績效管理目標(biāo)與關(guān)鍵成果法

1、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR2018-04-28一、OKR概述OKF全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤重點(diǎn)目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標(biāo)，KeyResults是關(guān)鍵成果。OKF要求公司、部門、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且 要明確完成目標(biāo)的具體行動，是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。OKR目前廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng) 意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。1. OKR的三個層次（1）公司OKR明確公司的整體目標(biāo)，聚焦重點(diǎn)。（2） 團(tuán)隊(duì)OKR明確團(tuán)隊(duì)的工作優(yōu)

2、先級。它并不是公司 OKF的簡單拆分，也不 是個人OKF的簡單匯總，而是從團(tuán)隊(duì)層面重新思考并確定出來的。（3）個人OKR明確自己該做什么，是最具體的一層。的特點(diǎn)（1）簡單：操作簡單，每個被考核者的目標(biāo)不超過 5個，目標(biāo)多了方向不清晰， 重點(diǎn)不明確。每個目標(biāo)不超過4個具體KR （具體行動），抓住重點(diǎn)，容易操作；（2）直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應(yīng)目標(biāo)的；不是間接完成，更不 是協(xié)助完成，最不能接受的就是可能有幫助；（3）透明：每個單位、每個人的目標(biāo)和 KR以及最終的評分都是對整個公司， 甚至對每個人都是公開和透明的。（4）上級OKF與下級OKF的關(guān)系從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部

3、門到組到個人，且目標(biāo)必須達(dá)成共識管理者與員工直接充分溝通后的共識，要一致。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部 分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。（5）OKR設(shè)定的交流方式 一對一的交流（one to one）,即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結(jié) 束，另一季度開始時，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因?yàn)椴粌H個人能說明自己想做 什么，也是上面表達(dá)他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。 全公司的會議（staff meeting ），以分成各業(yè)務(wù)版塊的形式進(jìn)行，各版塊的 分管副總經(jīng)

4、理參加并介紹自己版塊的 OKRs最終大家一起評估。的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)：（1）關(guān)鍵性結(jié)果要明確，并且能夠以簡單的數(shù)字進(jìn)行量化；（2）目標(biāo)要是有野心的，有挑戰(zhàn)的，最好是超出能力范圍；（3）每個人的OKRs在全公司都是公開透明的；（4）既要有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也要有效率標(biāo)準(zhǔn)；（5）個人OKRS與整體相匹配契合。4. 兩個不同：（1）O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻模籏Rs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。（2）個人、團(tuán)隊(duì)、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現(xiàn)你將會做什么； 團(tuán)隊(duì)的OKRs不是個人打包，是團(tuán)隊(duì)優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司 的展望。

5、5. 實(shí)施OKF的前提條件（1）組織架構(gòu)OKR需要提供配套機(jī)制來解決激勵問題，如果采用 OKR那么公司的整體經(jīng)營模 式則需要按“阿米巴”思想，給每個獨(dú)立的經(jīng)營單元充分授權(quán)，對員工的綜合能 力要求較高，相應(yīng)的人力成本投入也高，通過分享團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營利潤的方式來激勵 員工，而不是“考核”員工?！鞍⒚装徒?jīng)營模式”源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時他一個人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù) 責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的 分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集 體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)者。（2）人才晉升和培養(yǎng)計(jì)劃OKF不是全面

6、的人員考核與評估工具，這就需要配套其他方法來評估選拔員工， 可以選用一些成熟的方法幫助進(jìn)行人才評估選拔，比如：360度評估、人才盤點(diǎn)和繼任者計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展框架等等。（3）工具支持通過提供配套的系統(tǒng)支持，使任務(wù)分解及目標(biāo)、成果、得分，完全公開透明。開 始階段比較有效的做法是，在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開。 完成以上前提 條件的準(zhǔn)備工作之后，實(shí)施OKF最關(guān)鍵的流程是：從公司自上而下進(jìn)行目標(biāo)分解， 目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是從公司到部門， 從部門到小組，從小組到個人，依次設(shè)定。和KPI的區(qū)別（1）KPI與績效掛鉤；而OKF則與考核績效分離。（2）KPI由上級制定，自上而下控制；OKF有大量的創(chuàng)新、評估

7、、實(shí)驗(yàn)、協(xié)商， 是迭代的產(chǎn)物。（3）KPI是先有目標(biāo)，再想方法；OKR是先有途徑，擇優(yōu)而做。這是由上一條決 定的。（4） KPI是由上級指定的限制性規(guī)則來實(shí)現(xiàn)約束；OKR是由Objective本身來實(shí) 現(xiàn)約束。(5) KPI的數(shù)據(jù)本身就是目標(biāo)，除限制性規(guī)則之外，沒有別的路徑描述； OKR 的數(shù)據(jù)是評估工具，我們判斷可以通過做一些事兒，來實(shí)現(xiàn) Objective，為了證 明我們的判斷正確，就設(shè)定了量化的數(shù)據(jù)。(6) KPI是為了驅(qū)動員工；OKF是保證員工自我驅(qū)動的方向正確，產(chǎn)出結(jié)果更優(yōu)。(7) KPI的實(shí)行成本低，理解容易，即便是純執(zhí)行單位也適用；而 OKF則要求 員工必須有一定的自我驅(qū)動力，理

8、解數(shù)據(jù)意義，有分解問題解決問題的能力，推 行較為困難。二、OKF實(shí)施介紹1. 實(shí)施周期OKF一般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的。一個完整的OKR實(shí)施周期可以分成五個階段，以 Q1的OKR為例子來說：(1) 準(zhǔn)備階段：一般11月，12月份就可以開始構(gòu)思、準(zhǔn)備明年 Q1的OKRT。(2) 確定OKR OKR勺確定是在季度初的OKR會議上完成的。OKR會議可以是全 員參加，也可以是只有管理層參加，人數(shù)盡量多些，但也別過多， 10到30人都 是不錯的，形式上最好分成幾個小組。 OKR會議的流程首先應(yīng)該是CEC重新描述 愿景和戰(zhàn)略，然后在這個基礎(chǔ)上，或分組討論，或分別闡述，確定出 OKR(3)

9、公示OKR公示并不只是把確定好的 OKR知會到全員，而是要就為什么定 了這些目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對公司的意義，一起完成這些目標(biāo)需要大家分別做什 么等問題做詳細(xì)的溝通，確保大家大家對目標(biāo)的理解一致。(4) 執(zhí)行OKR執(zhí)行是整個周期的重頭戲，執(zhí)行的重點(diǎn)是“定期檢查，必要時調(diào)整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報一樣，OKR的 Review要涵蓋“目標(biāo)、當(dāng)前進(jìn)度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計(jì)劃”。(5) 復(fù)盤OKR這也是在OKR會議上做的，是整個實(shí)施周期的結(jié)尾。主要內(nèi)容 就是OKR的每個負(fù)責(zé)人闡述回顧整個過程，包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個目 標(biāo)，做了什么，遇到了什么問題，怎

10、么解決的，最終的結(jié)果是什么，有什么經(jīng)驗(yàn) 和教訓(xùn)，下一步建議，給自己打分”，除了個人，還要有整體的總結(jié)，總結(jié)的目 的是為了接下來更好的開始。因此，OKF會議一般是兩個重要部分，第一部分是 復(fù)盤上季度OKR第二部分是確定當(dāng)季 OKR時間可以是一天，也可以是兩天。2. 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)步驟（1）第一步：設(shè)定目標(biāo)0（從戰(zhàn)略開始確定年度目標(biāo)，季度目標(biāo)）。目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數(shù)量、金額等等，最好是量化數(shù) 字；目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒 有太大挑戰(zhàn)即可達(dá)成的目標(biāo)是不能作為 0的。目標(biāo)必須達(dá)成共識，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達(dá)成

11、共識的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識為終點(diǎn)。實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人。（2）第二步：明確每個目標(biāo)的KRs（從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵結(jié)果”的分解）。所謂的KR就是為了完成這個目標(biāo)我們必須做什么也就是所有的目標(biāo)都是通過行動來實(shí)現(xiàn)的，那么這個行動是什么 簡單的說，為了達(dá)到這個目標(biāo) 0,你打算怎 么干主要成果要有：完成時間、可量化的成果。（3）第三步：推進(jìn)執(zhí)行。 每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。 關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。 關(guān)鍵結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員，他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資 源。如果他還不

12、具備這個權(quán)力，就把這個權(quán)力給他；至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策 者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對通暢的溝通。執(zhí)行注意事項(xiàng):確定落地方案。OKF只是確定了目標(biāo)，而不設(shè)路徑，這是為了不限制我們的 實(shí)現(xiàn)方法，也避免了設(shè)定的路徑根本不通向目標(biāo)。 因此，我們必須在OKF確定后， 制定詳細(xì)的落地方案，也就是具體的作戰(zhàn)計(jì)劃。空盯著目標(biāo)是沒用的，只有具體 的任務(wù)才有利于執(zhí)行。定期檢查。遵循PDCA勺原則，定期檢查讓我們能及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整一些錯 誤。建議每周每月做常規(guī)檢查，每個負(fù)責(zé)人分別做匯報，包括以下內(nèi)容“目標(biāo)， 進(jìn)度，遇到的問題，問題的原因，需要的支持，下一步計(jì)劃”。必要時調(diào)整。執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)定的 OKF有明顯問題，

13、比如有的KR 只是錦上添花的，有的KR制定的過高或過低，有的負(fù)責(zé)人明顯的不夠負(fù)責(zé)，那 么果斷的做出調(diào)整。當(dāng)然，OKF在整體上必須保持穩(wěn)定。優(yōu)先OKR在執(zhí)行時，經(jīng)常會遇到常規(guī)業(yè)務(wù)與 OKR勺資源沖突，這時要優(yōu)先 OKR(4) 第四步：定期回顧。每季度結(jié)束，小組成員坐在一起分析和小結(jié)，并制定 下一個季度的OKR3. 實(shí)施注意事項(xiàng)：(1) 最多5個O(目標(biāo))，每個O最多4個KRs(關(guān)鍵成果)。對于公司、部門、 小組、成員的OKF設(shè)定，都要注意這一點(diǎn)。(2) 百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽到，這樣大家 工作會更有動力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一個平衡點(diǎn)，是很 重要的

14、。(3) 所有目標(biāo)必須相互認(rèn)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。一般而言，主觀意愿強(qiáng) 烈的時候才能發(fā)揮一個人最大潛能。(4) 一頁寫完最好，兩頁是最大限度了。重點(diǎn)是聚焦在少量、價值最高的OKR 上面。(5) OKR并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用，能快 速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。(6) 1分為滿分，分?jǐn)?shù)是不錯的表現(xiàn)，因此將是你的目標(biāo)。如果分?jǐn)?shù)低于，你就該思考，那個項(xiàng)目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意，以下并不意味著失敗，而是明確了什么東西是不重要的， 及時發(fā)現(xiàn)問題 所在。一般而言，完成目標(biāo)的60%-70%為正常；完成80%以上為優(yōu)秀；完成60%以下為 不達(dá)標(biāo)。另

15、外還可以結(jié)合團(tuán)隊(duì)的努力程度、外部市場環(huán)境因素，再適當(dāng)加減5%勺分?jǐn)?shù)，即可得到最終結(jié)果。(7) 只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。每個季度制定完OKR 并不意味著高枕無憂了，需要隨時關(guān)注它的合理性、時效性。(8) 有個“組織”來保證每個人都朝同樣的目標(biāo)前進(jìn)?！癘KF督導(dǎo)委員會”是 個不錯的主意。(9) 跨部門合作要寫進(jìn)OKR青單里。部門的O都能支撐公司的O,但是他們之 間的關(guān)系有可能是必要但不充分。 特別是市場、運(yùn)營和產(chǎn)品技術(shù)部門，這些部門 需要和得到多部門的支持和認(rèn)可，因此這些部門在制定OKR寸應(yīng)該提前和可能涉 及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進(jìn)彼此的 OKR青單里。(10)

16、一定要有截止時間。不設(shè)截止時間的目標(biāo)，也不是目標(biāo)，起碼是不完整的 目標(biāo)，在執(zhí)行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。三、案例(一)明道的OKR1、準(zhǔn)備階段：在9月份，團(tuán)隊(duì)就會開始準(zhǔn)備 Q4的OKR 般是老板把一些重要的議題提前發(fā) 出來，然后大家就有側(cè)重的去準(zhǔn)備。當(dāng)然除了重點(diǎn)議題，每個人還可以準(zhǔn)備自己 認(rèn)為重要的。準(zhǔn)備的越充分，開會的時候就越有效率。2、確定OKR在每個季度初，會開一次OKF會議。一般是兩天左右，公司所有經(jīng)理級以上的人 都會參與，大概30人左右，一般會分成45個小組，每個小組盡量包含各種不 同的角色，比如產(chǎn)品，研發(fā)，市場，銷售等。地點(diǎn)一般會選一個度假酒店，或就 在公司，這個不重要的

17、。還有在會議前，要給每一桌準(zhǔn)備些便利貼和白板筆。此 外，明道OKF有個自己特點(diǎn)的地方，就是允許，甚至鼓勵員工自由的旁聽。OKF會議主要還是兩部分，第一天上午是復(fù)盤上個季度 OKR然后接下來的時間 就是確定下個季度的OKRT。確定OKR勺議程一般是： CEOB述愿景和戰(zhàn)略，以及介紹當(dāng)前行業(yè)環(huán)境變化，以及趨勢判斷等。 COOft主持人會把業(yè)務(wù)流程圖畫到白板上。大家就準(zhǔn)備的重要議題展開討論。每個人把自己認(rèn)為重要的 O寫在便簽上，然后貼到白板上相應(yīng)的區(qū)域。如果不 在主要業(yè)務(wù)流程圖里，就貼到一邊。每個人解讀自己貼上去的 Q有時候?yàn)榱斯?jié)約時間，也會按小組呈現(xiàn)和解讀。投票產(chǎn)生Q同樣的方法，產(chǎn)生KR確定OKR

18、勺負(fù)責(zé)人。3、公示OKR確定完OKR CEO會發(fā)一條動態(tài) 碌員，將當(dāng)季度的OKR以及為什么定了這些 OKR 跟全員做溝通。4、執(zhí)行OKR明道主要是通過兩方面來保證執(zhí)行效果：周會/月會的定期檢查。將整個OKF建成項(xiàng)目和任務(wù)，公示給全員。所有的協(xié)作過程都在任務(wù)中完成， 最新進(jìn)展情況都在任務(wù)中及時更新。5、復(fù)盤OKROKF會議的第一部分就是復(fù)盤 OKR復(fù)盤OKR勺主要議程是：每個OKF負(fù)責(zé)人依次回顧自己負(fù)責(zé)目標(biāo)的執(zhí)行情況，包括“目標(biāo)是什么，為什 么定這個目標(biāo)，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結(jié)果是什么， 有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，下一步建議，給自己打分”。 CEO故最后的整體總結(jié)。愉快的結(jié)束，迎