六西格瑪_質(zhì)量效率與效益培訓(xùn)資料全

1、六西格瑪？ Six Sigma質(zhì)量效率與效益、八前當(dāng)今中國(guó)的商業(yè)銀行面臨著監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)提高、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈、 客戶需求不斷迅速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。政府對(duì)利率控制的在逐步放 松，2006年底人民幣業(yè)務(wù)將對(duì)外開放，中國(guó)境銀行在公司和個(gè)人 銀行業(yè)務(wù)上的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)爭(zhēng)奪也將變得異常劇烈；國(guó)外銀行 對(duì)中國(guó)銀行業(yè)在效勞效率、效勞水平、效勞質(zhì)量上的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)將 逐步加劇。中國(guó)建設(shè)銀行的愿景是成為“為客戶提供最正確效勞、為股東 創(chuàng)造最大價(jià)值，為員工提供施展才能的平臺(tái)的國(guó)際一流商業(yè)銀 行。為了實(shí)現(xiàn)這一愿景目標(biāo)，建設(shè)銀行必須大幅度的提高效勞質(zhì) 量和風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)管理水平， 這兩個(gè)方面缺一不可。 要做到這兩條, 銀行從公司治理結(jié)

2、構(gòu)，組織架構(gòu)，管理方式，到鼓勵(lì)約束機(jī)制、 薪酬、用人制度等各項(xiàng)管理，都需要發(fā)生根本性的變化。六西格瑪6c可稱為質(zhì)量與效率的管理，即以對(duì)工作流程的精細(xì)化管理為目標(biāo)，對(duì)工作流程的效率進(jìn)行定量度量，要求缺 陷率控制在百萬(wàn)分之三點(diǎn)四以。六西格瑪管理是以客戶為中心， 以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)， 針對(duì)過(guò)程采取改良措施， 重視預(yù)防性管理， 強(qiáng)調(diào)無(wú)邊界合作，持續(xù)改良和追求質(zhì)量與效率的管理機(jī)制。很多 國(guó)際一流企業(yè)將六西格瑪全面應(yīng)用于業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程，作為不斷滿 足客戶和股東需求與期望的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略舉措。我行的戰(zhàn)略合作 伙伴美國(guó)銀行的成功實(shí)踐說(shuō)明，六西格瑪管理是提高銀行市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)能力的成功之道。中國(guó)建設(shè)銀行將六西格瑪質(zhì)量效

3、率管理戰(zhàn)略作為開展戰(zhàn)略的 組成局部。通過(guò)推行六西格瑪質(zhì)量管理，完全面向客戶和市場(chǎng)， 以追求卓越的理念努力減少偏差，持續(xù)有效地改良業(yè)務(wù)流程和管 理體系，降低損失和本錢。通過(guò)提高質(zhì)量和效率來(lái)創(chuàng)造效益，促 進(jìn)我行效勞水平與風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)管理能力的持續(xù)提升，以滿足顧客、 股東和相關(guān)方的需要和期望。全行上下要充分認(rèn)識(shí)到：實(shí)施六西格瑪意味著整個(gè)銀行改革 創(chuàng)新的突破性理念飛躍，是在全行全面的、持續(xù)的實(shí)施。意味著 在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的直接帶動(dòng)下，銀行全員都要努力參與到六西格瑪 工程中來(lái)。六西格瑪將成為全行員工共同的工作語(yǔ)言和行為方式。 為了能夠?yàn)榱鞲瘳敼芾碓诮ㄔO(shè)銀行的成功推進(jìn)打下良好根底， 形成變革創(chuàng)新的共識(shí)，特編寫

4、了這本六西格瑪根底知識(shí)手冊(cè)，供 本行各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)部門和廣闊員工學(xué)習(xí)參考。目 錄刖言一、六西格瑪是什么？一什么是六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)意義？二什么是六西格瑪管理？主題一：以客戶為中心，真正關(guān)注客戶。 主題二：關(guān)注過(guò)程能力，提升流程績(jī)效。 主題三：以事實(shí)和數(shù)據(jù)為根底。主題四：不斷改良和突破，追求卓越。二、如何實(shí)施六西格瑪？一啟動(dòng)六西格瑪工程。1、選擇六西格瑪工程。2、組建六西格瑪工程團(tuán)隊(duì)。二實(shí)施六西格瑪工程。1、“定、測(cè)、析、改、控一一定義階段。2、“定、測(cè)、析、改、控一一測(cè)量階段。3、“定、測(cè)、析、改、控一一分析階段。4、 “定、測(cè)、析、改、控 改良階段。5、“定、測(cè)、析、改、控一一控制階段。三六西格

5、瑪工程的績(jī)效評(píng)估。1、整體績(jī)效的評(píng)估。2、工程的績(jī)效評(píng)估。四實(shí)施六西格瑪工程所需的支持和保障。1、領(lǐng)導(dǎo)層的親歷親為。2、搭建合理有效的系統(tǒng)架構(gòu)。3、六西格瑪工程與團(tuán)隊(duì)工作。4、六西格瑪工程與培訓(xùn)。三、商業(yè)銀行為什么實(shí)施六西格瑪質(zhì)量管理戰(zhàn)略？一六西格瑪管理是實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略方案目標(biāo)的重要路 徑。二六西格瑪管理滿足了商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善的需求。三六格瑪管理使商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型為客戶導(dǎo)向型銀行。四六西格瑪管理使商業(yè)銀行從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾怼Ｎ辶鞲瘳敼芾眢w系實(shí)施將改善商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)績(jī)效。1、實(shí)施六西格瑪，壓縮周期時(shí)間。2、實(shí)施六西格瑪，減少錯(cuò)誤。3、實(shí)施六西格瑪，提高運(yùn)營(yíng)效率。六六西格瑪管理體系實(shí)施將為

6、商業(yè)銀行帶來(lái)收益。1、實(shí)施六西格瑪，有利于銀行保持老客戶、吸引新客戶。2、實(shí)施六西格瑪，有利于銀行降低本錢，開拓創(chuàng)新，保持盈 利的穩(wěn)定性。3、 實(shí)施六西格瑪，有利于銀行加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，改變盈利模式, 提高資本回報(bào)率。四、商業(yè)銀行實(shí)施六西格瑪管理會(huì)帶來(lái)哪些影響？一商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高1、以客戶為中心，用事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話。2、強(qiáng)力推動(dòng)質(zhì)量的改良和突破。3、不斷優(yōu)化和提升過(guò)程能力。4、探尋效率和效益的有機(jī)結(jié)合。5、關(guān)注結(jié)果，以績(jī)效作為考核標(biāo)準(zhǔn)。二員工競(jìng)爭(zhēng)力的提高。1、分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，加速個(gè)人成長(zhǎng)。2、以群策群力方式，提高工作主動(dòng)性。3、以結(jié)果為導(dǎo)向，強(qiáng)化績(jī)效管理。4、拓寬職業(yè)生涯開展渠道。三商業(yè)銀行

7、文化重塑與管理哲學(xué)。1、六西格瑪塑造主動(dòng)管理的文化。2、六西格瑪塑造一種數(shù)據(jù)文化。3、六西格瑪塑造一種合作的文化。4、六西格瑪塑造追求卓越的文化。附錄詞匯表西格瑪水平換算表六西格瑪?shù)拈_展沿革六西格瑪和IS09000、TQM ERP之間的區(qū)別美國(guó)銀行的故事摩托羅拉財(cái)務(wù)部的六西格瑪質(zhì)量之路后記、六西格瑪是什么？一什么是六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)意義?如果你以前沒(méi)有聽說(shuō)過(guò)“六西格瑪這個(gè)術(shù)語(yǔ)，請(qǐng)不用擔(dān)憂。 小寫希臘字母讀作西格瑪代表波動(dòng)，事實(shí)上，這個(gè)術(shù)語(yǔ) 在日常交流中很少使用。理解六西格瑪并不需要很深的統(tǒng)計(jì)技術(shù) 或背景，作為一次認(rèn)識(shí)六西格瑪旅途的起點(diǎn)，讓我們先來(lái)看看一 個(gè)發(fā)生在身邊的故事：三是一家商業(yè)銀行的客戶效

8、勞經(jīng)理，他知道客戶希望在銀行柜面效勞的過(guò)程中等待時(shí)間不要超過(guò)5分鐘?？紤]到實(shí)際情況，客戶也能接受效勞等待時(shí)間延長(zhǎng) 3分鐘即等待時(shí)間小于8分鐘， 這樣客戶可以與時(shí)的辦理完相關(guān)效勞?？蛻舻囊蟆Ｊ聦?shí)上，大局部的效勞等待時(shí)間都不完全是5分鐘，它們有可能是 2.5分鐘，3.3分鐘，4.2分鐘，7.8分鐘，9分鐘，甚至12分鐘。其實(shí)， 只要等待的時(shí)間不超過(guò) 8分鐘從0分鐘到8分鐘我們稱為區(qū) 間，客戶就會(huì)感覺(jué)滿意。但是，如果等待時(shí)間超過(guò)8分鐘，那么客戶一定會(huì)撥打投訴提出意見了。由上述例子我們引出“波動(dòng)和“缺陷兩個(gè)概念。波動(dòng)的 定義是偏離了目標(biāo)值的結(jié)果。在這個(gè)例子中，我們可以說(shuō)效勞等 待時(shí)間圍繞著5分鐘目標(biāo)

9、值上下波動(dòng)。在統(tǒng)計(jì)學(xué)當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn) 差就是來(lái)衡量波動(dòng)大小的統(tǒng)計(jì)量。是這樣一把衡量和計(jì)算波動(dòng)的“尺子 ！在上例中，總共有六個(gè)數(shù)據(jù)，如果我們用標(biāo) 準(zhǔn)差計(jì)算公式計(jì)算的話， 這組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差為 3.73。標(biāo)準(zhǔn)差越大， 說(shuō)明客戶效勞等待時(shí)間的散布越大，離客戶要求的5分鐘的等待時(shí)間目標(biāo)距離也越大，這是客戶不希望見到的。圍繞目標(biāo)值在一定區(qū)間的波動(dòng)被認(rèn)為是可以接受或者是正常 的，正如大局部效勞的等待時(shí)間是在08分鐘圍之一樣。但是，一旦波動(dòng)超出了正常圍等待超過(guò)8分鐘，沒(méi)有滿足客戶“要求， 我們就會(huì)說(shuō)出現(xiàn)了缺陷。缺陷的準(zhǔn)確定義就是指產(chǎn)品或效勞沒(méi)有 滿足客戶的需求。另外，我們還必須了解波動(dòng)和缺陷并不是截然分開的，現(xiàn)在

10、可以接受的正常波動(dòng)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后可能就變成了缺陷。仍引用 上述例子，客戶對(duì)效勞等待時(shí)間提出了更苛刻的要求一一即效勞 等待時(shí)間必須不能超過(guò) 3分鐘，那么原來(lái)認(rèn)為正常的效勞等待時(shí) 間如3.3分鐘、7.8分鐘都不能滿足客戶的需求了，我們必須想方法改良銀行柜面效勞流程了。如果你已經(jīng)掌握了上面的容，接下來(lái)，我們就來(lái)揭開六西格瑪?shù)拿婕啺伞：?jiǎn)單地說(shuō)，六西格瑪是一個(gè)描述西格瑪水平的名詞， 它的統(tǒng)計(jì)意義是在100萬(wàn)次活動(dòng)中，僅僅出現(xiàn) 3.4次缺陷，或者 說(shuō)合格率為99.99966%。西格瑪水平的含義是在 100萬(wàn)次活動(dòng)中, 出現(xiàn)了多少次缺陷。 西格瑪水平越高，說(shuō)明缺陷出現(xiàn)的次數(shù)越少， 質(zhì)量水平越高；西格瑪水平越

11、低，說(shuō)明缺陷出現(xiàn)的次數(shù)越多，質(zhì) 量水平越低。例如，三西格瑪意味著在100萬(wàn)次活動(dòng)中，出現(xiàn)了66807個(gè)缺陷，或者說(shuō)合格率為 93.3193%。下表是對(duì)一西格瑪?shù)?六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)描述：西格瑪水平每百萬(wàn)缺陷數(shù)合格率一西格瑪69150030.85二西格瑪30850069.15三西格瑪6680093.32四西格瑪620099.38五西格瑪23099.977六西格瑪3.499.99966為了讓我們更加直觀地理解六西格瑪，我們以正態(tài)分布的面積和概率來(lái)描述六西格瑪。我們將正態(tài)曲線與橫軸之間的面積看作1,可以計(jì)算出上下規(guī)格線之外的面積，該面積即為出現(xiàn)缺陷的概率。如下列圖所示上圖中：卩=平均值LSL=規(guī)格下限U

12、SL=規(guī)格上限b=標(biāo)準(zhǔn)差圖中，正態(tài)分布曲線和橫軸之間的面積為100% 即為1，規(guī)格上下限USL和LSL與正態(tài)曲線和x軸之間的面積占總面積的比率是合格概率，如果在這個(gè)段中間放入的西格瑪越多，那么合 格率越高，相應(yīng)的西格瑪水平也越高。規(guī)格圍合格率西格瑪水平(-b, + b)30.85一西格瑪水平(-2 b, +2 b)69.15二西格瑪水平(-3 b, +3 b)93.32三西格瑪水平(-4 b, +4 b)99.38四西格瑪水平(-5 b, +5 b)99.977五西格瑪水平(-6 b, +6 b)99.99966六西格瑪水平事實(shí)上，如果你聽到3.8西格瑪，4.2西格瑪?shù)恼f(shuō)法也不用大驚小怪，任何

13、一個(gè)每百萬(wàn)缺陷數(shù)或合格率都能換算成西格瑪水 平詳見附錄。事實(shí)上，六西格瑪是一個(gè)趨向于完美的代名詞， 或者說(shuō)代表了一種極致。以上是我們從統(tǒng)計(jì)的角度認(rèn)識(shí)的六西格瑪，如果你還想知道六西格瑪與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有什么關(guān)系，為什么摩托羅拉公司和通用GE通過(guò)運(yùn)用六西格瑪取得輝煌業(yè)績(jī)的話，這些知識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不 夠的，我們還必須了解下一個(gè)話題“六西格瑪管理。二什么是六西格瑪管理？首先我們給出六西格瑪管理的定義，即通過(guò)減少波動(dòng)、不斷創(chuàng)新，到達(dá)缺陷為百萬(wàn)分之三點(diǎn)四的質(zhì)量水平，以實(shí)現(xiàn)客戶滿意 和最大收益的系統(tǒng)科學(xué)?；蛟S這個(gè)概念過(guò)于抽象，也不好理解， 確實(shí)如此，下面我們將從六西格瑪管理的相關(guān)主題入手，通過(guò)對(duì) 六西格瑪管理有關(guān)概念、

14、方法的介紹和解釋一步一步地解決疑惑。主題一：以客戶為中心，真正關(guān)注客戶。六西格瑪管理的一個(gè)非常重要的理念，就是任何問(wèn)題的解 決，都要從客戶的需求出發(fā)，并最終到達(dá)讓客戶滿意，追求客戶 忠誠(chéng)的目標(biāo)，也可以概括為六西格瑪管理以客戶需求為始，以滿 足客戶為終。女M可說(shuō)明我們滿足了客戶需求了呢？為此，我們引入“客戶滿意度這個(gè)概念?？蛻魸M意度的定義是客戶對(duì)產(chǎn)品 /效勞的感受 與評(píng)價(jià)，這種感受與評(píng)價(jià)具有主觀性， 來(lái)自客戶對(duì)接受產(chǎn)品/效勞 的實(shí)際值感知質(zhì)量與其期望值認(rèn)知質(zhì)量的比擬。如果實(shí) 際值小于期望值，客戶表現(xiàn)為不滿意；如果實(shí)際值等于期望值， 客戶表現(xiàn)為滿意；如果實(shí)際值大于期望值， 客戶那么表現(xiàn)為很滿意，

15、甚至到達(dá)忠誠(chéng)見下列圖。認(rèn):E感切辰認(rèn)初客戶忸泌制黑八忠誠(chéng)從客戶角度看，客戶滿意度是客戶對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品/效勞的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)的情感反響狀態(tài)，簡(jiǎn)而言之它就是一種心理狀態(tài)，是一種自 我體驗(yàn)；從企業(yè)角度看，客戶滿意度是用來(lái)評(píng)價(jià)和衡量企業(yè)業(yè)績(jī)， 以客戶為導(dǎo)向的一整套指標(biāo)。在六西格瑪管理的實(shí)踐過(guò)程中，商 業(yè)銀行必須要結(jié)合客戶的特點(diǎn)、產(chǎn)品/效勞的特點(diǎn)、自身經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)等方面，創(chuàng)立和開發(fā)一整套客戶滿意度評(píng)價(jià)和測(cè)量系統(tǒng)。 這項(xiàng)工作將隨著六西格瑪管理推行的深入而逐步實(shí)施，下面，我 們可以從產(chǎn)品/效勞的質(zhì)量角度來(lái)理解導(dǎo)致客戶滿意的根本原因 即任何一項(xiàng)產(chǎn)品/效勞，從客戶的感受與滿足要求的程度看， 都可以分成三種質(zhì)量：潛在的根

16、本質(zhì)量、顯現(xiàn)質(zhì)量和隱藏的興奮質(zhì)量。潛在的根本質(zhì)量，當(dāng)其特性不充足不滿足客戶要求時(shí)， 客戶很不滿意；當(dāng)其特性充足滿足客戶要求時(shí)，無(wú)所 謂滿意不滿意，客戶充其量是滿意。顯現(xiàn)質(zhì)量即客戶表達(dá)的需求，當(dāng)其特性不充足時(shí)，客 戶不滿意，充足時(shí)，客戶就滿意。越不充足，越不滿意， 越充足越滿意。隱藏的興奮質(zhì)量，當(dāng)其特性不充足時(shí)，無(wú)關(guān)緊要客戶無(wú)所謂，當(dāng)其特性充足時(shí)，客戶就十分滿意。以銀行卡為例，它具有的能在POS機(jī)上刷卡付費(fèi)、通過(guò) ATM取現(xiàn)，在柜臺(tái)存取錢等電子錢包性質(zhì)功能可以稱為潛在的根本質(zhì) 量，因?yàn)闆](méi)有這些功能，就不能稱為銀行卡了；如果它增加了轉(zhuǎn) 賬功能、透支功能和自動(dòng)代扣費(fèi)等等功能，客戶會(huì)認(rèn)為這銀行卡 使用

17、起來(lái)很方便，那么這些可以稱為顯現(xiàn)質(zhì)量；如果它能夠根據(jù)賬 戶余額情況，合理分配定期存款、活期存款，并提供貨幣基金等 理財(cái)工具，從客戶角度講，這些可能屬于銀行卡的隱藏的興奮質(zhì) 量圍了。/ .? 觀劇I;匕刈il)(木充工同時(shí)，上述的三種質(zhì)量并不是一成不變的，隨著客戶需求水 平的不斷提高，今天的興奮質(zhì)量在未來(lái)可能就變成了顯現(xiàn)質(zhì)量或 根本質(zhì)量。因此，要做到以客戶為中心， 就必須不斷改良和創(chuàng)新， 以適應(yīng)客戶需求的變化。在比擬全面了解了什么是客戶滿意度、達(dá)成客戶滿意度的根本原因是什么之后，我們回到六西格瑪管理的專屬領(lǐng)地?？蛻糁?聲(Voice of Customer)是六西格瑪管理實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，追 求

18、高客戶滿意度的方法。客戶之聲的定義就是外部客戶和部客戶 對(duì)我們工作需求和結(jié)果的一種信息反響。對(duì)于商業(yè)銀行而言，外 部客戶就是選擇銀行產(chǎn)品和效勞的公司和個(gè)人；部客戶那么是把商 業(yè)銀行的部運(yùn)作視為一個(gè)市場(chǎng)，如培訓(xùn)部門的部客戶是業(yè)務(wù)部門 員工，會(huì)計(jì)部門的部客戶是各個(gè)業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)單元等等。這種 信息反響既可以是一種評(píng)價(jià)，如“這家銀行辦理業(yè)務(wù)的效率太低了,也可以是一種描述，如“這家銀行辦理業(yè)務(wù)需要等上10分鐘，六西格瑪管理要求專門發(fā)起一項(xiàng)“客戶之聲工程的工作， 目的是收集客戶說(shuō)了什么，把客戶說(shuō)的轉(zhuǎn)化為對(duì)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的 具體描述，并把這些具體描述分門別類進(jìn)行整理和概括。由于客戶之聲包含的容過(guò)于寬泛，過(guò)于

19、發(fā)散，經(jīng)過(guò)初步整理 和概括后還需要做一項(xiàng)非常重要的工作，即通過(guò)對(duì)客戶之聲的提 煉，找出其中蘊(yùn)含的關(guān)鍵質(zhì)量特性簡(jiǎn)稱CTQ, Critical-to-quality 。關(guān)鍵質(zhì)量特性的定義是對(duì)客戶至關(guān)重要 的產(chǎn)品、效勞或信息的特征。關(guān)鍵質(zhì)量特性可用定量方式比方 3分鐘或定性方式比方客服接通/沒(méi)有接通來(lái)測(cè)量。例如，在客戶對(duì)在銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)提出了環(huán)境整潔、溫度適宜、效勞 態(tài)度、等候時(shí)間等等方面的要求，經(jīng)過(guò)提煉，我們發(fā)現(xiàn)決定客戶 對(duì)銀行效勞是否滿意的最關(guān)鍵因素是等候時(shí)間和效勞態(tài)度，那么 我們就可以說(shuō)等候時(shí)間和效勞態(tài)度是改良網(wǎng)點(diǎn)效勞、提高客戶滿 意度的CTQ CTQ的作用是確定導(dǎo)致結(jié)果的主要原因，明確改良

20、的方向。主題二：關(guān)注過(guò)程能力，提升流程績(jī)效。無(wú)論把六西格瑪管理的重點(diǎn)放在產(chǎn)品和效勞的設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)的評(píng)估、效率和客戶滿意度的提高上，還是在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上，六西格 瑪都把過(guò)程視為成功的關(guān)鍵載體。六西格瑪管理的最顯著特征是 確信過(guò)程是向客戶提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品或效勞的途徑。什么是流程呢？流程的定義是：一個(gè)或一系列有規(guī)律的活動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)。簡(jiǎn)單地 說(shuō)，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。流程包含3個(gè)基本要素：輸入In put 、過(guò)程Process 和輸出Output，它 們各自都有特定含義，它們之間互相聯(lián)系，相互影響。同時(shí)，六 西格瑪對(duì)流程進(jìn)行了拓展，在輸入的前端引入

21、供給商 Supply, 在輸入的后面引入客戶 Customer，形成了一條完整的供方、 輸 入、過(guò)程、輸出和客戶的鏈條，我們簡(jiǎn)單稱為SIPOC圖見下列圖：六西格瑪流程導(dǎo)向思維表達(dá)了 “輸入好，結(jié)果才可能好，“過(guò) 程好，結(jié)果才可能好，“輸入和過(guò)程的最正確結(jié)合，才是追求最正確 績(jī)效的充分提交等一系列理念。Y是X的函數(shù)，要想得到理想的Y,即客戶滿意的產(chǎn)出，我們必須尋找、控制X。當(dāng)然，影響Y的X很多，六西格瑪通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析、根本原因分析、精益技術(shù)等 工具和方法找出幾個(gè)關(guān)鍵的 X,并發(fā)現(xiàn)這幾個(gè)關(guān)鍵變量 X與產(chǎn)出Y 之間的數(shù)量相關(guān)性，進(jìn)而通過(guò) X的改良與控制到達(dá)對(duì) Y的改良與 控制。同時(shí)，輸入、過(guò)程和輸出之

22、間存在密切的互動(dòng)關(guān)系。一般而言，要想取得好的輸出，正確的輸入和合理的過(guò)程都必不可少。 如果輸入不正確，即使過(guò)程多么完美，也不能得到預(yù)期的產(chǎn)出。 例如，在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，客戶的需求沒(méi)有把握準(zhǔn)確 輸入不正確， 即使投入了充裕的資金、能力突出的員工、采用了領(lǐng)先的設(shè)備， 客戶對(duì)設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品也不會(huì)感興趣；如果過(guò)程不合理，存在不 足或缺陷，即使輸入正確，也不能得到符合客戶預(yù)期的輸出。例 如，商業(yè)銀行準(zhǔn)確采集了某個(gè)客戶的需求，但是拿出來(lái)的金融服 務(wù)方案只能局部實(shí)現(xiàn)滿足客戶的需要，客戶肯定不會(huì)考慮與之開展 業(yè)務(wù)。如果輸入也正確，過(guò)程也合理，但輸出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了客戶期望 值，那么有可能導(dǎo)致本錢和效益不匹配，或者說(shuō)是

23、做了賠本買賣。為了形象地描述“流程這個(gè)概念，我們引入另外一個(gè)與大家生活聯(lián)系密切的概念一一放大器，或者進(jìn)一步明確地說(shuō)是，“價(jià)值放大器。從整體上看，商業(yè)銀行的流程正如一個(gè)復(fù)雜的“價(jià)值放大器，各種各樣的輸入經(jīng)過(guò)“價(jià)值放大器后，提供了客戶滿 意的產(chǎn)出，也就是在實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值增長(zhǎng)的前提下，完成了商業(yè)銀 行的價(jià)值增值，實(shí)現(xiàn)了股東價(jià)值目標(biāo)。從局部上看，商業(yè)銀行部 的各個(gè)子流程就是一個(gè)個(gè)大小不一的“價(jià)值放大器，它們有各自特定的輸入，輸出特定的結(jié)果，只有在確保每個(gè)“價(jià)值放大器 都高效工作的前提下，我們才能達(dá)成商業(yè)銀行在整體上實(shí)現(xiàn)價(jià)值 增值的結(jié)果。當(dāng)然，“價(jià)值放大器僅僅是一個(gè)概括的描述，針對(duì) 于不同業(yè)務(wù)流程，不同業(yè)

24、務(wù)環(huán)節(jié)，“價(jià)值放大器的結(jié)構(gòu)可能千差萬(wàn)別，但我們還是可以找出一些共性的特征來(lái)描述它。例如，最 典型的就是“功率的概念，一個(gè)“價(jià)值放大器的“功率是 多少，概括地描述了這個(gè) “價(jià)值放大器的價(jià)值創(chuàng)造能力的上下， 如果“功率是一個(gè)正數(shù)，說(shuō)明它創(chuàng)造了價(jià)值，如果“功率是 一個(gè)負(fù)數(shù)，說(shuō)明它沒(méi)有創(chuàng)造了價(jià)值，甚至可以說(shuō)是帶來(lái)了損失。 而我們所要做的就是：修理“功率為負(fù)數(shù)的“價(jià)值放大器，使它的功率變成正的；改良“功率為正數(shù)的“價(jià)值放大器，使它的“功率變得更大，以創(chuàng)造更多價(jià)值。六西格瑪管理從流程的視角來(lái)看待一切業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理，并且運(yùn)用了一系列的概念來(lái)描述和評(píng)價(jià)流程。(1)劣質(zhì)本錢(COPQ Cost of Poor Q

25、uality )。劣質(zhì)本錢是指過(guò)程中不增值的運(yùn)行本錢。對(duì)于商業(yè)銀行，劣質(zhì)本錢可能包 括時(shí)間、人員和原材料的浪費(fèi)，重復(fù)勞動(dòng)，客戶投訴，加班過(guò)多 等等。例如，由于營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜面人員的操作失誤，導(dǎo)致客戶必須 第二次返回柜臺(tái)辦理匯款業(yè)務(wù)；由于ATM網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中存在缺陷，客戶進(jìn)行異地提款的成功率很低，導(dǎo)致客戶投訴大量增加等等。 這些都是商業(yè)銀行劣質(zhì)本錢的具體表達(dá)。國(guó)際上的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說(shuō)明，在大多數(shù)公司中劣質(zhì)本錢(cost of poor quality )超過(guò)了總成 本的30%。這個(gè)數(shù)據(jù)非常讓人吃驚，但更值得注意的是，劣質(zhì)成 本像一座冰山(見下列圖)，我們能觀察和意識(shí)到的僅僅是浮出水面 的一小局部，大局部都潛藏

26、在水面以下，這大概是我們平常對(duì)劣 質(zhì)本錢缺乏概念或沒(méi)有引起足夠重視的原因吧。卅學(xué)過(guò)m余一._2"隱蔽工廠 the hidden factory 。一般而言，過(guò) 程的根本作用是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/效勞的增值，理想的過(guò)程應(yīng)該是增值活 動(dòng)或程序的總和。但是，在實(shí)際生活中，由于過(guò)程運(yùn)行失效或缺乏效率，實(shí)際上存在著大量的不增值活動(dòng)或不被人所發(fā)覺(jué)的損失， 這種活動(dòng)或過(guò)程即稱“隱蔽工廠，這就好似一家公司同時(shí)運(yùn)作 著兩個(gè)工廠，一個(gè)生產(chǎn)有用的產(chǎn)品，一個(gè)生產(chǎn)無(wú)用的垃圾。對(duì)于 銀行來(lái)講，可以稱作“隱蔽銀行。這個(gè)“銀行只會(huì)消耗本錢， 而不會(huì)帶來(lái)任何的收益?！半[蔽工廠的發(fā)現(xiàn)可以說(shuō)是六西格瑪 管理的一個(gè)自身創(chuàng)造，它為六西

27、格瑪管理找到了缺陷的表現(xiàn)形式， 從而有助于找到過(guò)程中造成潛在損失。3流通合格率RTY。流通合格率又可以稱為滾動(dòng)產(chǎn)出 率，它表示過(guò)程中沒(méi)有不良品不需要修理、返工的產(chǎn)出率。它與我們平常所說(shuō)的合格率有什么不同呢？我們先觀察一下兩者 的計(jì)算公式：合格率=最后產(chǎn)出合格產(chǎn)品數(shù)量 /投產(chǎn)總量X 100%流通合格率=第一道程序的首次合格率X第二道程序的首次合格率xX第N道程序的首次合格率(注：首次通過(guò)率是指不經(jīng)過(guò)返工和修理一次產(chǎn)出的合格品的比率，N代表總程序數(shù))顯然，合格率的計(jì)算沒(méi)有考慮在過(guò)程中局部產(chǎn)品發(fā)生的返工、修理等情況，也就是說(shuō)把過(guò)程中的程序完全隱藏起來(lái)了。套 用上面的概念，我們可以說(shuō)通過(guò)合格率無(wú)法看出

28、“隱藏工廠有 多大，通常也會(huì)高估過(guò)程能力。例如，商業(yè)銀行辦理一筆貸款審 批通常要經(jīng)過(guò)材料受理、分析評(píng)價(jià)、貸款審批和簽訂合同等4個(gè)程序(步驟)，一周共受理了 100筆貸款，每個(gè)步驟淘汰 10筆， 每個(gè)步驟由于各種原因返工上一個(gè)步驟的有2筆，簡(jiǎn)單計(jì)算一下： 貸款審批的合格率=(100 4X10) /100 X100% 60% 貸款審批的流通合格率= 90%X ( 90 12) /90 X (8012) /80 X ( 70 12) /70=55%經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的計(jì)算和比擬，我們發(fā)現(xiàn)流通合格率要低于合格率，也就是說(shuō)在商業(yè)銀行貸款審批過(guò)程中，假設(shè)每100筆貸款的審批共發(fā)生本錢 33萬(wàn)元，那么按合格率 60%

29、計(jì)算，那么通過(guò)的每筆 貸款本錢是5500元，而按流通合格率計(jì)算，那么通過(guò)的每筆貸款成本是6000元。單筆貸款存在500元的本錢差異，可以肯定這正是“隱蔽工廠的產(chǎn)生的不良效果。因此，我們可以得出這樣結(jié)論：要評(píng)價(jià)這家商業(yè)銀行貸款審批流程的過(guò)程能力，55%的流通合格率更加具有說(shuō)服力。(4)過(guò)程能力。相信“過(guò)程能力這個(gè)詞平常很少有人談?wù)摶蛏媾c，而在六 西格瑪管理中，這將稱為我們工作的共同語(yǔ)言。過(guò)程能力Process Capability 的定義是過(guò)程Process 能夠產(chǎn)出符合客戶需求的 產(chǎn)品能力，能力的上下說(shuō)明了過(guò)程穩(wěn)定程度的上下。而過(guò)程能力 指數(shù)Cp的定義是把過(guò)程能力與客戶要求相比擬，以衡量一個(gè)

30、過(guò)程滿足客戶要求的程度。我們也可以這么理解：一個(gè)提供產(chǎn)品/效勞的過(guò)程，如果它的過(guò)程能力越強(qiáng)Pc值大，那么它的波動(dòng)越小， 產(chǎn)出的產(chǎn)品/效勞的質(zhì)量越穩(wěn)定，那么客戶對(duì)于產(chǎn)品/效勞就越滿意 Cp值大，反之亦然。在解釋過(guò)程能力Pc和過(guò)程能力指數(shù)Cp是如何計(jì)算之前， 我們還要花一點(diǎn)時(shí)間來(lái)了解它們與六西格瑪?shù)年P(guān)系。在六西格瑪 管理中，我們經(jīng)常會(huì)說(shuō)某個(gè)過(guò)程具有幾個(gè)西格瑪?shù)哪芰?，這是如卩=平均值 LSL=規(guī)格下限，我們可以理解為滿足客戶需要的最低限。 US規(guī)格上限，我們可以理解為滿足客戶需要的最高限。b=標(biāo)準(zhǔn)差從上圖中我們可以看出，在規(guī)格上限或規(guī)格下限和平均 值卩之間有3個(gè)b的圍，即3倍的標(biāo)準(zhǔn)差都落在目標(biāo)值和規(guī)

31、格上 下限，我們就稱該過(guò)程有3 b的能力。如果在規(guī)格上限或規(guī)格下限和平均值卩之間有5個(gè)b的圍，我們就稱該過(guò)程有5b的能力。從商業(yè)銀行的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理角度講，實(shí)際的產(chǎn)品/效勞的質(zhì)量偏離了預(yù)定目標(biāo)，例如客戶希望匯款能夠在1個(gè)小時(shí)到帳，而我們的能力只能到達(dá)平均 1.2個(gè)小時(shí)到帳在統(tǒng)計(jì)上可以理解為： 數(shù)據(jù)的平均值偏離目標(biāo)值，即卩不等于M= USL+ LSL 12 和產(chǎn)品/效勞的質(zhì)量的穩(wěn)定性， 例如在匯款到達(dá)時(shí)間的波動(dòng)圍很大，有時(shí)候是10分鐘就到了，有時(shí)候卻3個(gè)小時(shí)后才到在統(tǒng)計(jì)上可以 理解為：數(shù)據(jù)分布的離散程度都會(huì)影響到過(guò)程能力。為了便于 直觀理解，我們用正態(tài)分布曲線來(lái)描述一個(gè)過(guò)程，那么可能會(huì)出項(xiàng) 以下4

32、中情況見下列圖：圖中，LSL為規(guī)格下限，USL為規(guī)格上限，T為規(guī)格中心T =USL- LSL,我們可以理解為客戶的要求，即只要在T值圍，客戶都會(huì)滿意，為平均值。從這些圖中可以發(fā)現(xiàn)：圖1中平均值卩與規(guī)格中心T完全重合，說(shuō)明分 布位置良好，但形狀過(guò)于扁平，說(shuō)明數(shù)據(jù)太分散，波動(dòng) 大。從業(yè)務(wù)角度我們可以理解為：商業(yè)銀行的產(chǎn)品/效勞能滿足客戶需求，但是產(chǎn)品/效勞的質(zhì)量很不穩(wěn)定。圖2中平均值卩與規(guī)格中心T完全重合，曲線形 狀陡峭，說(shuō)明數(shù)據(jù)相對(duì)集中，波動(dòng)小，圖形的分布位置 與形狀均比擬理想。從業(yè)務(wù)角度我們可以理解為：商業(yè) 銀行的產(chǎn)品/效勞能滿足客戶需求，而且產(chǎn)品 /效勞的質(zhì) 量很穩(wěn)定。圖3中平均值卩與規(guī)格中

33、心T發(fā)生了偏離，說(shuō)明 分布位置不好，形狀也過(guò)于扁平，說(shuō)明數(shù)據(jù)太分散，波動(dòng)大，因此該圖的分布位置與形狀均不理想。從業(yè)務(wù)角度我們可以理解為：商業(yè)銀行的產(chǎn)品/效勞既不能滿足客 戶需求，產(chǎn)品/效勞的質(zhì)量也不穩(wěn)定。圖4中平均值卩與規(guī)格中心T發(fā)生偏離，說(shuō)明分 布位置不好，但形曲線形狀陡峭，說(shuō)明數(shù)據(jù)相對(duì)集中， 波動(dòng)小。因此該圖的分布形狀較為理想，但位置嚴(yán)重偏 離。從業(yè)務(wù)角度我們可以理解為：雖然商業(yè)銀行的產(chǎn)品/效勞的質(zhì)量很穩(wěn)定，但是產(chǎn)品 /效勞偏離了客戶需求。以上四種分布中，圖 2的分布是我們所要追求的，圖1、2、3的分布的過(guò)程能力均需要改善。接下來(lái)，我們將介紹衡量過(guò)程能力的指數(shù)CP和CPk是如何計(jì)算的，這將

34、有助于我們發(fā)現(xiàn)過(guò)程能力與六西格瑪水平之間的 關(guān)系：1 Cp指過(guò)程能力指數(shù)，它是衡量過(guò)程潛在能力的一個(gè)指 數(shù)，它假設(shè)過(guò)程輸出平均值 商業(yè)銀行實(shí)際的產(chǎn)品/效勞結(jié)果與 T值客戶的需求是相等的，只考慮到過(guò)程輸出分布的離散程 度商業(yè)銀行實(shí)際的產(chǎn)品/效勞的質(zhì)量穩(wěn)定性 與過(guò)程規(guī)格六西 格瑪?shù)谋葦M結(jié)果。Cp的計(jì)算公式如下：Cp= USL LSL /6T = T/6 =客戶需求 /6 *根據(jù)上面公式，我們可以直觀得出結(jié)論：理論上，當(dāng)Cp大于等于1時(shí)，過(guò)程能力才能滿足客戶的需求。當(dāng)然，我們也可以認(rèn)為Cp值越大說(shuō)明過(guò)程能力越高，六西格瑪水平的過(guò)程對(duì)應(yīng)的 Cp= 6 -6 b/6 r = 2,五西格瑪水平對(duì)應(yīng)的 Cp

35、= 5 c(-5 c)16 (r= 1.67 o(2) Cpk指實(shí)際過(guò)程能力指數(shù)。事實(shí)上，Cp的假設(shè)條件一過(guò)程輸出平均值與 T值相等，在實(shí)際中很難到達(dá)，我們必須要 考慮過(guò)程輸出平均值的偏移，這就是把Cpk，作為衡量過(guò)程實(shí)際能力的一個(gè)指數(shù)的原因。在數(shù)值上，Cpk小于等于Cp,即只有當(dāng)過(guò)程輸出平均值等于T值時(shí)，兩者才相等。只要出現(xiàn)偏離，Cpk就會(huì)小于Cp為確保市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持客戶的占有率和較高的滿意度，Cpk的值不能僅僅停留在大于等于 1的水平上。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，當(dāng) Cpk大于 等于1.33時(shí)，過(guò)程能力能較好地滿足客戶需求，保持較高的客戶滿意度，并獲得較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但盲目追求過(guò)高的過(guò)程能 力

36、也沒(méi)有必要，事實(shí)說(shuō)明1.33 < Cpkw 1.67是最正確的區(qū)間圍(見下表)。CR值判斷客戶的反響CP?1.67過(guò)程能力優(yōu)異客戶忠誠(chéng)。1.33 < CPW 1.67過(guò)程能力充足客戶滿意。K CR < 1.33過(guò)程能力一般客戶存在不滿，但不會(huì)造成嚴(yán) 重影響。CPW 1過(guò)程能力缺乏客戶強(qiáng)烈不滿，出現(xiàn)客戶投訴?？戳诉@個(gè)表，大家可能會(huì)有這樣的疑問(wèn)一一過(guò)程能力是不是 越高越好？這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上隱含著本錢約束，也就是說(shuō)，在同等 本錢投入下，過(guò)程能力越高越好，如果不考慮本錢約束，一味追 求高過(guò)程能力，那么放到實(shí)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境中那么表現(xiàn)為不顧本錢的發(fā) 展和提高，對(duì)商業(yè)銀行的短期盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)開展都沒(méi)

37、有什么好處。主題三：以事實(shí)和數(shù)據(jù)為根底。如果留心觀察和思考，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行的很多經(jīng)營(yíng)決策、 經(jīng)營(yíng)行為和對(duì)市場(chǎng)的反響仍然是以主觀觀念和假設(shè)為根底。管理 實(shí)踐證明，利用事實(shí)和數(shù)據(jù)為根底實(shí)施管理能夠更加有效地發(fā)現(xiàn) 問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題，而六西格瑪管理正是這樣一種系統(tǒng) 方法，它把“以事實(shí)和數(shù)據(jù)為根底的概念提升到一個(gè)新的、更 高的水平。在六西格瑪管理中，最強(qiáng)調(diào)的是事實(shí)。公司的高層領(lǐng) 導(dǎo)即使在以住的決策中很有經(jīng)驗(yàn)，還應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行決策。 正如杰克韋爾奇所說(shuō)“作為一名CEO為什么有時(shí)會(huì)誤判或者決策出現(xiàn)錯(cuò)誤，這是因?yàn)橛袝r(shí)收集到的是片面的和不完整的信息和 事實(shí)。片面的和不完整的信息和事實(shí)無(wú)法確保做出

38、科學(xué)的決策 對(duì)于數(shù)據(jù)的重視和利用貫穿于六西格瑪管理的始終，它從分辨 什么指標(biāo)對(duì)測(cè)量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是關(guān)鍵的開始，收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵 變量，并對(duì)可能解決方案進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，還對(duì)優(yōu)化結(jié)果進(jìn)行量 化監(jiān)測(cè)和控制，只有這樣問(wèn)題才能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析 和解決。因此，六西格瑪管理更愿意相信數(shù)據(jù)而不是經(jīng)驗(yàn)，它 通過(guò)一系列方法和工具的運(yùn)用，使大家相信：所有的結(jié)果都是 可以測(cè)量、改善，并加以有效控制的； 所有的輸出都需要量化， 產(chǎn)品要有衡量品質(zhì)的指標(biāo)，而效勞質(zhì)量也要按照一定的規(guī)那么進(jìn)行量化。看了上述文字，你一定想迫切知道六西格瑪管理到底是如何 實(shí)現(xiàn)“以事實(shí)和數(shù)據(jù)為根底的了吧？帶著這個(gè)問(wèn)題，我們已經(jīng) 走入了六西格瑪管理

39、的最核心局部一一解決問(wèn)題的方法！簡(jiǎn)單而 言，六西格瑪管理運(yùn)用了一整套科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)的流程化方法， 來(lái)真正實(shí)現(xiàn)以事實(shí)和數(shù)據(jù)為根底的管理，這就是六西格瑪管理取 得輝煌成就的關(guān)鍵。為了進(jìn)一步界定目標(biāo)，我們可以在了解六西 格瑪管理的核心方法前嘗試答復(fù)以下兩個(gè)問(wèn)題：我們真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？這是兩個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，但要解決起來(lái)絕對(duì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。下面，我們將簡(jiǎn)單介紹六西格瑪管理中解決這兩個(gè)問(wèn)題的系 統(tǒng)方法DMAIC方法。DMAIC是定義(Define )、測(cè)量(Measure)、 分析(Analyze)、改良(Improve)、控制(Control) 等5個(gè)英

40、文單詞 首個(gè)字母大寫的組合，習(xí)慣上讀做“迪魅克。但是，為了更加符合中國(guó)人的習(xí)慣，我們也可以把它叫做“定測(cè)析改控方法。該 方法從調(diào)查客戶需求開始，了解客戶所關(guān)心的問(wèn)題，從而確定所 要研究的關(guān)鍵質(zhì)量特性(CTQ,同時(shí)也得到了關(guān)鍵輸出(Y。從關(guān)鍵輸出入手，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有輸出結(jié)果、過(guò)程和程序進(jìn)行測(cè)量，尋 找改良空間，由此也確定改良的質(zhì)量目標(biāo)。通過(guò)分析，尋找決定 關(guān)鍵輸出的關(guān)鍵過(guò)程因素，也就是答復(fù)什么樣的過(guò)程因素導(dǎo)致了 關(guān)鍵輸出的產(chǎn)生，確定了根本原因。在分析根底上，經(jīng)過(guò)改良， 優(yōu)化或重新建立過(guò)程，確保過(guò)程能力與關(guān)鍵產(chǎn)出相匹配，并保證 以最少投入獲得最大效益。最后，為了確保改良優(yōu)化后的成果能 保持下去，還必須

41、對(duì)有關(guān)因素進(jìn)行監(jiān)測(cè)和控制。以下是一個(gè)簡(jiǎn)單 的描述圖，它將有助于大家對(duì)“定測(cè)析改控方法形成一個(gè)大概 輪廓，詳細(xì)的應(yīng)用和實(shí)施將在后面進(jìn)行講解。定義define，對(duì)工程進(jìn)行明確定義，確定影響客戶滿意度的關(guān)鍵質(zhì)量特性Critical toQuality ，CTQ。測(cè)量measure，測(cè)量目前階段公司在CTQ方面的實(shí)際 水平。分析analyze ，分析影響CTQ水平的原因，并確定“關(guān) 鍵的少數(shù)影響因素。改良improve，運(yùn)用各種方法尋找 CTQ的最優(yōu)值，確 定對(duì)應(yīng)于CTQ的最優(yōu)值的“關(guān)鍵少數(shù)因素的對(duì)應(yīng)水平， 對(duì)那些達(dá)不到該水平的“關(guān)鍵少數(shù) 因素進(jìn)行改良直至 不斷提高?？刂芻ontrol ，將改善結(jié)果標(biāo)

42、準(zhǔn)化并用控制工具對(duì)“關(guān)鍵的少數(shù)因素進(jìn)行監(jiān)測(cè)。DMAICIm 1 F檢訕“制城a i;1怯h收特n什忻垃據(jù)|扯川瓏ill果冷嘔分折階段扯也諛遐趙M.弋辿|/r門込打代亡f制 42 UHL期前計(jì)艸II'! IH価.1 :?1 1HTSWIPOCKI忡制階211 龜 W.4 '圖3-3 DMAIC結(jié)構(gòu)示意圖六西格瑪管理中應(yīng)用的不僅僅局限于DMAIC方法，還包括DFSS DM和DIKSAV等方法。但是它們?cè)诮鉀Q問(wèn)題的思路和原理 上都沿用和遵循著DMAIC方法的步驟或理念，因此，可以視為DMAIC方法的外延，之間的區(qū)別只是由于面臨和解決問(wèn)題不同罷 了。1DFSS方法。DFSS Desig

43、n For Six Sigma，即六西格瑪設(shè)計(jì)，包括定義、 測(cè)量、分析、設(shè)計(jì)和檢驗(yàn)等5個(gè)步驟。DMAIC是對(duì)原有過(guò)程進(jìn)行的一種漸進(jìn)式的改良方式，當(dāng)過(guò)程的西格瑪水平改良到一定程度大約4.5西格瑪時(shí)，進(jìn)一步的改良空間就變得非常狹窄，依靠DMAIC方式很難推動(dòng)質(zhì)量水平的進(jìn)一步提高。此時(shí)應(yīng)考慮放棄 原來(lái)過(guò)程，對(duì)原過(guò)程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，或者在設(shè)計(jì)一個(gè)新的業(yè)務(wù)流 程和產(chǎn)品時(shí)，直接遵循六西格瑪?shù)囊箝_展，這種設(shè)計(jì)過(guò)程的方 法就是六西格瑪設(shè)計(jì)DFSS。兩種方法雖然叫法不一樣，程序、步驟和方法卻完全一致，以下是兩種方法的比擬分析。定義 階段DMAICisforimprovi ngexist ingprocess o

44、r product 用 于改良現(xiàn)有流程或產(chǎn) 品DFSS -Desig n for SixSigma 以六西格瑪為目標(biāo) 的設(shè)計(jì)is for designing new process or product用于設(shè)計(jì)新的流程或產(chǎn) 品疋疋義一個(gè)有意義、可測(cè)量并 定義完整的工程制定工程章程，收集客戶之 聲,定義關(guān)鍵質(zhì)量特性測(cè)理解流程并采集數(shù)據(jù)，以量化其目前的表現(xiàn)好壞對(duì)于功能模塊與CTC進(jìn)行質(zhì) 量功能展開與分解，確立產(chǎn)品 設(shè)計(jì)的要求析識(shí)別根本原因，為潛在的解 決方案提供根底尋找并選定概念設(shè)計(jì)，粗略流 程功能設(shè)計(jì)改/設(shè)用試驗(yàn)設(shè)計(jì)尋找潛在的解 決方案細(xì)致流程功能設(shè)計(jì)，進(jìn)行必 要的模擬測(cè)試，評(píng)估流程產(chǎn) 品/效勞

45、的效率功能控/驗(yàn)部署并管理好流程改良的成效試點(diǎn)運(yùn)行所設(shè)計(jì)的流程產(chǎn)品/效勞，部署并維持新流程產(chǎn)品/效勞的成效其中，六西格瑪設(shè)計(jì)還細(xì)分為:六西格瑪流程設(shè)計(jì)DFSS-c:設(shè)計(jì)新的商業(yè)流程六西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)DFSS-p:設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品六西格瑪革新設(shè)計(jì)DFSS-i:新產(chǎn)品籌劃其中，在商業(yè)銀行應(yīng)用較多的是六西格瑪流程設(shè)計(jì)和革新設(shè)計(jì)。2DMC方法。不管商業(yè)銀行是否實(shí)施六西格瑪，隨著經(jīng)營(yíng)管理能力的提升，它同樣可以創(chuàng)造出卓越的業(yè)務(wù)流程?；蛘咴谏虡I(yè)銀行持續(xù)實(shí)施一 段時(shí)期的六西格瑪后，相當(dāng)多的業(yè)務(wù)流程一直運(yùn)行良好。對(duì)于這 些業(yè)務(wù)流程，六西格瑪并不是采取一味地改良和突破的方法，而 是運(yùn)用DMC方法對(duì)已優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“

46、定、測(cè)、控，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)精益流程管理。3DIKSA方法。六西格瑪在效勞業(yè)，特別是銀行行業(yè)的應(yīng)用中，有一個(gè)消化、吸收、繼承和發(fā)揚(yáng)的過(guò)程，其中最富于挑戰(zhàn)的是實(shí)施符合商業(yè)銀 行實(shí)際的六西格瑪創(chuàng)新，即從商業(yè)銀行銀行歷史產(chǎn)品、效勞運(yùn)行 的客戶數(shù)據(jù)Data挖掘，可以導(dǎo)出管理信息Information ， 開展出管理知識(shí)Knowledge，再設(shè)計(jì)和開展科學(xué)管理系統(tǒng)System，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化加智能化的管理和生產(chǎn) Action 。主題四：不斷改良和突破，追求卓越。對(duì)于我們來(lái)講，實(shí)施六西格瑪管理的目的決不是重新創(chuàng)造一30 / 125個(gè)與以往完全不一樣的商業(yè)銀行，它采用的原理、理念，運(yùn)用的 方法、技術(shù)和工具也不是要打破

47、和否認(rèn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程或做法。 事實(shí)上，六西格瑪管理的口號(hào)是“不斷改良和突破，追求卓越 這個(gè)口號(hào)可以理解為，從滿足客戶需要的角度出發(fā)，在對(duì)現(xiàn)有的 做法和流程進(jìn)行詳細(xì)、全面和量化的分析之后，按六西格瑪方法 實(shí)施改良和突破。很有可能我們的努力把某個(gè)業(yè)務(wù)流程的西格瑪 水平從原來(lái)的3西格瑪提高到了 3.8西格瑪，這已經(jīng)說(shuō)明取得了 階段的勝利和成功，可是我們的最終目標(biāo)是到達(dá)六西格瑪水平， 這就促使我們站在 3.8西格瑪水平的起點(diǎn)上又一次向六西格瑪發(fā) 起沖擊，如此循環(huán)反復(fù)，如此堅(jiān)持不懈，我們離六西格瑪?shù)哪繕?biāo) 才會(huì)越來(lái)越近。從這個(gè)意義上講，六西格瑪管理是一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程， 它從一個(gè)夢(mèng)想或一個(gè)遠(yuǎn)景開始，以接近完美的

48、產(chǎn)品/效勞和極高的 客戶滿意為目標(biāo)。這給傳統(tǒng)的管理注入新的動(dòng)力，也使依靠質(zhì)量 取得效益成為現(xiàn)實(shí)。以上談?wù)摿肆鞲瘳敼芾淼乃膫€(gè)主題，大家的腦海中一定充滿了各種概念和描述，但我們還需要從系統(tǒng)的角度來(lái)看待和了解 六西格瑪管理，這就好似我們已經(jīng)知道了六西格瑪管理的長(zhǎng)相、 高度、身材，現(xiàn)在應(yīng)該進(jìn)行歸納和總結(jié)，使我們能看到一個(gè)完整 的“六西格瑪管理。1站在客戶的立場(chǎng)，從過(guò)程與其輸出和結(jié)果看問(wèn)題。商業(yè)銀行的生存和開展涉與到許多方面，在這眾多的方面和因素之中，直接參與商業(yè)銀行價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程并貫穿始終的就是客 戶，客戶的圍包括了外部客戶和部客戶。六西格瑪管理建立了系 統(tǒng)的關(guān)注客戶機(jī)制一一傾聽客戶之聲，確定客戶需求

49、，滿足客戶 需求，實(shí)現(xiàn)客戶滿意度的提高。簡(jiǎn)而言之，六西格瑪管理在定義 問(wèn)題的時(shí)候，完全站在客戶的立場(chǎng)，它為商業(yè)銀行的生存和開展 引入了強(qiáng)大的外部動(dòng)力。2、運(yùn)用量化測(cè)量方法，掌握商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。通過(guò)上面的介紹，大家可能有通過(guò)數(shù)字進(jìn)行描述較多的直觀 印象。實(shí)施六西格瑪管理給商業(yè)銀行帶來(lái)的一個(gè)直接影響是：用 數(shù)字描述！例如，我們將說(shuō)客戶的需求中包含了5個(gè)CTQ而不是說(shuō)客戶希望我們辦理業(yè)務(wù)的速度再快點(diǎn)，錯(cuò)誤再少點(diǎn)；我們將 說(shuō)貸款審批的流程指數(shù)是 1.67，而不是說(shuō)我們對(duì)貸款審批工作很 滿意；我們將說(shuō)柜面效勞的水平到達(dá)了3.8西格瑪水平，而不是說(shuō)柜面效勞質(zhì)量較好?！坝脭?shù)字描述的另外一種提法是以事實(shí)和

50、 數(shù)據(jù)為根底，在六西格瑪管理中，強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行應(yīng)建立一整套對(duì) 銀行經(jīng)營(yíng)狀態(tài)進(jìn)行度量、監(jiān)測(cè)和反響的測(cè)量體系，這個(gè)體系應(yīng)包 括如下三個(gè)方面：第一，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的輸入測(cè)量；第二， 商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的狀態(tài)測(cè)量；第三，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的輸出 測(cè)量。3、運(yùn)用分析方法，了解商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)中風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的根本原 因。我們可以把商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的無(wú)法滿足客戶需求， 產(chǎn)品/效勞的質(zhì)量不穩(wěn)定等情況都稱為風(fēng)險(xiǎn)。分析就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行診斷，找出根本原因，以有的放矢地解決問(wèn)題。同時(shí)，商業(yè)銀行 的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程又是一個(gè)動(dòng)態(tài)開展變化過(guò)程，動(dòng)態(tài)的開展變化導(dǎo)致了各種波動(dòng)的出現(xiàn)，波動(dòng)越大，風(fēng)險(xiǎn)就越大，問(wèn)題也越突出，六西格瑪管理將運(yùn)用分

51、析方法和工具建立起一整套符合商業(yè)銀行 需要的、定制化的管理工具，以滿足對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)診斷和 控制的需要。4、實(shí)施改良，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)全過(guò)程。找到了根本原因，實(shí)施改良順理成章。六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)的是以客戶為導(dǎo)向，選用資源投入和本錢最低，客戶最滿意的方案來(lái)實(shí)施改良。這種改良以實(shí)施一個(gè)又一個(gè)的六西格瑪工程為載體， 也表現(xiàn)為商業(yè)銀行實(shí)際的產(chǎn)品 /效勞與客戶需求不斷嘗試匹配、耦 和并達(dá)成一致的過(guò)程。同時(shí)，這種改良如果不應(yīng)用于業(yè)務(wù)的全過(guò) 程，或僅僅局限在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，那么無(wú)法到達(dá)預(yù)期的效果，客戶 也不會(huì)持續(xù)滿意。5、運(yùn)用控制手段，保證改良的成果持續(xù)產(chǎn)生效益。六西格瑪管理的魅力還在于它能確保改良成果持續(xù)保持

52、下去，如果說(shuō)改良是把商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)提升到一個(gè)水平的話，那么采取控制手段那么是為了保證經(jīng)營(yíng)狀態(tài)在新的水平上保持穩(wěn)定。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的并不是一件容易的事，六西格瑪管理提供了系 統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)控制工具箱，使我們能夠通過(guò)一些關(guān)鍵指數(shù)監(jiān)控經(jīng) 營(yíng)狀態(tài)，獲得持續(xù)收益。二、如何實(shí)施六西格瑪？俗話說(shuō)：“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，在了解了六西格瑪 是什么，掌握了六西格瑪管理的相關(guān)主題以后，我們必須親自動(dòng)手來(lái)做一次，以驗(yàn)證六西格瑪?shù)拇_實(shí)確是一種行之有效的管理方 法論?，F(xiàn)在讓我們一起進(jìn)入如何實(shí)施六西格瑪這個(gè)話題。事實(shí)上，對(duì)于商業(yè)銀行或者任何一個(gè)企業(yè)而言，實(shí)施六西格瑪都是一個(gè)龐 大的、持續(xù)的和復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但是從日常的

53、工作角度看，從 與員工關(guān)系最為密切的角度看，六西格瑪?shù)膶?shí)施可以視為一個(gè)接 一個(gè)地做工程(Projects )。那六西格瑪工程與我們以往做的IT工程，管理工程，市場(chǎng)營(yíng)銷工程有什么顯著區(qū)別呢？單從工程本身而論，它與一般工程沒(méi) 什么兩樣，都是按明確和具體的時(shí)間、本錢和質(zhì)量要求，為創(chuàng)造 一整套交付成果而進(jìn)行的獨(dú)特活動(dòng)。但是，從工程的選擇、實(shí)施 的流程、采用的方法和相關(guān)要求等方面進(jìn)行比擬，六西格瑪工程 那么表達(dá)出顯著差異。(一)啟動(dòng)六西格瑪工程1、選擇六西格瑪工程。正如“做正確的事要優(yōu)先于“正確地做事 一樣，商業(yè)銀 行在實(shí)施六西格瑪質(zhì)量管理過(guò)程中，面臨著企業(yè)外部需要改良和 突破的一系列問(wèn)題和挑戰(zhàn)，首先面

54、臨的問(wèn)題是如何選擇和決定“正 確的事，也就是選擇正確的六西格瑪工程。以下我們從工程選擇的原那么、方法和程序等 3個(gè)方面來(lái)探究一下六西格瑪是如何確保 做“正確的事。(1) 工程選擇的原那么。六西格瑪工程選擇的原那么是戰(zhàn)略性和方向性的。從戰(zhàn)略的角度看，如果六西格瑪工程偏離了商業(yè)銀行的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，付出 和投入越多，方向偏離得越遠(yuǎn)，所起到的反面作用越強(qiáng)。從資源 的角度看，商業(yè)銀行的所有資源都是稀缺的，我們不可能為了一 個(gè)正確的目標(biāo)，就不顧本錢和效益，投入與產(chǎn)出，必須要做到“好 鋼用在刀刃上，先解決最緊迫的問(wèn)題。 從效益的角度看，商業(yè)銀 行必須要追求盈利才能獲得生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)開展，因此必須清楚了解 和掌握

55、我們實(shí)施六西格瑪工程所取得的成果。歸納起來(lái)，六西格 瑪工程選擇的原那么主要有以下幾個(gè)方面：戰(zhàn)略相關(guān)性，即工程的目標(biāo)和結(jié)果與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略計(jì) 劃密切相關(guān)。重要性，即工程所解決的問(wèn)題是商業(yè)銀行面臨的突出問(wèn)題，并將帶來(lái)重大改良。圍合理性，即工程所解決的問(wèn)題要防止涉與的圍過(guò)窄或 過(guò)于寬泛，圍過(guò)窄將導(dǎo)致工程解決不了什么問(wèn)題，圍過(guò) 寬那么使工程永遠(yuǎn)無(wú)法結(jié)束。資源的可獲取性，即工程在實(shí)施過(guò)程中能夠獲得必要的資源支持。有清晰的質(zhì)量衡量指標(biāo)，即工程能夠用一套指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄐ院投康脑u(píng)估，提供明確的質(zhì)量改良結(jié)果。2工程選擇的方法。如果說(shuō)工程選擇的原那么向我們下達(dá)了“奪取高地的命令，那么工程選擇的方法那么會(huì)制定是“強(qiáng)攻還是“迂回或是“圍而不打的作戰(zhàn)方案。六西格瑪要求在工程選擇方法方面必須有 詳細(xì)而嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)講，以遵循上述原那么為前提, 在制定六西格瑪工程