有效應(yīng)對(duì)并購(gòu)過(guò)程中的管理危機(jī)3

1、有效應(yīng)對(duì)并購(gòu)過(guò)程中的管理危機(jī)據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球跨國(guó)公司并購(gòu)有六分之五是失敗的，原因主要在于并購(gòu)過(guò)程中以及并購(gòu)之后由于多元化文化背景下的磨擦、碰撞很容易造成各種管理危機(jī)。管理者如果沒有掌握有效應(yīng)對(duì)管理危機(jī)的策略，很容易導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)過(guò)程的失敗。并購(gòu)中出現(xiàn)危機(jī)，這是一個(gè)世界性的難題。我國(guó)企業(yè)近年來(lái)并購(gòu)活動(dòng)風(fēng)起云涌，管理者必須重視并購(gòu)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的危機(jī)，加強(qiáng)防范以確保并購(gòu)的真正成功！ 近年來(lái)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)風(fēng)起云涌，其中不乏成功的案例。然而真正到達(dá)并購(gòu)前預(yù)期的目標(biāo)僅僅是少數(shù)，大局部并購(gòu)活動(dòng)要么中途流產(chǎn)徹底失敗了，要么只是名義上實(shí)現(xiàn)并購(gòu)卻沒有實(shí)質(zhì)上達(dá)成雙方預(yù)期的目標(biāo)。原因何在呢？大局部是由于管理者沒有危機(jī)防范

2、意識(shí)，有些擁有危機(jī)意識(shí)卻沒有有效應(yīng)對(duì)危機(jī)的策略。并購(gòu)過(guò)程中很容易因?yàn)殡p方企業(yè)之間的文化不同導(dǎo)致各種沖突，諸如人事沖突、觀念沖突等等。這些沖突會(huì)導(dǎo)致各種危機(jī)的出現(xiàn)，諸如市場(chǎng)危機(jī)、人事危機(jī)、管理危機(jī)等，其中尤為重要的就是管理危機(jī)。管理危機(jī)在很大程度上是可以防止的，或者說(shuō)是可以控制的，那么，管理者應(yīng)該如何采用有效的應(yīng)對(duì)策略使并購(gòu)雙方“磨擦、“碰撞出積極的創(chuàng)造力而不是消極的內(nèi)耗力？管理者怎樣才能夠有效應(yīng)對(duì)并購(gòu)過(guò)程中的管理危機(jī)呢？ 有效應(yīng)對(duì)并購(gòu)管理危機(jī)，管理者需要多找自身危機(jī) 企業(yè)并購(gòu)中，管理者管理不善會(huì)導(dǎo)致管理危機(jī)，而管理危機(jī)的發(fā)生與開展，很大程度上都是因?yàn)楣芾碚咦陨淼奈C(jī)所造成的。 管理者脫離實(shí)際照

3、搬管理模式為管理危機(jī)爆發(fā)制造緣由 古希臘哲學(xué)家說(shuō)得好，“人不可能兩次踏入同一條河流。管理者在原先企業(yè)成功并不能保證在新的企業(yè)也成功。許多管理者在并購(gòu)中，會(huì)直接照搬在原來(lái)企業(yè)成功的管理模式到被兼并的企業(yè)中。他們無(wú)視了沒有任何兩個(gè)企業(yè)是完全相同的，脫離實(shí)際照搬原有管理模式，很容易受到被兼并企業(yè)的抵觸，從而為管理危機(jī)的爆發(fā)制造了緣由。 管理者無(wú)視變革期間文化因素埋下管理危機(jī)爆發(fā)的隱患 是企業(yè)，就都有文化。文化永遠(yuǎn)是企業(yè)的靈魂。企業(yè)變革過(guò)程中，如果不善于處理文化沖突，常常會(huì)導(dǎo)致管理危機(jī)的發(fā)生。并購(gòu)過(guò)程中，母體公司總是急于求成地變革被兼并企業(yè)，然而企業(yè)變革并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)，被兼并企業(yè)自身已經(jīng)積累了多

4、年的文化，不是很容易就順應(yīng)變革的。變革中的管理者應(yīng)該充分考慮其原有的文化習(xí)慣，采用靈活的手段重塑文化，而重塑文化本身就是整合和征服被兼并企業(yè)人心的過(guò)程。 管理者缺少人情化管理剛愎自負(fù)導(dǎo)致管理危機(jī)快速顯現(xiàn) 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下的企業(yè)兼并行為僅僅依靠嚴(yán)格的措施來(lái)實(shí)施變革，已經(jīng)變得越來(lái)越不適宜。工作本身所需要的體力在減少，所需要的智力和創(chuàng)造力在增加。并且企業(yè)員工可以享有充分的選擇自由，人力資本有了很大的流動(dòng)性，人才競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈。并購(gòu)中的管理者對(duì)被兼并企業(yè)的變革應(yīng)該將標(biāo)準(zhǔn)化管理和人情化管理相融合，采取一些人情化的方法，給員工一定的心理緩沖期，以緩解變革帶來(lái)的不良反響，萬(wàn)不可采用強(qiáng)權(quán)壓制員工接受。作為管理參

5、謀，我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些管理者剛愎自負(fù)，對(duì)被兼并企業(yè)采用嚴(yán)厲的措施實(shí)施變革，遭到許多員工的強(qiáng)烈不滿。 管理者缺乏危機(jī)防范意識(shí)使管理危機(jī)從可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí) 并購(gòu)中的管理者應(yīng)該具有管理危機(jī)防范意識(shí)。企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，由于雙方文化差異，常常會(huì)出現(xiàn)各種沖突，從而導(dǎo)致管理危機(jī)出現(xiàn)。變革期間的管理者首先應(yīng)該意識(shí)到管理危機(jī)爆發(fā)的可能。在并購(gòu)之初以及后期的善后工作中都應(yīng)該盡早采取各種積極有利的策略防止沖突的發(fā)生，尤其應(yīng)該警惕管理危機(jī)。 管理者無(wú)視變革期員工關(guān)系管理導(dǎo)致危機(jī)大規(guī)模爆發(fā) 任何企業(yè)都希望有良好的員工關(guān)系，不希望在企業(yè)與員工之間出現(xiàn)對(duì)立的狀態(tài)，否那么生產(chǎn)力可想而知。如果在并購(gòu)中不善于處理員工關(guān)系，導(dǎo)致員工的不滿情

6、緒群體增長(zhǎng)很容易導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀人才的流失，從而爆發(fā)大規(guī)模的人才流失危機(jī)。變革時(shí)期，管理者應(yīng)該積極加強(qiáng)員工關(guān)系管理，加強(qiáng)溝通，以協(xié)調(diào)敏感的員工關(guān)系，那么管理危機(jī)也可以防止，至少不會(huì)出現(xiàn)大規(guī)模員工流失危機(jī)。 管理者驚慌失措缺乏有效策略導(dǎo)致管理危機(jī)惡性開展 并購(gòu)發(fā)生之后，會(huì)影響到勞資雙方的根本性改變，很可能會(huì)導(dǎo)致一些員工流失。管理者務(wù)必重視員工流失問(wèn)題，根據(jù)不同的辭職原因采用有效的策略盡量挽留人才，盡量撫慰員工敏感的情緒，不要因?yàn)橐恍┖诵膯T工流失而驚慌失措，一定要果斷地采取有效措施來(lái)防止人才流失危機(jī)惡性開展。 管理危機(jī)應(yīng)對(duì)策略分析，有效應(yīng)對(duì)管理危機(jī) 通過(guò)上面的分析，我們可以認(rèn)為，并購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的管理危

7、機(jī)大都是因?yàn)楣芾碚邲]有采取有效的策略，沒有意識(shí)到自身的缺乏而導(dǎo)致了危機(jī)發(fā)生。那么，管理者應(yīng)該采取哪些有效策略來(lái)應(yīng)對(duì)管理危機(jī)呢？ 管理者應(yīng)該未雨綢繆，具有管理的危機(jī)感 作為管理者首先要未雨綢繆，這是最根本和最有效的管理危機(jī)應(yīng)對(duì)策略。管理者能夠從先兆中預(yù)測(cè)到危機(jī)，并提出防范危機(jī)的對(duì)策，比挽救危機(jī)更重要。深圳華為公司的老總?cè)握窃?華為的冬天?中曾說(shuō)，“十多年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是只有危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。海爾老總張瑞敏說(shuō)：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。聯(lián)想集團(tuán)柳傳志說(shuō)：“我們一直在設(shè)立一個(gè)機(jī)制，好讓我們的經(jīng)營(yíng)者不打盹，你一打盹，對(duì)手

8、的時(shí)機(jī)就來(lái)了。在大潮已經(jīng)襲來(lái)的今天，中國(guó)企業(yè)最需要具備的，就是管理的危機(jī)感。 管理者需要重視溝通，確保溝通渠道暢通 溝通的重要性不言而喻，然而卻常被無(wú)視。管理者需要積極與員工溝通，以消除不必要的誤會(huì)，以利新舊企業(yè)文化的融合。如果缺乏有效的溝通，危機(jī)可能會(huì)放大百倍以上。加強(qiáng)溝通，既可協(xié)調(diào)勞資雙方的關(guān)系，還可增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，從而減少不必要的危機(jī)發(fā)生。 管理者要重視離職面談，及時(shí)節(jié)制危機(jī)爆發(fā) 離職面談應(yīng)該是管理者重視員工關(guān)系管理的重要內(nèi)容，是人性化管理的重要手段，也是發(fā)現(xiàn)管理危機(jī)的較好方法。尤其是與中高層離職人員的面談，是管理者非常關(guān)鍵的彌補(bǔ)失誤的措施。通過(guò)離職面談，管理者可以充分了解情況，從而有針

9、對(duì)性地阻止管理危機(jī)的爆發(fā)。 管理者要牢記有效應(yīng)對(duì)管理危機(jī)的重要原那么 幾乎所有的管理危機(jī)處理失敗的案例，都是因?yàn)楣芾碚邿o(wú)視了某些有效應(yīng)對(duì)管理危機(jī)的重要原那么。處理管理危機(jī)遵循以下原那么將有利于控制危機(jī)的發(fā)生和開展。 鎮(zhèn)靜應(yīng)對(duì)原那么。管理危機(jī)發(fā)生后，管理者首先應(yīng)當(dāng)冷靜下來(lái)，鎮(zhèn)靜應(yīng)對(duì)，不讓事態(tài)繼續(xù)蔓延。 堅(jiān)持穩(wěn)定原那么。危機(jī)來(lái)臨時(shí)，管理者應(yīng)盡力挽留離職員工，盡力安撫其他員工的情緒，至始至終堅(jiān)持穩(wěn)定原那么。 速度至上原那么。危機(jī)從發(fā)生到產(chǎn)生大面積影響會(huì)非常迅速。危機(jī)應(yīng)對(duì)的難度與管理者應(yīng)對(duì)的速度成反比。應(yīng)對(duì)管理危機(jī)越早采取措施越有時(shí)機(jī)掌握主動(dòng)。 明確態(tài)度原那么。危機(jī)出現(xiàn)后，管理者應(yīng)明確態(tài)度，讓員工心中

10、有數(shù)。事實(shí)上，90%以上的管理危機(jī)惡化都與管理者采取了不當(dāng)?shù)膽B(tài)度有關(guān)，如：冷漠、敷衍或拖延等。 主動(dòng)責(zé)任原那么。處理管理危機(jī)時(shí)，不管責(zé)任在何方，管理者都應(yīng)主動(dòng)承當(dāng)責(zé)任，妥善處理危機(jī)。 誠(chéng)意解決原那么。發(fā)生管理危機(jī)，管理者在同員工接觸中，要有誠(chéng)意，防止其他員工產(chǎn)生不信任感。 長(zhǎng)遠(yuǎn)利益原那么。管理者應(yīng)對(duì)管理危機(jī)應(yīng)關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期利益而不僅僅是短期利益。 法律武器原那么。管理者可以采用一些法律武器來(lái)減少管理危機(jī)所造成的損失，甚至還可以通過(guò)法律約束離職人員的某些行為。 走出管理危機(jī)再看危機(jī)，管理者需積極應(yīng)對(duì)變化 在暢銷書?誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪?中，講述了一個(gè)寓言故事，主題就是：變化以及如何應(yīng)對(duì)變化。走出管理危機(jī)再看管理危機(jī)，管理者一定要積極注意應(yīng)對(duì)變化。企業(yè)的奶酪在一天天變化，管理者能否敏銳地感覺到并有效應(yīng)對(duì)，成了決定企業(yè)命運(yùn)的事。管理者只有時(shí)刻警醒、思考并探索如何去應(yīng)對(duì)