績(jī)效考核工具

1、績(jī)效考核工具SWOT 分析法：Strengths：優(yōu)勢(shì) Weaknesses 劣勢(shì) Opportunities ：機(jī)會(huì) Threats：威脅意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。2、 PDCA 循環(huán)規(guī)則Plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃Do：任務(wù)展開，組織實(shí)施 Check：對(duì)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查Action ：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。意義：每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)PDCA 循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)

2、改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生3、 5W2H 法What ：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)Why ：做這項(xiàng)工作的原因Who ：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人When ：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作Where：工作發(fā)生的地點(diǎn)How：用什么方法進(jìn)行How much ：需要多少成本意義：做任何工作都應(yīng)該從 5W2H 來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用 5W2H ，能節(jié)約寫報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。4、 SMART 原則S： Specific 具體的 M ： Measurable 可測(cè)量的 A ： Attainable 可達(dá)到的 R： Re

3、levant 相關(guān)的T ： Time based 時(shí)間的人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與計(jì)劃是不是SMART 化的。只有具備 SMART 化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)?！咎貏e注明：有的又如此解釋此原則】 S 代表具體 (Specific) ，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M 代表可度量(Measurable) ， 指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的， 驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A 代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable) ，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R 代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)

4、 ，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T 代表有時(shí)限(Time bound) ，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。5、時(shí)間管理-重要與緊急| 急迫 | 不急迫| I|H| 緊急狀況| 準(zhǔn)備工作重要 | 迫切的問題 | 預(yù)防措施| 限期完成的工作| 價(jià)值觀的澄清| 你不做其他人也不能做| 計(jì)劃|人際關(guān)系的建立|真正的再創(chuàng)造|增進(jìn)自己的能力| m|iv不 | 造成干擾的事、電話| 忙碌瑣碎的事重要 | 信件、報(bào)告| 廣告函件| 會(huì)議| 電話| 許多迫在眉捷的急事| 逃避性活動(dòng)| 符合別人期望的事| 等待時(shí)間優(yōu)先順序=重要性*緊迫性在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴” 。對(duì)

5、工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。6、任務(wù)分解法【W(wǎng)BS 】WBS ：任務(wù)分解法(Work Breakdown Structure)如何進(jìn)行 WBS分解：目標(biāo)任務(wù)工作活動(dòng)WBS 分解的原則：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止WBS 分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通一對(duì)一個(gè)別交流小組討論WBS 分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng)集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) 所有活動(dòng)全部定義清楚學(xué)會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有

6、條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時(shí)間表7、二八原則巴列特定律： “總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的。 ” 按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明：80% 的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來自20% 的朋友；80%的總產(chǎn)量來自20% 的產(chǎn)品；80%的財(cái)富集中在20% 的人手中；這啟示我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕?，善于從紛繁?fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。1、 等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法是績(jī)效考核中常用的一種方法。根據(jù)工作分析， 將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為向相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明

7、確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè) 模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽?jī)便為該員工的考核成績(jī)。在開2、 目標(biāo)考核法目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期 限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。目標(biāo)考核法適合于企業(yè)中 試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。3、 序列比較法序列比較法是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。 在考核之前，首先要確定考核的模塊，但

8、是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作 狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?、 相對(duì)比較法這也是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。 它是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較， 任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“ 1” ，工作較差的員工記“ 0” 。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的成績(jī)進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶?。相?duì)比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。5、 小組評(píng)價(jià)法小組評(píng)價(jià)法是指由兩名以上熟悉該

9、員工工作的經(jīng)理， 組成評(píng)價(jià)小組進(jìn)行績(jī)效考核的方法。小組評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單，省時(shí)省力，缺點(diǎn)是容易使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小組評(píng)價(jià)的可靠性，在進(jìn)行小組評(píng)價(jià)之前，應(yīng)該向員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)結(jié)束后，要向員工講名評(píng)價(jià)的結(jié)果。在使用小組評(píng)價(jià)法時(shí)，最好和員工個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評(píng)價(jià)和個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果差距較大時(shí)，為了防止考核偏差，評(píng)價(jià)小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，然后在做出評(píng)價(jià)決 定。6、重要事件法考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件” ，這里的“重要事件”是指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對(duì)普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這

10、些書面記 錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。該考核方法一般不單獨(dú)使用。7、 評(píng)語法評(píng)語法是指由考核人撰寫一段評(píng)語來對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。 評(píng)語的內(nèi)容包括被考核人的工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評(píng)語法在我國應(yīng)用的非常廣泛。由于該考核方法主 觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。8、 強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法可以有效的避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。 根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。

11、強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。9、 情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考核方法。 它要求員工在評(píng)價(jià)小組人員面前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng)，評(píng)價(jià)小組根據(jù)完成的情況對(duì)被考核人的工作能力進(jìn)行考核。它是一種針對(duì)工作潛力的一種考核方法。10、綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績(jī)效考核的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績(jī)效考核結(jié)果的客觀性和可信度。在實(shí)際工作中，很少有企業(yè)使用單獨(dú)的一種考核方法來實(shí)施績(jī)效考核工作。怎樣在企業(yè)里導(dǎo)入六西格瑪管理體系這是非常關(guān)鍵的一個(gè)問題。六個(gè)西格瑪不僅僅包括軟件的提升，更關(guān)鍵的在于給員工帶來什么樣的思想，同時(shí)強(qiáng)調(diào)人的主動(dòng)性與團(tuán)隊(duì)的精神，這是著眼于全面提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的。六

12、個(gè)西格瑪最明顯的用途是在節(jié)約成本方面，這是非常成功的。而當(dāng)企業(yè)上移到六西格碼的質(zhì)量水平時(shí)，質(zhì)量費(fèi)用降低到總收入的1 %2 %。這種費(fèi)用節(jié)省是因?yàn)橘|(zhì)量成本已從“失敗費(fèi)用”（如產(chǎn)品保修、顧客申訴等）轉(zhuǎn)移成“預(yù)防費(fèi)用” （如設(shè)計(jì)的可靠性分析，以發(fā)現(xiàn)顧客需求為目的的顧客調(diào)查等） 。三西格瑪企業(yè)浪費(fèi)掉的“失敗費(fèi)用”直接進(jìn)入六西格碼企業(yè)的底線，可以被重新投資到增值的業(yè)務(wù)中以提高銷售額。結(jié)果是六西格碼不僅降低了企業(yè)質(zhì)量成本，而且通過注入更多的資金于營(yíng)銷和擴(kuò)大發(fā)展，增加企業(yè)利潤(rùn)，提高利潤(rùn)率。在個(gè)人層次上引入六西格瑪。中國企業(yè)家，甚至中國人一直都很講直覺、感性，引入六西格瑪，這是 一個(gè)很有用的思維轉(zhuǎn)變。學(xué)會(huì)運(yùn)用

13、，決策時(shí)就會(huì)比較科學(xué)，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者理清思路。在團(tuán)隊(duì)層次上引入六西格瑪。很多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)指的是項(xiàng)目小組或部門，可以在小團(tuán)體里面，主動(dòng)找一 些項(xiàng)目來做，利用六個(gè)西格瑪?shù)墓ぞ呷ジ纳屏鞒?。如果團(tuán)體在整個(gè)企業(yè)里沒有那么大的影響力，那么不如 就先改善團(tuán)隊(duì)所主導(dǎo)的局部的流程。比如采購部門、生產(chǎn)部門或者人力資源部門，這都可以用六西格瑪來 改善。在組織層次上引入六西格瑪。組織在很大成分上是一個(gè)企業(yè)。也就是在一個(gè)企業(yè)里全面導(dǎo)入六個(gè)西格 瑪管理體系。全面導(dǎo)入的話則需要建立一個(gè)大廈的框架，慢慢地鋪進(jìn)，六個(gè)西格瑪就會(huì)使企業(yè)文化改變。實(shí)施六西格瑪企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與啟示根據(jù)其他企業(yè)在實(shí)行六西格瑪?shù)某蓴〗?jīng)驗(yàn)，在導(dǎo)入六西格瑪時(shí)要

14、充分注意以下問題：第一，是高層思想的轉(zhuǎn)變。美國通用電器在剛導(dǎo)入六西格瑪?shù)臅r(shí)候遭到非常強(qiáng)烈的反對(duì)，這些都是企 業(yè)的高層人員，擁有著大量的公司股票。當(dāng)時(shí)公司還有利潤(rùn)在增長(zhǎng)。這種阻力很大，直到高層強(qiáng)硬推行， 給員工最后兩個(gè)選擇：要么你學(xué)習(xí)六個(gè)西格瑪，要么你離開美國通用。在這種強(qiáng)度下才順利推行了六西格 瑪。這也就造就了今天一直保持兩位數(shù)增長(zhǎng)的美國通用公司。第二，要充分考慮企業(yè)的財(cái)政狀況怎么樣。自己企業(yè)是否有資金保證實(shí)行六西格瑪。第三，企業(yè)文化的選擇。實(shí)行六西格瑪可能要對(duì)原有的公司文化進(jìn)行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保留 現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進(jìn)行改變。第四，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯(cuò)誤，大方向

15、錯(cuò)誤，那么不管怎么導(dǎo)入六西格瑪都 是極壞的后果。第五，要考慮成本。在實(shí)行六西格瑪時(shí)，不用考慮過于長(zhǎng)遠(yuǎn)?？蛇\(yùn)用六西格瑪試驗(yàn)一個(gè)項(xiàng)目，看能不 能帶來一個(gè)收益。實(shí)施六西格瑪具體的操作方法團(tuán)隊(duì)的形式有幾種。一種是以領(lǐng)導(dǎo)為中心。大家圍著他轉(zhuǎn)；一種是領(lǐng)導(dǎo)人在邊緣，作為普通的一員； 還有一種是領(lǐng)導(dǎo)人在外圍，所有的人都利用自己的力量在做事。團(tuán)隊(duì)在實(shí)行六西格瑪時(shí)，要做到：一、團(tuán)隊(duì)角色的演變。團(tuán)隊(duì)角色的演變主要是指?jìng)€(gè)人的身份及承擔(dān)責(zé)任的變化。二、成立項(xiàng)目小組，解決疑難問題。從企業(yè)里面找出一些有潛質(zhì)的、優(yōu)秀的員工，成立一個(gè)小組委員 會(huì)，那么這個(gè)小組委員會(huì)，或者說是項(xiàng)目小組應(yīng)負(fù)責(zé)在這個(gè)企業(yè)里面全面地實(shí)行六個(gè)西格瑪。三

16、、支持跨越部門的水平溝通。水平溝通就是橫向的跨部門的溝通，而且要在企業(yè)內(nèi)部形成這樣一種 氛圍，這樣一種工作思路。西格瑪是希臘字母叫 這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。在這里面涉及到幾個(gè)概 念，六西格碼是幫助企業(yè)集中于開發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和服務(wù)的一個(gè)高度規(guī)范化的過程。測(cè)量一個(gè)指定 的過程偏離完美有多遠(yuǎn)。六西格碼的中心思想是，如果你能“測(cè)量” 一個(gè)過程有多少個(gè)缺陷，你便能有系 統(tǒng)地分析出，怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷” 。在六西格瑪里，“流程”是一個(gè)很重要的概念。舉一個(gè)例子來說明。一個(gè)人去銀行開賬戶。從他進(jìn)銀行 開始，到結(jié)束辦理開戶叫一個(gè)“流程”。而在這個(gè)流程里面還套著一個(gè)“

17、流程”，即銀行職員會(huì)協(xié)助你填寫開戶賬單，然后她把這個(gè)單據(jù)拿給主管去審核，這是銀行的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程序。去銀行開戶的人是一線員工 的“顧客”，這是當(dāng)然的顧客，叫“外在的顧客”，而同時(shí)一線員工要把資料給主管審核，所以主管也是一 定意義上的“顧客”，這叫“內(nèi)在的顧客”。工廠與這個(gè)案例也很像，即一道工序是下一道工序的“顧客”另一個(gè)重要的概念是“規(guī)格”。客戶去銀行辦賬戶，時(shí)間是很寶貴的。辦賬號(hào)需要多長(zhǎng)時(shí)間就是客戶的 “規(guī)格”?？蛻粢笤? 5分鐘內(nèi)辦完， 1 5分鐘就是這個(gè)客戶的規(guī)格。而如果銀行一線職員要用十七八分 鐘才能做完，那么，這就叫做“缺陷”。假如職員要在一張單上五個(gè)地方打字，有一個(gè)地方打錯(cuò)了，這就

18、叫 做一個(gè)“缺陷”，而整張紙叫一個(gè)單元?！皺C(jī)會(huì)” ，指的就是缺陷的機(jī)會(huì)，如果一張單據(jù)上有五個(gè)地方要打，那么這個(gè)單元的缺陷機(jī)會(huì)為五。DPMO是指1 0。萬個(gè)機(jī)會(huì)里面，出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)是多少。這里有一個(gè)計(jì)算公式，即口P乂0=總 的缺陷數(shù)/機(jī)會(huì)X一百萬分之一百萬。如果D PMO是百萬分之三點(diǎn)四，即達(dá)到9 9. 9 9 9 6 6 %的合格率，那么這就叫六西格瑪。（DPM0與西格瑪?shù)膶?duì)應(yīng)關(guān)系如下表所示）1西格瑪=6 9 0 0 0 0次失誤/百萬次操作2西格瑪=3 0 8 0 0 0次失誤/百萬次操作3西格瑪=6 6 8 0 0次失誤/百萬次操作4西格瑪=6 2 1 0次失誤/百萬次操作5西格瑪=2 3

19、 0次失誤/百萬次操作6西格瑪=3 . 4次失誤/百萬次操作引入了西格瑪這個(gè)概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、服務(wù)之間都可以進(jìn)行量化的比較。六西格瑪管理體系的特點(diǎn)第一，它注重量化的綜合管理。六西格瑪很強(qiáng)調(diào)對(duì)數(shù)據(jù)的收集、分析。中國的企業(yè)家一向很注重感性的認(rèn)識(shí)，對(duì)實(shí)體的理解比較深入，而缺少理性的關(guān)注，所以在管理的時(shí)候更要注重量化。但是服務(wù)態(tài)度怎么測(cè)量呢？這就要把不可測(cè)量的東西轉(zhuǎn)化成可測(cè)量的東西。作為人力資源的經(jīng)理，要怎么做？把服務(wù)再進(jìn)一步肢解，溫柔動(dòng)聽如何量化？一般來說，聲音頻率高，聲音比較尖；聲音頻率低，聲音比較有磁性。根據(jù)頻率在哪里可以看出是否溫柔。禮貌用語是“謝謝” 、 “對(duì)不起” 、 “請(qǐng)

20、” ，如何量化？這就可以把禮貌用語集合，分析在一段話中用禮貌用語的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根據(jù)微笑時(shí)露出多少顆牙齒來判斷。八顆牙是標(biāo)準(zhǔn)的微笑。這實(shí)際上都可以量化。人的管理也是如此。第二，對(duì)企業(yè)流程的強(qiáng)烈關(guān)注。在六個(gè)西格瑪管理體系里，非常注重企業(yè)流程，關(guān)注的內(nèi)容一般分為兩個(gè)部分。一部分叫流程的提高，第二個(gè)叫流程的設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)。前者比較通俗易懂，而后者通常是指IT 行業(yè)編寫程序或者是新產(chǎn)品的研發(fā)，根據(jù)顧客的需求及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品。第三，以顧客為中心。即以顧客的標(biāo)準(zhǔn)為規(guī)格，來滿足顧客的要求。第四，六西格瑪管理體系會(huì)影響到企業(yè)文化。六西格瑪要求思想的無邊界性，即要求開放。在中國加入WTO以后，我們國

21、內(nèi)的企業(yè)要么是“羊”，要么是“狼” ，要么是“狼狼合作” 。一個(gè)企業(yè)做大，做強(qiáng)，然后要保持長(zhǎng)久的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，這都離不開 思想的開放和海納百川的精神。360 度反饋評(píng)價(jià)，也稱為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，主要由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)；而360度反饋評(píng)價(jià)則由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。被評(píng)價(jià)者自己也對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)， 對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋， 以幫助被評(píng)價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績(jī)。作為一種新的業(yè)績(jī)改進(jìn)方法， 360 度反饋評(píng)價(jià)得到了廣泛的應(yīng)用。世界5

22、00 強(qiáng)所有的企業(yè)都已經(jīng)采用了這種評(píng)價(jià)方法。目前，國內(nèi)的一些企業(yè)也開始采用這種評(píng)價(jià)方法。但是，有一些公司斥巨資進(jìn)行360 度反饋評(píng)價(jià)，卻收效甚微，甚至適得其反-造成評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者關(guān)系緊張，給公司帶來了不利的后果。 360 度反饋評(píng)價(jià)在國內(nèi)也被稱為 360 度考核。用詞的差別反映了觀念的差別?；蛟S，正是這個(gè)差別造成了 360 度反 饋評(píng)價(jià)在中國“水土不服” 。因此，國內(nèi)公司在引進(jìn)、實(shí)施 360 度反饋評(píng)價(jià)時(shí)，一定要特別謹(jǐn)慎。評(píng)價(jià)目的360 度反饋評(píng)價(jià)的主要目的，應(yīng)該是服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對(duì)員工進(jìn)行行政管理，如提升、工資確定或績(jī)效考核等。實(shí)踐證明，當(dāng)用于不同的目的時(shí)，同一評(píng)價(jià)者對(duì)同一被評(píng)價(jià)者

23、的評(píng)價(jià)會(huì)不一樣；反過來，同樣的被評(píng)價(jià)者對(duì)于同樣的評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)有不同的反應(yīng)。當(dāng) 360 度反饋評(píng)價(jià)的主要目的是服務(wù)于員工的發(fā)展時(shí)，評(píng)價(jià)者所做出的評(píng)價(jià)會(huì)更客觀和公正，被評(píng)價(jià)者也更愿意接受評(píng)價(jià)的結(jié)果。當(dāng) 360 度反饋評(píng)價(jià)的主要目的是進(jìn)行行政管理，服務(wù)于員工的提升、工資確定等時(shí)，評(píng)價(jià)者就會(huì)考慮到個(gè)人利益得失，所做的評(píng)價(jià)相對(duì)來說難以客觀公正； 而被評(píng)價(jià)者也就會(huì)懷疑評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性。 因此， 當(dāng)公司把 360度反饋評(píng)價(jià)用于對(duì)員工的行政管理時(shí)，一方面可能會(huì)使得評(píng)價(jià)結(jié)果不可靠，甚至不如僅僅由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)；另一方面，被評(píng)價(jià)者很有可能會(huì)質(zhì)疑評(píng)價(jià)結(jié)果，造成公司人際關(guān)系緊張。究竟是把 360 度

24、反饋評(píng)價(jià)用于員工的發(fā)展， 還是對(duì)員工的行政管理， 當(dāng)然取決于公司的高層管理人員。但是我們建議，盡量把360 度反饋評(píng)價(jià)用于員工的發(fā)展。尤其是當(dāng)把360 度反饋評(píng)價(jià)用于管理人員的發(fā)展時(shí)，其投資收益比是相當(dāng)可觀的。這并不是說不能把360 度反饋評(píng)價(jià)用于對(duì)員工的行政管理。但是在這樣做的時(shí)候，一定要注意事先向員工如實(shí)講清楚。不要在開始評(píng)價(jià)的時(shí)候，告訴員工評(píng)價(jià)結(jié)果將用于員工的發(fā)展，而在評(píng)價(jià)過程中或者評(píng)價(jià)之后再告訴員工評(píng)價(jià)結(jié)果將用于對(duì)員工的行政管理，否則就會(huì)使員工對(duì)管理層的信任大打折扣。同時(shí)，要調(diào)查了解公司內(nèi)部員工之間的信任程度。如果公司內(nèi)部員工的互相信任程度比較低，最好不要引進(jìn) 360 度反饋評(píng)價(jià)對(duì)個(gè)體

25、員工進(jìn)行評(píng)價(jià)；也許公司可以考慮引進(jìn) 360 度反饋評(píng)價(jià)對(duì)公司的組織文化、組織氣氛進(jìn)行評(píng)價(jià)，以幫助提高內(nèi)部員工的信任程度。問卷設(shè)計(jì)360 度反饋評(píng)價(jià)一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評(píng)價(jià)者提供 5 分等級(jí)，或者7 分等級(jí)的量表（稱之為等級(jí)量表） ，讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評(píng)價(jià)者寫出自己的評(píng)價(jià)意見（稱之為開放式問題） 。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評(píng)價(jià)者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。目前，市場(chǎng)上常見的 360 度反饋評(píng)價(jià)問卷都采用等級(jí)量表的形式，有的同時(shí)包括開放式問題。問卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。采用這種問卷進(jìn)行36

26、0 度反饋評(píng)價(jià)有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)。第一，成本比較低。美國CCL 公司提供的 360 度評(píng)價(jià)問卷，包括1 份自評(píng)問卷， 11 份他評(píng)問卷，其價(jià)格只有大約 200 美元。國內(nèi)的賽思博公司也提供專業(yè)的 360 度反饋評(píng)價(jià)問卷和配套的軟件，其價(jià)位也不是很高。第二，實(shí)施起來比較容易。采用現(xiàn)有的 360 度反饋評(píng)價(jià)問卷，公司所需要做的事情就是購買問卷，發(fā)放問卷，然后將問卷交給供應(yīng)商統(tǒng)計(jì)處理，或者按照供應(yīng)商提供的方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理就夠了。但是，這種方法也有其不足，最主要的一點(diǎn)就是問卷內(nèi)容都是共性的行為，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化、具體職位的工作情景結(jié)合并不是很緊密，加大了結(jié)果解釋和運(yùn)用的難度，會(huì)降低360 度反饋評(píng)價(jià)

27、的效果。因此，一些公司開始編制自己的 360 度反饋評(píng)價(jià)問卷。采用這種方法要求人力資源工作者能分析擬評(píng)價(jià)職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評(píng)價(jià)問卷，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，并向被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評(píng)價(jià)結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。但是，這種方法對(duì)人力資源部門的技能要求比較高，同時(shí)其成本也要比購買成熟的問卷高。在實(shí)際工作中，越來越多的公司開始采用折中的方案。即先從外部購買成熟的問卷，然后由評(píng)價(jià)者、被評(píng)價(jià)者和人力資源工作者共同組成專家小組，判斷問卷中所包括的行為與擬評(píng)價(jià)職位的關(guān)聯(lián)程度，保留

28、關(guān)聯(lián)程度比較高的行為；然后，再根據(jù)對(duì)職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。采用這種方式，既能降低成本，同時(shí)也能保證問卷所包括的行為與擬評(píng)價(jià)職位具有較高的關(guān)聯(lián)性。評(píng)價(jià)者在進(jìn)行 360 度反饋評(píng)價(jià)時(shí)，一般都是由多名評(píng)價(jià)者匿名進(jìn)行評(píng)價(jià)。采用多名評(píng)價(jià)者，確實(shí)擴(kuò)大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準(zhǔn)確的，公正的。同樣，雖然匿名評(píng)價(jià)可能會(huì)使評(píng)價(jià)結(jié)果更加真實(shí)，但是更真實(shí)的評(píng)價(jià)并不一定就是更有效的。在 360 度反饋評(píng)價(jià)的過程中，受到信息層面、認(rèn)知層面和情感層面因素的影響，可能會(huì)導(dǎo)致所獲得的評(píng)價(jià)結(jié)果是不準(zhǔn)確的，不公正的。從信息層面來說，評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者所承擔(dān)的職位角色可能并不是非常

29、了解，也有可能不知道應(yīng)該對(duì)被評(píng)價(jià)者的哪些行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，也有可能沒有或者很少有機(jī)會(huì)觀察被評(píng) 價(jià)者的行為表現(xiàn)。由于沒有掌握相應(yīng)的信息，或者了解的信息是不全面的，會(huì)使評(píng)價(jià)結(jié)果出現(xiàn)誤差。從認(rèn)知層面來說，由于對(duì)人的評(píng)價(jià)是一項(xiàng)復(fù)雜的活動(dòng)，需要評(píng)價(jià)者正確地獲取、儲(chǔ)存、提取并集成不同時(shí)間段與被評(píng)價(jià)者所擔(dān)任的職位、工作業(yè)績(jī)有關(guān)的各項(xiàng)信息，來對(duì)被評(píng)價(jià)者做出評(píng)價(jià)。而評(píng)價(jià)者可能會(huì)簡(jiǎn)化這項(xiàng)活動(dòng)，只是根據(jù)他們對(duì)被評(píng)價(jià)者的整體印象，而不是具體的行為表現(xiàn)來對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。從情感層面來說，評(píng)價(jià)者可能會(huì)無意識(shí)或者有意識(shí)地歪曲對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)。為了維護(hù)自己的自尊，一般的評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)時(shí)，會(huì)給自己較高的評(píng)價(jià)，而給其他人以較低的

30、評(píng)價(jià)。并且在對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，傾向于把成功歸因于自己的能力，把失敗歸因于外部環(huán)境的限制；而對(duì)他人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，傾向于把成功歸因于外部環(huán)境，把失敗歸因于被評(píng)價(jià)者。在同一公司工作的員工，既是合作者，又是競(jìng)爭(zhēng)者，考慮到各種利害關(guān)系，評(píng)價(jià)者有時(shí)還會(huì)故意歪曲對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)。比如，可能會(huì)給跟自己關(guān)系好的被評(píng)價(jià)者以較高的評(píng)價(jià)，給跟自己關(guān)系不好的被評(píng)價(jià)者以較低的評(píng)價(jià)。由于以上原因，如果不對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行360 度反饋評(píng)價(jià)之前，應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。 360 度反饋評(píng)價(jià)一般是讓被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)，但是并不是所有的上級(jí)、同事、下屬和客戶都適合做評(píng)價(jià)者， 一定要選那些與被評(píng)價(jià)者在工作上接觸多、 沒有偏見的人充當(dāng)評(píng)價(jià)者。 即使是這樣，也不一定要求所有的評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的所有方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以讓被評(píng)價(jià)者確定由誰來對(duì)他（她）的哪些方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。比如，對(duì)于被評(píng)價(jià)者的客戶服務(wù)意識(shí)，可能由客戶來評(píng)價(jià)更合適；對(duì)于被評(píng)價(jià)者的人際關(guān)系，可能由同事來評(píng)價(jià)更合適。在評(píng)價(jià)之前，還要對(duì)評(píng)