現(xiàn)代物流管理及供應(yīng)鏈管理

1、南京大學管理工程研究院南京大學管理工程研究院龐湛龐湛E現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理系列之Mobileffice: 3597505一一. .供應(yīng)鏈管理的基本框架供應(yīng)鏈管理的基本框架 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈( (Supply Chain) : Supply Chain) : 是在相互關(guān)聯(lián)的部門或是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品覆蓋從產(chǎn)品( (或服務(wù)或服務(wù)) )設(shè)計、采購、制造、包裝、設(shè)計、采購、制造、包裝、配送到交付給最終用戶全過程的網(wǎng)鏈。配送到交付給最終用戶全過程的網(wǎng)鏈。 注：

2、國內(nèi)有人將注：國內(nèi)有人將Supply ChainSupply Chain翻譯為翻譯為“供需鏈供需鏈”，國外也有人使用，國外也有人使用Supply/Demand ChainSupply/Demand Chain什么是供應(yīng)鏈？ 寶潔或其他制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店顧客選購洗滌劑塑料制造商 Tenneco包裝制造商化工產(chǎn)品制造商紙品制造商木材工業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu) 信息流 商品流 財務(wù)流 原材料、半成品、成品 生產(chǎn)能力、入料單、完工報告、交貨計劃等 信貸、支付合同 零售商 供應(yīng)商 消費者 分銷商 制造商 信息流 商品流 財務(wù)流 產(chǎn)品銷售、需求預(yù)測、訂貨量、庫存、促銷計劃等 返還品、重加工件、維

3、修品 交付、信貸 圖 1 供應(yīng)鏈及其信息流、商品流、與資金流9 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)示意圖供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)示意圖供應(yīng)商制造商倉儲和配送中心客戶 原材料 運輸 制造 運輸 庫存 運輸 成本 成本 成本 成本 成本 成本全球供應(yīng)鏈全球供應(yīng)鏈倉儲制造倉儲其它供應(yīng)商倉儲倉儲歐洲供應(yīng)商拉丁美洲供應(yīng)商供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程信息流信息流制造商制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層第二層供應(yīng)商供應(yīng)商第一層第一層供應(yīng)商供應(yīng)商用戶用戶消費者消費者/最終用最終用戶戶供應(yīng)鏈流程分析供應(yīng)鏈流程分析供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程信息

4、流信息流制造商制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層第二層供應(yīng)商供應(yīng)商第一層第一層供應(yīng)商供應(yīng)商用戶用戶消費者消費者/最終用最終用戶戶Supply Chain Flow供應(yīng)鏈的一般模型關(guān)系管理關(guān)系管理信息，產(chǎn)品，服務(wù)，財務(wù)，知識流制造采購分銷物物料料最最終終用用戶戶 能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束 集成化企業(yè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖源匯核心企業(yè)核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等

5、供應(yīng)鏈示例供應(yīng)鏈示例(IBM歐洲歐洲公司公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產(chǎn)計劃MRP集中采購生產(chǎn)計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預(yù)測供應(yīng)商信息 庫存在制品供應(yīng)鏈流程分析法之一供應(yīng)鏈流程分析法之一 環(huán)節(jié)法環(huán)節(jié)法顧客零售商分銷商制造商供應(yīng)商顧客訂購環(huán)節(jié)庫存補充環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)物料采購環(huán)節(jié)顧客抵達訂單提交訂單完成接收訂貨發(fā)起訂貨訂單提交訂單完成接收訂貨訂單到達生產(chǎn)計劃生產(chǎn)運輸接收訂貨采購訂單生產(chǎn)計劃生產(chǎn)運輸接收訂貨供應(yīng)鏈流程分析法之二供應(yīng)鏈流程分析法之二 推推/拉法拉法顧客郵購公司制造商供應(yīng)商顧客訂購環(huán)節(jié)補充庫存和生產(chǎn)環(huán)節(jié)物料采購環(huán)節(jié)訂單到達推動流程推動流程拉動

6、流程拉動流程比恩供應(yīng)鏈推動/拉動流程顧客制造商(戴爾)供應(yīng)商顧客訂購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)零件采購環(huán)節(jié)訂單到達推動流程推動流程拉動流程拉動流程戴爾供應(yīng)鏈推動/拉動流程推動流程：需求未知，根據(jù)預(yù)測，對顧客訂購預(yù)期的反應(yīng)推動流程：需求未知，根據(jù)預(yù)測，對顧客訂購預(yù)期的反應(yīng)拉動流程：需求已知，對顧客訂單的反應(yīng)拉動流程：需求已知，對顧客訂單的反應(yīng)什么是供應(yīng)鏈管理？ 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理: : 借助信息技術(shù)借助信息技術(shù)( (IT)IT)和管理技術(shù)，將和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用地管理從采購、產(chǎn)品制造、

7、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益，（目標）使整個系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益，（目標）使整個供應(yīng)廉價值最大化。供應(yīng)廉價值最大化。 供應(yīng)鏈管理的四個領(lǐng)域：供應(yīng)供應(yīng)鏈管理的四個領(lǐng)域：供應(yīng)( (Supply),Supply),生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃( (Schedule Plan)Schedule Plan)，物流物流( (Logistics)Logistics)，需求需求( (Demand)Demand)供應(yīng)鏈管理的主要特征供應(yīng)鏈管理的主要特征 強調(diào)核心競爭力 合作性競爭 以顧客滿意度為目標的服務(wù)化管

8、理 物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成 借助信息技術(shù)實現(xiàn)管理目標 延遲制造(Postponement)原則 更加關(guān)注物流企業(yè)的參與 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念 從“縱向一體化”轉(zhuǎn)向“橫向一體化”管理 從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理 從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理 從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理 從實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理 從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理 從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理 從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化 從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭供應(yīng)鏈管理的目標和理念 供應(yīng)鏈價值增值最大化供應(yīng)鏈價值增值最大化 在整體供應(yīng)鏈中平衡服務(wù)水平和成本在

9、整體供應(yīng)鏈中平衡服務(wù)水平和成本 目標：將合適的產(chǎn)品，目標：將合適的產(chǎn)品， 以合適的數(shù)量，以合適的數(shù)量， 在合適的地點在合適的地點 合適的時間合適的時間 最小的成本交給客戶最小的成本交給客戶 為什么要實施供應(yīng)鏈管理？ 1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了車、運輸商品方面花費了6700億美元（占億美元（占GDP的的10.5%）; 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元億美元; 以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、

10、分銷商、集運人，居然要走上有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。天。 在英國舉辦的在英國舉辦的98供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工只需要天時間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。分鐘。 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析 二十一世紀全球市場競爭的主要特點二十一世紀全球市場競爭的主要特點 產(chǎn)品壽命周期越來越短（如

11、電腦）產(chǎn)品壽命周期越來越短（如電腦） 產(chǎn)品品種數(shù)越來越多產(chǎn)品品種數(shù)越來越多 顧客對產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量要求越來越高顧客對產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量要求越來越高傳統(tǒng)的管理模式不能適應(yīng)時代的發(fā)展傳統(tǒng)的管理模式不能適應(yīng)時代的發(fā)展 “縱向一體化縱向一體化”的管理模式，特別是國企大而的管理模式，特別是國企大而全，小而全的經(jīng)營方式；全，小而全的經(jīng)營方式； 分散管理、各個供應(yīng)鏈參與者根據(jù)下游參與者分散管理、各個供應(yīng)鏈參與者根據(jù)下游參與者的訂貨信息進行生產(chǎn)庫存運作，其直接后果是的訂貨信息進行生產(chǎn)庫存運作，其直接后果是“牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。的產(chǎn)生。 分散管理、各個供應(yīng)鏈參與者根據(jù)下游參與者的訂貨信息進行生產(chǎn)庫存運作q供

12、應(yīng)鏈不同階段目標產(chǎn)生沖突q信息在不同階段之間傳遞的過程中發(fā)生扭曲現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理方式供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數(shù)量時間需求變異的導(dǎo)致的問題：需求變異的導(dǎo)致的問題：形成多余的庫存。積壓大量資金，增加了企業(yè)的運營成本。由于某些商品有時效性，行將過期的產(chǎn)品不得不降價處理。牛鞭效應(yīng)（牛鞭效應(yīng)（Bullwhip）案例：保潔公司的嬰兒尿布 嬰兒嬰兒P & G批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商顧客顧客3 M制造商制造商外購零部件供應(yīng)商實施供應(yīng)鏈管理的效益實施供應(yīng)鏈管理的效益F降低成本降低成本 庫存下降10-15% 減少削價處理的損失40-50% 提高資源利用率10-20%F改善客戶服務(wù)

13、水平改善客戶服務(wù)水平 改進交付可靠性99-99.9% 縮短交付時間10-20%F加快資金周轉(zhuǎn)加快資金周轉(zhuǎn) 比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40-60%F增加市場占有率增加市場占有率F成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴供應(yīng)鏈管理帶來的績效一流的企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理獲得了競爭優(yōu)勢，供應(yīng)鏈管理總成本比一般企業(yè)少5%-6%（占銷售收入的）供應(yīng)鏈管理總成本銷售收入%98年最好的企業(yè)98年平均值消除或者減少不增加價值的活動原材料儲存產(chǎn)成品儲存生產(chǎn)運輸用戶交貨地區(qū)倉儲增加成本的時間（促銷、存儲和運輸成本是資金的時間成本）價值增加時間供應(yīng)鏈管理決策過程 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略或設(shè)計：決定生產(chǎn)地點，能力，倉儲設(shè)施，運輸方式

14、等等的長期決策 (若干年)供應(yīng)鏈運營策略：供貨地點，庫存增加，生產(chǎn)轉(zhuǎn)包，庫存補充和倉儲策略等（下一年）供應(yīng)鏈運營作業(yè)：根據(jù)訂單制定生產(chǎn)計劃，庫存和采購計劃，運輸排程等（下一日或周）二二. .企業(yè)競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略什么是競爭戰(zhàn)略？ 競爭戰(zhàn)略就是在一個產(chǎn)業(yè)里尋求一個有利的競爭地位。競爭戰(zhàn)略的選擇由產(chǎn)業(yè)吸引力和相對競爭地位兩個中心問題構(gòu)成。并據(jù)此劃分出三種基本競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall Cost Leadership）、差異化戰(zhàn)略（Difference）、目標聚焦戰(zhàn)略(Focuss)。競爭戰(zhàn)略以一個或多個顧客市場為目標市場，提供滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，因此競

15、爭戰(zhàn)略必須建立在顧客對產(chǎn)品成本，產(chǎn)品送達與反饋時間，產(chǎn)品種類和產(chǎn)品質(zhì)量偏好的基礎(chǔ)上。沃爾瑪：“天天低價”成本戰(zhàn)略麥克馬斯特（維修用品）：產(chǎn)品種類，反饋時間Dell： 產(chǎn)品種類，個性化珠江路各種品牌的電腦零售商：現(xiàn)場咨詢服務(wù)和反饋時間企業(yè)價值鏈 財務(wù)，會計，信息技術(shù)，人力資源新產(chǎn)品開發(fā)市場營銷生產(chǎn)經(jīng)營運輸配送服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：包括采購，庫存，運輸，生產(chǎn)，配送等供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：包括采購，庫存，運輸，生產(chǎn)，配送等供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略匹配 Dell的競爭戰(zhàn)略：以合理的價格提供多品種個性化的產(chǎn)品Dell的供

16、應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該如何選?。扛咝实墓?yīng)鏈（品種少，規(guī)模大，成本低）靈活，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈（多品種）如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第一步：理解顧客的需求711便利店：方便便捷，品種多，價格不要求最低沃爾馬：低價位，顧客愿意忍受品種的單調(diào)，花比較多 的時間，一次性大量購買。顧客需求的主要特點：數(shù)量種類反饋時間服務(wù)水平（訂單滿足率）價格產(chǎn)品更新周期如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：理解供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈反應(yīng)能力 對大幅度需求波動的反應(yīng) 供貨提前期短 提供產(chǎn)品品種多 產(chǎn)品更新快 服務(wù)水品高供應(yīng)鏈贏利水平銷售收入產(chǎn)品成本銷售成本反應(yīng)能力成本低高低高反應(yīng)能力盈利水平邊界如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：理解供應(yīng)鏈贏利型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈

17、主要目標低成本滿足需求快速對需求做出反應(yīng)產(chǎn)品設(shè)計戰(zhàn)略低成本滿足需求產(chǎn)品差異化延遲定價戰(zhàn)略邊際收益低，通過價格吸引顧客邊際收益高，價格不是主要因素生產(chǎn)戰(zhàn)略提高利用率降低成本維持邊際生產(chǎn)能力彈性，滿足需求波動庫存戰(zhàn)略庫存最小，降低成本維持彈性庫存，滿足需求波動供貨期戰(zhàn)略在不增加成本的前提下縮減訂貨期大幅度縮減訂貨期，即使成本高供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成本與質(zhì)量為前提速度，彈性和質(zhì)量為前提運輸戰(zhàn)略低成本的運輸方式快捷的運輸方式如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：尋求戰(zhàn)略匹配供應(yīng)鏈反應(yīng)能力反應(yīng)能力變化范圍供應(yīng)鏈贏利水平確定的需求不確定的需求潛在需求不確定性范圍戰(zhàn)略匹配帶戰(zhàn)略匹配帶三三. .供應(yīng)鏈運營的驅(qū)動要素與障礙要素供應(yīng)

18、鏈運營的驅(qū)動要素與障礙要素 構(gòu)建驅(qū)動要素的框架結(jié)構(gòu) 競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略贏利水平反應(yīng)能力庫存運輸設(shè)施信息驅(qū)動要素庫存戰(zhàn)略 庫存戰(zhàn)略反應(yīng)型戰(zhàn)略：在靠近顧客的地方設(shè)置大容量庫存贏利型戰(zhàn)略：集中倉儲，減少整體庫存量基本庫存策略基本平衡循環(huán)庫存大量庫存成本（循環(huán)庫存大）和頻繁庫存成本（循環(huán)庫存?。┲g權(quán)衡安全庫存庫存積壓成本和庫存缺貨損失銷售之間的權(quán)衡季節(jié)庫存保持額外的季節(jié)庫存成本與產(chǎn)能調(diào)整成本之間權(quán)衡反應(yīng)能力與贏利水平的全面權(quán)衡運輸戰(zhàn)略 運輸方式：航空，公路，水路，鐵路，管道，電子運輸運輸路徑和網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部運輸和外包設(shè)施戰(zhàn)略 區(qū)位布局：集中布局規(guī)模效益； 分散布局靠近消費者以提高反應(yīng)能力。設(shè)施能力：權(quán)衡高

19、利用率設(shè)施和對需求波動型反應(yīng)能力生產(chǎn)方式：以職能為中心生產(chǎn)方式專業(yè)性高； 以產(chǎn)品為中心生產(chǎn)方式應(yīng)變能力較高；戰(zhàn)略性匹配的障礙因素 產(chǎn)品種類增多，市場細分增加，難于預(yù)測，供應(yīng)鏈復(fù)雜化產(chǎn)品生命周期縮短顧客定制化需求增加供應(yīng)鏈所有權(quán)分裂生產(chǎn)全球化四四. .供應(yīng)鏈設(shè)計和規(guī)劃供應(yīng)鏈設(shè)計和規(guī)劃 供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低 缺乏對用戶服務(wù)的明確定義 信息系統(tǒng)效率低 庫存控制策略過于簡單 配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào) 運輸渠道分析不夠 庫存成本評價不正確 組織間的障礙 產(chǎn)品/流程設(shè)計不完整 沒有度量供應(yīng)鏈的績效的標準 供應(yīng)鏈不完整供應(yīng)鏈管理面臨的主要問題供應(yīng)鏈管理面臨的主要問題 了解供應(yīng)鏈以前存在的問題及改

20、進方向（沒有引進供應(yīng)鏈管理機制）不能掌握顧客真正的需求引進供應(yīng)鏈管理機制時以顧客需求為基礎(chǔ)的全面最佳供應(yīng)商 廠家過緊的交貨期 苦于壓價 所有商品庫存過量 與承包者的關(guān)系 廠 家 自認為了解顧客 技術(shù)先行型產(chǎn)品開發(fā) 錯認為生產(chǎn)出來就能賣出 降低成本的限度 批發(fā)及物流 認復(fù)雜的流通渠道 業(yè)內(nèi)地位較低 剩余商品的庫存保管 受零售業(yè)的限制 零售商 壓低商品價格 將廠家看做下一級承包單位 錯認為便宜就能賣出 追求硬件 供應(yīng)商 信息 廠 家批發(fā)、流通零售、顧客 顧客全全面面管縮理短庫時存間共顧享客信滿息意 的 服 務(wù)合刺作激開新發(fā)的產(chǎn)需品求業(yè)低務(wù)成流本程運重行構(gòu)不停地生產(chǎn)滯銷產(chǎn)品從客戶著眼用客戶的眼睛看創(chuàng)

21、造新的利益平等的合伙關(guān)系供應(yīng)鏈管理運作的框架結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理運作的框架結(jié)構(gòu)信件信件傳真?zhèn)髡骐娫掚娫扙DIWEB面對面面對面供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商E-采購與戰(zhàn)略資源采購與戰(zhàn)略資源供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系產(chǎn)品和服產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計務(wù)設(shè)計 產(chǎn)品產(chǎn)品 制造制造 CRM 信件信件傳真?zhèn)髡骐娫掚娫扙DIWEB面對面面對面用戶用戶用戶的用戶用戶的用戶售后服務(wù)售后服務(wù)與技術(shù)支與技術(shù)支持持 實現(xiàn)實現(xiàn)/電子實現(xiàn)電子實現(xiàn)(eFulfillment) 需求和供需求和供應(yīng)計劃應(yīng)計劃企業(yè)結(jié)構(gòu)與績效管理（文化、組織、競爭力，等等企業(yè)結(jié)構(gòu)與績效管理（文化、組織、競爭力，等等）集成結(jié)構(gòu)（工作流、界面

22、、中間件和軟件管理等等集成結(jié)構(gòu)（工作流、界面、中間件和軟件管理等等）主要基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)器等等）主要基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)器等等）B2BB2BB2C供應(yīng)商渠道供應(yīng)商渠道用戶渠道用戶渠道B2B客戶關(guān)系客戶關(guān)系客戶關(guān)系客戶關(guān)系供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計的指導(dǎo)思想供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計的指導(dǎo)思想1) 根據(jù)市場動態(tài)使整個供應(yīng)鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。2) 根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，使供應(yīng)鏈適應(yīng)市場面需求，按市場面進行物流網(wǎng)絡(luò)的顧客化改造，以滿足不同顧客群的需求及確保贏利。3) 產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)快速響應(yīng)。4) 對供應(yīng)資源實施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務(wù)的成本。5) 實施整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的

23、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、服務(wù)流、信息流。6) 采取供應(yīng)鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目標沖突供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目標沖突F采購采購 采購數(shù)量不要多變 靈活的運輸時間 品種簡單 大批量采購F制造制造 產(chǎn)品壽命周期長 高質(zhì)量 高生產(chǎn)率 低生產(chǎn)成本 倉儲倉儲 低庫存 減少運輸成本 快速補貨的能力 用戶用戶 非常短的訂貨周期 有很多庫存 有很多品種 低價格供應(yīng)鏈管理設(shè)計的三個層次供應(yīng)鏈管理設(shè)計的三個層次F供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略計劃 合作伙伴的選擇 供應(yīng)鏈/物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計 每一個節(jié)點企業(yè)的工作設(shè)計F供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)術(shù)計劃 庫存策略 配送渠道 運輸和轉(zhuǎn)運方案

24、的選擇F供應(yīng)鏈管理運作優(yōu)化 訂單及作業(yè)計劃 同步制造（生產(chǎn)）、準時物流(Just-in-Time) 車輛送貨路線供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計的兩種結(jié)構(gòu) 信息流 商品流 財務(wù)流 原材料、半成品、成品 生產(chǎn)能力、入料單、完工報告、交貨計劃等 信貸、支付合同 零售商 供應(yīng)商 消費者 分銷商 制造商 信息流 商品流 財務(wù)流 產(chǎn)品銷售、需求預(yù)測、訂貨量、庫存、促銷計劃等 返還品、重加工件、維修品 交付、信貸 圖 1 供應(yīng)鏈及其信息流、商品流、與資金流9 鏈狀結(jié)構(gòu)：物流，信息流，資金流方向，供應(yīng)鏈的級供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計的兩種結(jié)構(gòu) 采購或者供應(yīng)系統(tǒng)運作系統(tǒng)配送系統(tǒng)原材料供應(yīng)地運輸或者搬運原材料存儲存儲存儲存儲工廠 1工廠2工

25、廠3倉庫市場制造成品存儲ABC運輸或者搬運運輸或者搬運運輸或者搬運倉庫倉庫網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)：入點，出點，子網(wǎng)，虛擬企業(yè)集成化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)集成化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)信息流物 流資金流組織流姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱供應(yīng)商制造商分銷商零售商 1）對于制造商對于制造商/買主買主 降低成本（降低合同成本） 實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平 改善時間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 更好的產(chǎn)品設(shè)計和更快的對產(chǎn)品變化 的反應(yīng)速度 強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制 2）對于供應(yīng)商）對于供應(yīng)商/賣主賣主 保證有穩(wěn)定的市場需求 對用戶需求更好的了解/理解 提高

26、運作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商） 改善相互之間的交流 實現(xiàn)共同的期望和目標 共擔風險和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率供應(yīng)商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素考慮因素 伙伴伙伴 對手對手供應(yīng)商數(shù)量 一個或幾個 許多，使它們互相爭斗關(guān)系維持時間 長期 短暫低價格 適度重要 主要考慮因素可靠性 高 可能不高公開程度 高 低質(zhì)量 確

27、保供應(yīng)源，供應(yīng)商認證 買方觀點業(yè)務(wù)量 大 也許小，供應(yīng)商多位置 由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近 非常分散柔性 比較高 比較低 組織管理能力 設(shè)計能力 創(chuàng)新能力 生產(chǎn)能力 營銷能力 服務(wù)能力 研究開發(fā)能力 合同履約 用戶信譽度 信用度 價值觀差異 上下游伙伴滿意度 技術(shù)設(shè)備投入強度 資金投入強度 知識資源投入強度 人力資源投入強度 參與合作動機 支持環(huán)境有效性 資源動態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力 適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機制F供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計 上游和下游合作伙伴的選擇、所在地理位置的評估 采用何種方法從制造商或配送中心將產(chǎn)品運到需要的地方？ 最好的配送方案是什么？配送中心數(shù)量、地理位置及規(guī)模的優(yōu)化。 運輸

28、成本和倉儲成本的權(quán)衡。F網(wǎng)絡(luò)設(shè)計所需要的數(shù)據(jù) 所涉及的產(chǎn)品 用戶所在地，庫存水平及來源 用戶對各種產(chǎn)品（零部件）的需求 運輸成本 倉儲成本 運輸批量 訂單的數(shù)量、頻率、季節(jié)、內(nèi)容等 用戶服務(wù)的目標 某企業(yè)生產(chǎn)的機器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)購進，年需求量為10000件。有三個供應(yīng)商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供應(yīng)商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個供應(yīng)商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。詳細的數(shù)據(jù)見表 。供應(yīng)商價格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全

29、期(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200供應(yīng)鏈上游供應(yīng)鏈上游(供應(yīng)商供應(yīng)商)設(shè)計設(shè)計例例1 為了比較分析評價的結(jié)果，共分為三個級別評價供應(yīng)成本和排名： 第一級：僅按零件價格排序; 第二級：按價格+質(zhì)量水平排序; 第三級：按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序。 按價格和質(zhì)量成本的績效排名。有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來計算。排出的結(jié)果如下：供應(yīng)商缺陷率缺陷數(shù)量(個/年)缺陷處理成本(元)質(zhì)量成本(元/件)總成本(元/件)排名A12% 1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300

30、.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.0060.000.0610.50+0.06=10.563 綜合考慮價格、質(zhì)量和交貨時間的因素。交貨期長短的不同主要會導(dǎo)致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補償有缺陷零件的額外庫存）。 計算結(jié)果： 供應(yīng)商提前期引起的庫存價值(元)批量引起的庫存價值(元)總庫存價值(元)年缺陷零件造成的費用(元)實際總庫存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00 881

31、.0030233.00C1377.00 1050.00 2427.00 24.00 2451.00 再考慮與零件庫存有關(guān)的維持費用，如庫房租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的25%計算（這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同）。計算結(jié)果如下： 供應(yīng)商實際總庫存價值(元)維持費用(元)單位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為：供應(yīng)商價格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.76

32、10.943C10.500.060.0610.621 在價格、質(zhì)量、交貨時間及訂貨批量方面，供應(yīng)商在價格、質(zhì)量、交貨時間及訂貨批量方面，供應(yīng)商C C最有優(yōu)最有優(yōu)勢，最后選擇供應(yīng)商勢，最后選擇供應(yīng)商C C為供應(yīng)鏈上的合作伙伴為供應(yīng)鏈上的合作伙伴。多級的供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計多級的供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計例例2P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212假設(shè)：單個產(chǎn)品兩個工廠P1和P2工廠P2的年生產(chǎn)能力是60000個產(chǎn)品兩個工廠的生產(chǎn)成本相同兩個分銷中心W1、W2，具有相同的庫存成本有三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50

33、000個產(chǎn)品目標函數(shù)： MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求約束：W11+W21=50000; W12+W22=100000; W13+W23=50000;供應(yīng)約束： P11+P12 =140000; P21+P22 =60000;分銷中心不存留產(chǎn)品： P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于等于零： P11P22=0; W11W23=0.在計算機上用優(yōu)化軟件運算的結(jié)果如下：工廠分銷中心P1P2C1C2C3W1W21400000060000500000400

34、0060000500000總成本是：￥740000.00以上例子說明，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計是非常重要的，應(yīng)該借助先進的技術(shù)與方法解決供應(yīng)鏈設(shè)計中的問題。（一）（一）. .供應(yīng)鏈需求規(guī)劃供應(yīng)鏈需求規(guī)劃需求預(yù)測需求預(yù)測1.需求有那些特征q需求的時間序列特性銷售的增長或下降 需求模式的季節(jié)性變化還有產(chǎn)品的壽命周期q需求的空間特性根據(jù)需求的地理性差異可以先對總需求預(yù)測再按地理位置分解（至上而下預(yù)測法）或反之（至下而上預(yù)測法）q規(guī)律性需求：趨勢，季節(jié)性，隨機性。不規(guī)律需求q派生需求和獨立需求 如汽車廠汽車輪胎的采購就是從屬于汽車的派生需求。實際需求(O)=系統(tǒng)需求(S)+隨機需求(R)系統(tǒng)需求包括：需求水平

35、（出去季節(jié)因素影響的當前需求） 需求趨勢（需求的增長或衰減率） 季節(jié)需求（可預(yù)測的季節(jié)性變動）（一）（一）. .供應(yīng)鏈需求規(guī)劃供應(yīng)鏈需求規(guī)劃需求預(yù)測需求預(yù)測2.需求預(yù)測作用供應(yīng)鏈推動階段決策的依據(jù) 如生產(chǎn)庫存和采購計劃，營銷計劃，財務(wù)預(yù)算，人力資源計劃等q預(yù)測誤差會影響供應(yīng)鏈策略q綜合預(yù)測比獨立預(yù)測準確q短期預(yù)測比長期預(yù)測準確3.需求預(yù)測有那些特征q主觀和客觀因素q供應(yīng)鏈反應(yīng)時間決定何時預(yù)測q歷史需求信息q廣告和營銷策略q競爭環(huán)境4.影響預(yù)測的因素（一）（一）. .供應(yīng)鏈需求規(guī)劃供應(yīng)鏈需求規(guī)劃需求預(yù)測需求預(yù)測5.預(yù)測方法q定性方法中期和長期的預(yù)測（主觀性較強）q時間序列法統(tǒng)計方法，如菲爾德法，

36、指數(shù)平滑法等，是用于六個月左右的預(yù)測q因果法如銷售水平之于服務(wù)水平等，有回歸方法或計量經(jīng)濟方法等q模擬法計算機仿真等方法模擬消費者的行為（一）（一）. .供應(yīng)鏈需求規(guī)劃供應(yīng)鏈需求規(guī)劃控制可預(yù)測的需求變控制可預(yù)測的需求變量量1.供應(yīng)管理q生產(chǎn)能力管理（Capacity & Capability）彈性工作時間，使生產(chǎn)與需求平衡季節(jié)性工人轉(zhuǎn)包合同彈性設(shè)施，如索尼生產(chǎn)過程設(shè)計中融入產(chǎn)品彈性，如日本希諾(Hino)卡車生產(chǎn)線q庫存管理部件通用化為高需求產(chǎn)品和可預(yù)測需求產(chǎn)品設(shè)立庫存（一）（一）. .供應(yīng)鏈需求規(guī)劃供應(yīng)鏈需求規(guī)劃控制可預(yù)測的需求變控制可預(yù)測的需求變量量2.需求管理促銷和定價對需求的影

37、響q促銷對需求增長的影響因素市場增長搶占市場份額：增加某產(chǎn)品份額，而市場總量不變提前消費：顧客未來消費轉(zhuǎn)化為當前消費q影響促銷時機的因素因 素對于促銷時機的影響提前購買量大淡季促銷有利搶占市場能力強旺季促銷有利市場整體增長能力強旺季促銷有利產(chǎn)品邊際效益高旺季促銷有利改變生產(chǎn)能力高淡季促銷有利庫存成本高淡季促銷有利超市內(nèi)的數(shù)據(jù)挖掘超市內(nèi)的數(shù)據(jù)挖掘 POS機（checkout scanner）最初用途是純粹的基于操作上的方便，它的優(yōu)點是可以集中設(shè)置價格，價格改變時，不用對貨架上每個商品進行修改。但是，客戶對不明確標價的商品一般不買，所以最初集中設(shè)置價格的方便沒有實現(xiàn)。然而，在增加付帳速度，精確定價

38、，庫存控制方面起到很大的作用。超市收集的數(shù)據(jù)使得零售商有機會改變和品牌供應(yīng)商之間的能力平衡。POS系統(tǒng)所收集的數(shù)據(jù)能夠回答供應(yīng)商（如P&G保潔, Coca Cola可口可樂, Pesi百事等等）一個問題，這個問題是供應(yīng)商非常希望得到回答的：誰在購買這種品牌的商品？這就是我們通常所說的，知識就是力量。“誰正在買什么？”這種知識使得零售商有能力成為信息中介商。怎樣從已有的數(shù)據(jù)對需求進行挖掘怎樣從已有的數(shù)據(jù)對需求進行挖掘 設(shè)想一個銷售某種品牌商品的經(jīng)理，例如某種品牌A的貓食，這種商品的目標客戶是飼養(yǎng)貓的家庭，但是，他不知道誰是貓的主人，從而針對性地進行市場策劃，例如對貓的主人發(fā)放優(yōu)待券。超市

39、知道誰買了什么，因而也就知道誰是A的最好的潛在客戶，該經(jīng)理當然愿意為這一類信息付費。超市可以采用兩種不同的方式從事信息中介，一種方式是針對匿名客戶，另一種是針對注冊或有忠誠卡的客戶。對第一種，超市可以編寫一段優(yōu)待券打印程序，當一個客戶購買某種商品時，打印與該商品有關(guān)商品的優(yōu)待券（關(guān)聯(lián)規(guī)則關(guān)聯(lián)規(guī)則）。但是，一般而言，客戶在購買了某種商品后，不會在很短的時間內(nèi)購買相關(guān)商品。對于有忠誠卡的客戶，可以分析他的購買歷史，向他發(fā)放下次可能會購買的商品的優(yōu)待券（序列模式序列模式）。超市數(shù)據(jù)挖掘超市數(shù)據(jù)挖掘（二）（二）. .庫存管理庫存管理1. 庫存管理的基本問題？q為什么要持有庫存？ 為了適應(yīng)顧客需求變化的

40、不確定性（壽命周期，新的產(chǎn)品） 供應(yīng)的數(shù)量，質(zhì)量，供應(yīng)商成本及交貨時間存在很大的不確定性 運輸部門采購部門鼓勵大規(guī)模批量采購q有哪些形式的庫存？原材料庫存，在制品庫存，成品庫存派生需求和獨立需求 如汽車廠汽車輪胎的采購就是從屬于汽車的派生需求。q如何制定適當?shù)膸齑婵刂撇呗?？顧客需求庫存補充提前期倉庫存儲的產(chǎn)品種類數(shù)和物理化學特性 計劃期長短成本合適的顧客服務(wù)水平2. 2. 庫存控制策略庫存控制策略q循環(huán)庫存獲取規(guī)模經(jīng)濟經(jīng)濟批量法數(shù)量折扣促銷將部分庫存轉(zhuǎn)移到消費者或零售商q安全庫存解決供應(yīng)鏈中不確定性問題的方法q庫存補充策略連續(xù)盤查周期盤查3. 庫存成本分析 q訂貨成本：產(chǎn)品成本和運輸成本q庫存

41、保管成本和持有成本： 庫存的稅 維修成本 報廢成本 機會成本（資金投資其他方面可能的收益）q缺貨成本（難以估計）4. 庫存的風險分擔和集中控制 庫存應(yīng)該分散控制還是集中控制風險分散意味著成本分散,集中控制意味著風險匯集如何權(quán)衡？安全庫存：集中系統(tǒng)比分散系統(tǒng)低服務(wù)水平：保持總量時集中系統(tǒng)比分散系統(tǒng)高管理費用：分散系統(tǒng)規(guī)模小成本高顧客提前期：分散系統(tǒng)接近客戶，反應(yīng)時間短運輸成本：分散系統(tǒng)，接近客戶外向運輸成本減少，內(nèi)向運輸成本增加信息集中化（可以避免庫存集中化）代料或產(chǎn)品替代：供應(yīng)商驅(qū)動的單向替代 顧客驅(qū)動的雙向替代通用件延遲產(chǎn)品差異化5. 聚集效應(yīng)有效降低庫存水平 （三）（三） 采購管理采購管理

42、采購管理的戰(zhàn)略目標： 適當?shù)臄?shù)量 適當?shù)臅r間 適當?shù)牡攸c 適當?shù)膬r格 適當?shù)膩碓磦鹘y(tǒng)的采購流程是怎樣的？需求過程 （采購計劃，需求匯總等）控制過程（訂單處理，供應(yīng)商選擇，入庫送檢）供應(yīng)過程（內(nèi)部、外部）特點：相應(yīng)需求的能力遲鈍供需方信息不對稱驗收是事后把關(guān)，控制難度大供需方多為臨時合作關(guān)系，競爭多與合作 準時采購策略（準時采購策略（JIT）精細化生產(chǎn)的保證精細化生產(chǎn)的保證q采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng) q要求交貨準時q信息共享q小批量采購（“一個流的生產(chǎn)”） 柔性采購策略柔性采購策略與供應(yīng)商風險共擔與供應(yīng)商風險共擔q退貨合同：回購合同 q柔性數(shù)量合同q期權(quán)型合同采購績效管理采購績效管理質(zhì)量：

43、采購合格率成本：價格差額比=(合同價格-行業(yè)平均水平)/行業(yè)平均水平供應(yīng)：訂單滿足率 齊套率采購柔性：1-（生產(chǎn)高峰時的供應(yīng)及時率-生產(chǎn)低峰時的供應(yīng)及時率）/平均供應(yīng)及時率；訂單處理周期供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商選擇供應(yīng)商績效指標：質(zhì)量，成本，供應(yīng)，柔性，實力，服務(wù)自制與外購?fù)獍少徟c供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系（四）（四）. . 運輸管理運輸管理1. 影響運輸決策的因素q承運人決策的影響因素 與運輸工具相關(guān)的成本固定運營成本與運輸距離相關(guān)的成本與運量相關(guān)的成本運營成本q托運人決策的影響因素運輸成本庫存成本設(shè)施成本作業(yè)成本服務(wù)水平成本2. 2. 運輸網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃運輸網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點直接運輸o 無

44、中間倉庫o 簡單的協(xié)作o 庫存水平高o 巨大的接收費用送奶路線o 小批量貨物 較低的運輸成本o 較低的庫存水平協(xié)調(diào)的復(fù)雜性大配送中心o 降低進貨運輸成本o 增加了庫存成本o 增加配送中心處理費用3. 3. 運輸網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化如何優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)？如何優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)？1. 最優(yōu)化方法 2. 仿真模型精確算法啟發(fā)式算法啟發(fā)式算法案例分析啟發(fā)式算法案例分析考慮下面的銷售系統(tǒng)：一種產(chǎn)品；兩個工廠: p1,p2，生產(chǎn)成本相同兩個倉庫:w1,w2,搬運成本相同三個市場:c1,c2,c3,需求量分別為D1,D2,D3啟發(fā)式算法1：選擇總運輸成本最低的倉庫：如市場c1,可考慮p1w1c1, p1w2c

45、1, p2w1c1, p2w2c1四條路線，選擇成本最低的路線。 啟發(fā)式算法2: 選擇配送成本最低的倉庫來滿足每個市場的需求；啟發(fā)式算法案例分析啟發(fā)式算法案例分析考慮下面的銷售系統(tǒng)：一種產(chǎn)品；兩個工廠: p1,p2，生產(chǎn)成本相同兩個倉庫:w1,w2,搬運成本相同三個市場:c1,c2,c3,需求量分別為啟發(fā)式算法1：選擇總運輸成本最低的倉庫：如市場c1,可考慮p1w1c1, p1w2c1, p2w1c1, p2w2c1四條路線，選擇成本最低的路線。 啟發(fā)式算法2: 選擇配送成本最低的倉庫來滿足每個市場的需求；啟發(fā)式算法案例分析考慮下面的銷售系統(tǒng)：一種產(chǎn)品；兩個工廠: p1,p2，生產(chǎn)成本相同兩個

46、倉庫:w1,w2,搬運成本相同三個市場:c1,c2,c3,需求量分別為啟發(fā)式算法1：選擇總運輸成本最低的倉庫：如市場c1,可考慮p1w1c1, p1w2c1, p2w1c1, p2w2c1四條路線，選擇成本最低的路線。 啟發(fā)式算法2: 選擇配送成本最低的倉庫來滿足每個市場的需求；物流客戶服務(wù)物流客戶服務(wù)評價供應(yīng)鏈優(yōu)劣最直接的指標是看什么？對顧客需求的反應(yīng)能力（速度，質(zhì)量，成本）客戶服務(wù)的構(gòu)成因素有哪些？交易前因素：承諾服務(wù)的書面陳述交易中因素：訂貨周期，延期交貨能力交易后因素：安裝，保修，技術(shù)支持等還應(yīng)包括系統(tǒng)故障和產(chǎn)品回流的服務(wù)什么是顧客服務(wù)？滿足客戶需求的一切活動，通常是于訂單錄入到產(chǎn)品送

47、達客戶，還有設(shè)備服務(wù)，保修等技術(shù)支持服務(wù)。物流客戶服務(wù)物流客戶服務(wù)什么是顧客服務(wù)水平?按顧客要求的日期準時交貨的能力，如訂單滿足率，齊套率等。準時：早了，造成持有庫存成本積壓；晚了，造成延遲交貨的損失。數(shù)量：多了造成殘值損失；少了造成缺貨損失，或銷售機會的損失。如果確定最優(yōu)的客戶服務(wù)水平？考慮成本與服務(wù)的關(guān)系，銷售與服務(wù)的關(guān)系銷售（收入）服務(wù)曲線：R=a Sqrt(SL)-b SL2（利潤最大化） (利潤) (收入) (成本)也可以將服務(wù)水平作為約束條件確定銷售水平選擇最優(yōu)的服務(wù)水平五.供應(yīng)鏈重構(gòu)策略1.持續(xù)補貨策略2.直接轉(zhuǎn)運（Cross-docking）策略3.供應(yīng)商庫存管理（VMI）策略

48、4.市場精確響應(yīng)策略5.5.定制定制延遲策略6.外包(OutSourcing)（一）持續(xù)補貨策略（一）持續(xù)補貨策略q傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈由訂貨驅(qū)動q運用POS、EDI等信息與通訊技術(shù)共享需求信息，這使得供應(yīng)鏈中各成員的生產(chǎn)與庫存活動與市場需求同步，以保證在缺貨產(chǎn)生之前及時補充貨物。1987年，沃爾瑪完成衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，是美國最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。（二）直接轉(zhuǎn)運策略（二）直接轉(zhuǎn)運策略F傳統(tǒng)的配送模式下，配送中心起十分重要的作用。過去貨物通常要在配送中心存儲一段時間后再送至各零售商店。運用直接轉(zhuǎn)運策略之后，貨物連續(xù)不斷的被送往配送中心，它們通常不在倉庫停留就被分檢、重新包裝，隨后被送到各零售商店。這使得貨物不是將

49、寶貴的時間浪費在倉庫里，而是在48小時或更短的時間內(nèi)從一個裝載地被配送到另一個裝載地。零售店的庫存周轉(zhuǎn)率達到了一周兩次，而行業(yè)平均為 兩周一次。寶潔 娃哈哈達能餅干聯(lián)合餅干麥德龍配送中心配送中心好處F由于能夠采購到滿車貨物并避免了通常的庫存成本與搬運成本，“直接轉(zhuǎn)運”使得沃爾瑪?shù)倪\作更加經(jīng)濟。因而，沃爾瑪可以用自己的倉儲系統(tǒng)進行配送其85%的貨物，而KMART只能用自己的倉儲系統(tǒng)進行配送其中的50%。同整個行業(yè)水平相比，這就減少了沃爾瑪銷售成本的2%到3%，這一成本上的差別使沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”成為可能。（三）供應(yīng)商庫存管理（三）供應(yīng)商庫存管理（VMIVMI）策略策略FVendor Manag

50、ed Inventory (VMI) 是一種由供應(yīng)商負責為購買方制定庫存補給計劃的庫存管理方法。FVMI中供應(yīng)商的責任 監(jiān)測購買方的庫存水平(實物監(jiān)測或電子信息交換) 制定周期性的補給計劃(訂貨數(shù)量,時間, 運輸計劃) 滿足指定的顧客服務(wù)目標(通常是某種有存貨目標)VMI的效益F降低成本 減少需求的不確定性 增加庫存補給頻率 協(xié)調(diào)客戶需求 協(xié)調(diào)運輸過程F改善服務(wù) 可以平衡不同客戶的需求 擴大了尋求解決方案的范圍 客戶很少通過夸大訂貨而夸大需求 縮短新產(chǎn)品上市時間 增加發(fā)貨計劃的可預(yù)測性（四）（四）快速相應(yīng)策略快速相應(yīng)策略供應(yīng)鏈)紡織品及相關(guān)材料織物: 日本,韓國,德國, 澳大利亞, 臺灣, 瑞

51、士 絕緣材料: 香港,臺灣，韓國 部件: 香港, 德國,日本 服裝制造商香港Alpine公司廣東羅村香港、澳門、 中國大陸的獨立轉(zhuǎn)包商Obersport 公司為 Obermeyer公司在遠東 地區(qū)的 生產(chǎn)提供協(xié)調(diào)Obermeyer公司產(chǎn)品設(shè)計與分派各類滑雪服裝 (大衣，背心，滑雪服，滑雪褲， 運動衫,高領(lǐng)衫，及相關(guān)制品 )零售商百貨商店滑雪用品店面臨的問題 需求受天氣狀況、時裝流行趨勢、經(jīng)濟狀況影響很大，并具有明顯的季節(jié)性 產(chǎn)品和原材料、中間在制品種類繁多 因供求不匹配導(dǎo)致的費用很高 原材料、加工和運輸?shù)奶崆捌诤荛L 大量的小批量訂貨 缺乏市場智能 有限的產(chǎn)能這些問題的簡單解決方法 縮短提前期:

52、縮短訂單處理時間，使用計算機系統(tǒng)計算原材料需求在遠東建立原材料倉庫，應(yīng)付原材料的需求當交貨期緊迫時，采用空運發(fā)貨取代海運發(fā)貨結(jié)果: 至1990年，總提前期縮短了一個月 由一個購買委員會進行需求預(yù)測 結(jié)果: 跟蹤記錄不佳。在1991-1992年，女式 大衣 的實際銷售比原始預(yù)測高出200%由四位哈佛教授提出的解決方法 精確響應(yīng)方法(Accurate Response Approach)根據(jù)購買委員會成員的個人預(yù)測，建立需求的概率型預(yù)測。預(yù)測方差大小 表明了風險大小對生產(chǎn)過量和生產(chǎn)不足導(dǎo)致的費用進行估計。由此確定庫存過量和庫存不 足的相對費用根據(jù)用于預(yù)先生產(chǎn)的生產(chǎn)能力，采用模型方法確定適當?shù)某跏忌?/p>

53、產(chǎn)量。該 階段以“最小風險生產(chǎn)量”生產(chǎn)得到早期的需求修改需求預(yù)測根據(jù)用于適時反應(yīng)的生產(chǎn)能力，確定最終的生產(chǎn)預(yù)測預(yù)測的準確性與時機0500100015002000250030003500400005001000 15002000 2500 30003500 40000500100015002000250030003500400005001000 1500200025003000 35004000050010001500200025003000350040000500100015002000 25003000 35004000初始預(yù)測量初始預(yù)測量 觀測到總銷售觀測到總銷售20%后的修正預(yù)測量后的修

54、正預(yù)測量 觀測到總銷售觀測到總銷售80%后的修正預(yù)測量后的修正預(yù)測量實際銷售量實際銷售量Each data point represents the forecast and the actual season sales for a particular item (at the style-color level).精確響應(yīng)方法實施的結(jié)果因供需不匹配導(dǎo)致的費用下降了一半總成本下降2%利潤增加了三分之二 （四）（四） 延遲差異化策略延遲差異化策略F延遲制造(Postponement): 產(chǎn)品多樣化的點盡量后延.F物流延遲(Logistic Postponement): 為顧客定制的產(chǎn)品盡量接

55、近用戶.F拉動式延遲（Pull Postponement）: 根據(jù)訂單進行產(chǎn)品裝配配置，拉動上游工序的加工.F類型延遲（Form Postponement）: 通過標準化延遲（減少）多樣化.延遲制造供應(yīng)鏈重構(gòu)的例子延遲制造供應(yīng)鏈重構(gòu)的例子延遲制造示意圖染色劑，著色，包裝零售 消費者延遲制造之前 染色劑 著色，包裝，零售消費者延遲制造之后一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯 零件工藝 產(chǎn)品多樣化裝配F成本 產(chǎn)品、流程、包裝的重新設(shè)計以使得半成品能在更后的工藝階段完成 生產(chǎn)成本增加 分銷商和零售商必須開發(fā)適應(yīng)客戶化的能力F收益 降低安全庫存水平 簡化預(yù)測 更大的柔性和更小的產(chǎn)品退化 降低貨物搬運費用

56、客戶化原材料可以本地化 更迅速的響應(yīng)客戶 增加銷售量延遲的關(guān)鍵問題量化成本和收益 HP打印機供應(yīng)鏈打印機供應(yīng)鏈FHP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場，銷售部門分布在110個國家，總產(chǎn)品超過22000類。FDeskjet打印機是HP的主要產(chǎn)品之一。過去由位于5個不同地點的分支機構(gòu)負責該打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸。生產(chǎn)周期為6個月。F為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量F采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存F其它不確定性因素，如供應(yīng)商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等案例案例: :惠普惠普臺式噴

57、墨打印機的供應(yīng)鏈臺式噴墨打印機的供應(yīng)鏈 分銷中心(歐洲代理商)總機裝配(定制打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應(yīng)商消費者消費者 分銷中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成4-5周4-5周 1天存在問題存在問題F歐洲市場上的打印機需要不同的電源和使用說明書歐洲市場上的打印機需要不同的電源和使用說明書FHP 在溫哥華工廠生產(chǎn)打印機，然后將產(chǎn)成品運輸?shù)饺蛟跍馗缛A工廠生產(chǎn)打印機，然后將產(chǎn)成品運輸?shù)饺蚴袌鍪袌鯢產(chǎn)品的高多樣化和長的提前期產(chǎn)品的高多樣化和長的提前期 (5-6 周周)需要歐洲的分銷中需要歐洲的分銷中心

58、需要保持大量的庫存以最大程度的滿足客戶的需求心需要保持大量的庫存以最大程度的滿足客戶的需求解決方案解決方案F由溫哥華分部在歐洲再建立一個工廠由溫哥華分部在歐洲再建立一個工廠F增加庫存增加庫存F采用空運將打印機運往歐洲采用空運將打印機運往歐洲FHP 重新設(shè)計打印機和加工工藝；以使得能夠在獲得客戶訂單后在當重新設(shè)計打印機和加工工藝；以使得能夠在獲得客戶訂單后在當?shù)胤咒N中心安裝電源和加入使用手冊地分銷中心安裝電源和加入使用手冊普通電源生產(chǎn)獨立電源生產(chǎn)流程流程 I: 獨立電源歐洲北美歐洲北美運輸流程流程 II: 通用電源按庫存生產(chǎn)MTS 推拉分界點 按合同生產(chǎn)MTOHP打印機供應(yīng)鏈打印機供應(yīng)鏈 分銷中

59、心(歐洲代理商)總機裝配(通用打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應(yīng)商消費者消費者 分銷中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成效果：服務(wù)水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元包裝延遲包裝延遲延遲平衡點六、供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流運作管理六、供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流運作管理物流管理的概念物流管理的概念 有關(guān)物流管理的定義很多，目前還沒有統(tǒng)一的定義。F軍事上的后勤管理(JCS Pub 1-02 excerpt) ：對運輸和后勤保障資源的計劃與執(zhí)行的科學，包括軍用物資調(diào)度的設(shè)計與開發(fā);軍用物資的采購、

60、儲存、運送、維護;人員和物資裝備儲運中心的建設(shè)、維修等。F美國物流管理協(xié)會(Council of Logistics Management)關(guān)于物流管理的定義： 物流是供應(yīng)鏈的一個組成部分，是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務(wù)及信息從起始地到消費地的流動過程，以及為使能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為。單向物流和雙向物流物流系統(tǒng)類型物流系統(tǒng)類型流入流入流出流出流入為主的物流系統(tǒng)流入為主的物流系統(tǒng) 汽車裝配廠零部件、組件等汽車 運輸企業(yè) 燃料、食品（航空）、零件、設(shè)備（客貨）運輸服務(wù) 財務(wù)公司管理和辦公設(shè)備財務(wù)服務(wù) 獨立的零售店商品和設(shè)施無（商店不能不流動）流出為主的物流系統(tǒng)流出為主的物流系統(tǒng) 采掘業(yè)生產(chǎn)設(shè)施大量的