有和員工的績效、部門的績效和企業(yè)的收益情況相聯(lián)系，這樣會造成在企業(yè)收益下降的情況下，員工的收入沒有變化，薪酬成本居高不下。3、內(nèi)部均衡性分析工資結(jié)構(gòu)中崗位工資占工資總額的比例較小，未體現(xiàn)出在崗與不在崗的差異，同時(shí)崗位工資差距較小，體現(xiàn)不出工資收入同崗位價(jià)值貢獻(xiàn)的正相關(guān)關(guān)系。4、薪酬結(jié)構(gòu)整體評價(jià)薪酬結(jié)構(gòu)的目標(biāo)一致性不夠，造成部門和員工只關(guān)心部門利益和員工利益，不關(guān)心公司利益。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置上不夠全面，后期應(yīng)針對不同崗位系列設(shè)計(jì)不同的構(gòu)成和權(quán)重，應(yīng)強(qiáng)調(diào)對部門、員工和主管的激勵(lì)作用的發(fā)揮，建立同薪酬掛鉤的績效考核機(jī)制和指標(biāo)體系。（三）公司的薪酬機(jī)制分

9、析現(xiàn)行的薪酬管理中存在競爭、激勵(lì)和考核機(jī)制缺失或效果不明顯的現(xiàn)象，公司對部門有考核機(jī)制，但未與薪酬激勵(lì)機(jī)制配合，沒有形成考核激勵(lì)機(jī)制的循環(huán)。此外，因沒有相關(guān)的績效考核指標(biāo)和考核機(jī)制，薪酬對于員工的激勵(lì)存在不完善之處。 （四）影響薪酬管理的因素分析1、公司的經(jīng)營管理現(xiàn)狀影響影響因素影響機(jī)制癥結(jié)公司戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略是把薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的總體薪資安排，它關(guān)注的焦點(diǎn)是薪酬方式如何能夠成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。受公司目前效益現(xiàn)狀的影響，現(xiàn)行的薪酬戰(zhàn)略不能很好地支持企業(yè)戰(zhàn)略，不能體現(xiàn)公司內(nèi)部公平性、外部競爭力和員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。公司經(jīng)營公司內(nèi)部競爭、激勵(lì)、淘汰三大機(jī)制作用效果不明顯，不利于公司的資源配

10、置和效益優(yōu)化，不利于長期發(fā)展?，F(xiàn)行薪酬制度的沒有很好的體現(xiàn)競爭、激勵(lì)、淘汰，平均主義、大鍋飯盛行，不利于人才的吸引、人才的培養(yǎng)和保留，不利于整體競爭力提升。2、缺失現(xiàn)代人力資源管理的部分職能管理現(xiàn)狀人力資源職能癥結(jié)基本缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、崗位評估、人員需求預(yù)測與供給分析、員工職業(yè)規(guī)劃、職稱評定戰(zhàn)略性人力資源管理工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為公司長期發(fā)展提供支持。實(shí)施效果一般員工招聘、員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬與激勵(lì)管理現(xiàn)在的主要工作員工管理、人事檔案、工資管理、勞動保護(hù)、勞動保險(xiǎn)管理、勞動關(guān)系管理事務(wù)性工作，占據(jù)大量時(shí)間和精力（五）薪酬管理深層次原因市場經(jīng)濟(jì)體

11、制建立以來，國有企業(yè)薪酬管理就內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大的進(jìn)步，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，企業(yè)在薪酬管理上仍遇到大量的問題，在分析國有企業(yè)薪酬管理問題前，需了解以下國有企業(yè)的特征：1、員工雇傭關(guān)系建立在“終身制”基礎(chǔ)上國有企業(yè)不會輕易的辭退員工，員工也不用擔(dān)心他們有被辭退的風(fēng)險(xiǎn)。2. 企業(yè)嚴(yán)格堅(jiān)持內(nèi)部均衡企業(yè)上下工資水平差距較小，即便業(yè)績水平存在差異，員工仍會期待獲得同等的待遇。3.政府對企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響傳統(tǒng)工資制度實(shí)行結(jié)構(gòu)性改革之前，企業(yè)工資制度還沒有與國家機(jī)關(guān)和事業(yè)單位相脫鉤，企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國家指定并在國家監(jiān)督下執(zhí)行。4.“家長式”管理旨在滿足所有員工的需

12、求企業(yè)薪酬方案設(shè)計(jì)上，沒有將員工知識技能，工作責(zé)任，勞動強(qiáng)度和工作環(huán)境等因素充分考慮在內(nèi)，只是在形式上滿足了大家的生存需求。5.提供同等的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)的提供與企業(yè)的效益，個(gè)人的業(yè)績脫鉤，使得它們只是流于形式，起不到實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現(xiàn)，但在實(shí)際的操作中，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制仍不完善。（六）薪酬管理現(xiàn)狀分析小結(jié)目前國有企業(yè)薪酬管理的這些現(xiàn)狀已經(jīng)明顯制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，給企業(yè)管理與深層次的發(fā)展造成了不良的影響，同時(shí)也大大制約了員工的個(gè)人發(fā)展與空間的發(fā)揮，造成了人才的浪費(fèi)與流失，降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率，給國有企業(yè)的薪酬管理帶來

13、了眾多的弊端。三、薪酬改革的思路（一）薪酬改革的必要性和可行性1、薪酬改革的必要性（1）勞動分配矛盾已成為制約公司發(fā)展的瓶頸公司現(xiàn)行薪酬制度作為勞動分配制度的重要內(nèi)容和裁體，是在傳統(tǒng)的職務(wù)工資基礎(chǔ)上演變而來的，帶有很強(qiáng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的特征，已不能適應(yīng)公司外部形勢發(fā)展的要求。在實(shí)際的薪酬制度執(zhí)行中出現(xiàn)了對外薪酬水平不具有競爭力，對內(nèi)沒有體現(xiàn)出崗位價(jià)值和對公司的貢獻(xiàn)，造成內(nèi)部不公平，對員工個(gè)人來講，干與不干、干好與干壞，沒有報(bào)酬差異，有失個(gè)人公平。（2）薪酬改革是公司應(yīng)對競爭的戰(zhàn)略選擇隨著社會的發(fā)展和生產(chǎn)力的進(jìn)步，生產(chǎn)效率在不斷提高。只有開展薪酬改革，并通過薪酬改革，理順競爭機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、分流機(jī)制，

14、充分調(diào)動廣大干部和員工的工作積極性，從而提升崗位的工作效率，提升部門績效，才能適應(yīng)公司外部環(huán)境發(fā)展的要求，才能在同外部企業(yè)的競爭中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，立于不敗之地。（3）薪酬改革是公司發(fā)展的內(nèi)在需求公司的發(fā)展表現(xiàn)為經(jīng)營收入的增長、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)素質(zhì)的提升。開展薪酬改革，通過明確公司發(fā)展的目標(biāo)、部門責(zé)任目標(biāo)和崗位的責(zé)、權(quán)、利及其考核指標(biāo)、目標(biāo)，為企業(yè)的經(jīng)營管理提供基礎(chǔ)支撐，有利企業(yè)開展科學(xué)規(guī)范的經(jīng)營管理，有利于目標(biāo)和績效管理的實(shí)施，有利于企業(yè)效益的提升和企業(yè)素質(zhì)的提升。2、薪酬改革的可行性公司內(nèi)部從領(lǐng)導(dǎo)到員工都認(rèn)為薪酬改革非常重要，對薪酬改革已期盼并形成共識，具有較強(qiáng)的操作性：（1）外圍大環(huán)境要

15、求公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度及競爭、激勵(lì)、分流等相關(guān)機(jī)制。（2）現(xiàn)行的工資制度中存在的缺陷為薪酬改革提供了內(nèi)容。（3）員工對薪酬改革熱切期盼。（二）薪酬改革路徑1、薪酬改革的目標(biāo)（1）構(gòu)建充滿活力的競爭機(jī)制l  良好的內(nèi)部競爭機(jī)制是公司適應(yīng)市場競爭實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的前提。l  良好的內(nèi)部競爭機(jī)制能夠調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮人力資本的潛能，為公司創(chuàng)造價(jià)值。l  良好的內(nèi)部競爭機(jī)制是吸引人才，培養(yǎng)人才、保留人才的機(jī)制保障。（2）完善薪酬激勵(lì)機(jī)制l  通過強(qiáng)化競爭機(jī)制，引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競爭氣氛，通過內(nèi)部競爭形成應(yīng)對外部競爭的強(qiáng)大力量。l  完善激勵(lì)機(jī)制，讓

16、優(yōu)秀的員工得到優(yōu)厚的報(bào)酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價(jià)值的潛能。l  通過規(guī)范化的績效管理程序，分流不合格的員工，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，提升員工素質(zhì)，提升公司整體的競爭優(yōu)勢。（3）實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展和企業(yè)價(jià)值最大化l  通過薪酬改革，理順內(nèi)部競爭、激勵(lì)和分流機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員精干（合適的人才到合適的崗位）、薪酬優(yōu)（同行業(yè)中薪酬具有競爭力）、成本降（人力成本持續(xù)下降）和業(yè)務(wù)增（優(yōu)勢的市場競爭力），成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的活力之源。l  通過薪酬改革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，包括公司價(jià)值最大化、員工價(jià)值最大化、股東價(jià)值最大化和客戶得到最優(yōu)服務(wù)。2、薪酬改革的原則（1）薪酬改革總體原則l  圍繞企

17、業(yè)效益提升，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、調(diào)動員工積極性和實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性循環(huán)。l  結(jié)合公司實(shí)際，開展理念引導(dǎo)，開展結(jié)構(gòu)優(yōu)化，開展流程再造和定崗、定編、定員工作。l  優(yōu)先解決內(nèi)部公平，致力于長期提升企業(yè)競爭力。l  薪酬改革一次到位（理順競爭、激勵(lì)和考核機(jī)制），分期實(shí)施（企業(yè)效益、競爭力、人員分流、員工能力等）。（2）薪酬體系設(shè)計(jì)原則l  對戰(zhàn)略的支持性原則薪酬體系作為公司勞動分配的重要內(nèi)容，和其他的體系共成支撐著公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該充分考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司的生產(chǎn)、組織、市場營銷和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)，重點(diǎn)體現(xiàn)對戰(zhàn)略重點(diǎn)的資源投入，體現(xiàn)薪酬體系設(shè)計(jì)上對重

18、點(diǎn)業(yè)務(wù)和部門的指標(biāo)設(shè)置和考核辦法。l  目標(biāo)一致性原則員工的薪酬應(yīng)和員工的績效關(guān)聯(lián)、和所在部門的績效關(guān)聯(lián)、和公司效益關(guān)聯(lián)，使員工的利益和公司的效益一致。l  成本收益原則員工的薪酬構(gòu)成人工成本，實(shí)施預(yù)算管理和人員編制管理，和部門績效、公司的經(jīng)營效益掛鉤，體現(xiàn)成本收益原則。l  均衡的原則均衡原則體現(xiàn)在內(nèi)部均衡、外部均衡和自我均衡的原則。內(nèi)部均衡是指公司的不同崗位和不同部門之間的績效差異及其公平性，相同的績效將獲得相同的薪酬，在后期設(shè)計(jì)中根據(jù)業(yè)務(wù)和工作性質(zhì)，區(qū)分一線和二線崗位，充分調(diào)動員工積極性，激勵(lì)員工完成本崗位工作。 外部均衡體現(xiàn)在公司的薪酬水平和本地區(qū)、本行業(yè)

19、的薪酬水平形成一定的優(yōu)勢或者不處于劣勢地位，在后期設(shè)計(jì)中將參考自來水行業(yè)薪酬水平、平頂山市區(qū)城鎮(zhèn)企業(yè)人員工資水平等確定薪酬水平。自我均衡原則體現(xiàn)在員工的以往表現(xiàn)和員工的現(xiàn)在表現(xiàn)形成可比性，做到不同的績效表現(xiàn)獲得不同的薪酬，同時(shí)促進(jìn)員工自我發(fā)展和員工自身競爭力的提升。l  短期激勵(lì)和長期激勵(lì)的原則公司對部門主管的考核應(yīng)該體現(xiàn)出短期收益和長期收益相結(jié)合的原則，公司部門主管在短期內(nèi)（一年）的收益可能具有波動性，而長期收益應(yīng)該體現(xiàn)公司的長期發(fā)展趨勢，體現(xiàn)年薪制和股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的原則。l  薪酬考核的制衡原則薪酬?duì)可娴焦镜拿恳晃粏T工，是企業(yè)中的敏感因素，應(yīng)強(qiáng)調(diào)薪酬管理環(huán)節(jié)的制衡性，

20、薪酬核定、薪酬審核、薪酬發(fā)放和監(jiān)督分別由不同部門完成。同時(shí)，加強(qiáng)薪酬及考核流程管理，形成薪酬管理和考核的閉路循環(huán)和制衡。3、薪酬改革的內(nèi)容（1）薪酬總量確定的變化薪酬總量由公司效益決定，與預(yù)算掛鉤，總額度下合理分配、有效管控。（2）“三定”為薪酬改革提供基礎(chǔ) 開展定崗、定編、定員工作，確定實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的職能工作量及人員編制，選聘合適的人員，完成工作的同時(shí)提升單位效益。（3）建立薪酬激勵(lì)的長效機(jī)制建立公司薪酬制度同外部物價(jià)和最低保障工資的連動機(jī)制，保持公司薪酬的競爭力；建立公司效益同薪酬水平的連動機(jī)制，結(jié)合公司效益增長提高大多數(shù)員工工資，提高部分優(yōu)秀工資增長幅度。（4）建立員工發(fā)展的薪酬通道建立

21、崗位評聘的專業(yè)技術(shù)職稱評定制度，對應(yīng)于專業(yè)技術(shù)職稱的晉升，體現(xiàn)出專業(yè)效率的差異和技術(shù)津貼，形成對應(yīng)于員工專業(yè)技能及其價(jià)值貢獻(xiàn)的薪酬通道。4、薪酬改革的路徑（1）薪酬改革的技術(shù)路徑      l  公司戰(zhàn)略分析明確公司發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)體系，為后期的績效管理提供目標(biāo)依據(jù)，為薪酬管理提供成本依據(jù)。l  組織及職能設(shè)計(jì)明確實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，部門和職責(zé)劃分，工作流程和工作投入、產(chǎn)出等。l  職位體系設(shè)計(jì)明確每個(gè)部門設(shè)置具體工作的崗位，將部門職責(zé)分解到相關(guān)崗位上，同時(shí)明確崗位的責(zé)、權(quán)、利。l  薪酬體系結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確公司資源投入的重點(diǎn)業(yè)務(wù)和部門，產(chǎn)出的績效標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)，形成分配政策和分配構(gòu)成；同時(shí)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和效益空間，測算人工工資總額，比對外部工資水