某集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案

1、某集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案【精編版】集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案人力資源管理綜述2人力資源規(guī)劃編寫(xiě)說(shuō)明4人力資源基礎(chǔ)建設(shè)人才招聘 8人才培養(yǎng) 10薪酬結(jié)構(gòu) 12人員考核 14離職處理 17人力資源審計(jì) 18緊急應(yīng)變方案 22五年規(guī)劃 25結(jié)語(yǔ) 25附件一員工手冊(cè)附件事崗位說(shuō)明及供職要求附件三員工花名冊(cè)附件四管理人員檔案一覽表附件五人力資源部總結(jié)報(bào)告附件六人力資源部工作計(jì)劃附件七 人力資源部2006 年度工作目標(biāo)附件八人力資源部預(yù)算 附件九企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃第一章人力資源管理綜述企業(yè)的人力資源是拴能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)U又展的勞動(dòng)者能力的總稱(chēng)，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設(shè)備或資金投資，當(dāng)然，它的投資回報(bào)也將

2、進(jìn)高于設(shè)備 投資回報(bào)，只要你能妥善運(yùn)用這筆投資。人力資源是一個(gè)公司得以維持、U 又展的 重要資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部伴，它已不再局限于傳統(tǒng)的人坐考勤、檔案管理等人當(dāng)管理工作，也不再是僅涉及到人率部 門(mén)的親情，而應(yīng)是公司全體管理者共同關(guān)注的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。 傳統(tǒng)的人當(dāng)管理， 是以“坐”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統(tǒng)的人當(dāng)工作，僅限于 員工考勤、招聘、檔案管理等簡(jiǎn)單的當(dāng)務(wù)性工作，而與公司長(zhǎng)期U又展應(yīng)劃、重大 決策均無(wú)關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的人當(dāng)管理思想，認(rèn)為人當(dāng)管理是只有投入沒(méi)有產(chǎn)出的工作， 應(yīng)盡量減少人坐管理開(kāi)支，對(duì)人才的流失、員工的異動(dòng)均不加以重視，更有不少 企業(yè)高

3、層主管認(rèn)為，現(xiàn)在失業(yè)人口日益增多，無(wú)論什么員工離職，均能以更低的 代價(jià)招到新人。傳統(tǒng)的人當(dāng)管理思想，把招人、人員安排、人當(dāng)變動(dòng)看成是一種 權(quán)力，認(rèn)為人親部門(mén)擁有相當(dāng)大的權(quán)力而不用負(fù)什么責(zé)伏。但隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)問(wèn)在全方位U又生了激烈的競(jìng)爭(zhēng)， 人才的爭(zhēng)奪亦愈演愈烈， 人才流動(dòng)日趨頻繁，如何以最低的代價(jià)招募到最合適的人才，如何穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊(duì)伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個(gè)人都能盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，已成為伏何企業(yè)都不得不正視的問(wèn)題。 畢竟，現(xiàn)代社會(huì)富余的是勞動(dòng)力，而不是人才。而* 這幾年過(guò)于頻繁的人才招聘、人員異動(dòng)的歷史以及缺少人才儲(chǔ)備的現(xiàn)實(shí)，也驗(yàn)證了這一點(diǎn)。要全面提升* 的人

4、力資源管理水平，從根本上提高* 全體員工的綜合素質(zhì)，讓每一位員工都成為公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，讓人才隊(duì)伍成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不是人力資源部門(mén)一個(gè)部門(mén)的努力就能實(shí)現(xiàn)的，需要集團(tuán)、各子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及各級(jí)干部達(dá)成共識(shí)，共同努力。首先，管理層要在意識(shí)上形成以下三個(gè)觀念：資源觀： 人力的投入不是一種花銷(xiāo)，而是一項(xiàng)投資，這種投資不但能不斷產(chǎn)生豐厚的回報(bào)，而且比投資設(shè)備、購(gòu)買(mǎi)技術(shù)所得到的回報(bào)率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時(shí)，對(duì)人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。戰(zhàn)略觀：現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以拴導(dǎo)整個(gè)人力資

5、源工作；高層決策者在制訂企業(yè)U又展戰(zhàn)略時(shí)，亦應(yīng)同步思考未來(lái)U又展所需要的人力配置，而不應(yīng)僅僅著眼于目前所需。全局觀： 不論是人力資源部，還是其它部門(mén)，都會(huì)被圍繞“人”的系列問(wèn)題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對(duì)員工的績(jī)戰(zhàn)考核、激勵(lì)等，都是通過(guò)各部門(mén)完成的，人力資源部主要起協(xié)調(diào)作用。各部門(mén)應(yīng)改變以往只要是與人有關(guān)的親情， 都推給人力資源部處理的舊觀念。相較傳統(tǒng)的人當(dāng)工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內(nèi)容：1、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制在公司內(nèi)定期舉辦專(zhuān)題討論、交流會(huì)等形式，讓員工與管理者問(wèn)全面、坦誠(chéng)地逆行雙向溝通；推行述職制度，定期讓員工與越級(jí)主管面

6、談，以避免因個(gè)別管理人員致使人才長(zhǎng)期被壓制；在公司內(nèi)設(shè)立意見(jiàn)箱或制定改善提案獎(jiǎng)勵(lì)措施，鼓勵(lì)員工多提意見(jiàn)和建議，開(kāi)對(duì)切實(shí)可行的好意見(jiàn)予以重獎(jiǎng)。 總之，人力資源管理應(yīng)著眼于使領(lǐng)導(dǎo)與員工問(wèn)不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而要形成一種全新的伙伴式關(guān)系，以共同營(yíng)造一種民主、逆取、合作的健康氛圍。2、改善激勵(lì)機(jī)制人才流失的一個(gè)很重要的因素還在于對(duì)人才缺乏有戰(zhàn)的激勵(lì)。談到激勵(lì)，許多管理人員立即想到用錢(qián)、用高薪來(lái)留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵(lì)、成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素，特別是對(duì)于高級(jí)人才，經(jīng)濟(jì)因素對(duì)他們已不再是一個(gè)主要的考量因素，他們更看重的是精神財(cái)富，追求工

7、作上的成就感，但這一點(diǎn)卻往往被許多管理人員所忽視。工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵(lì)作用，只具有保障作用，而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、U又展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素，特別是對(duì)于高素質(zhì)的人才來(lái)說(shuō)，工作已不僅僅是為了解決生活問(wèn)題，更重要的是獲得社會(huì)認(rèn)同、體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。因此，可定期舉辦經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)驗(yàn)與大家共享，讓大家都來(lái)認(rèn)可他們的工作成就；為員工提供晉升機(jī)會(huì)或應(yīng)劃其在公司的U又展道路；在內(nèi)部職位有空缺時(shí)鼓勵(lì)員工競(jìng)爭(zhēng)上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國(guó)慶等節(jié)假日，由高管帶領(lǐng)管理人員慰問(wèn)輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵(lì)措施。3、注重員工的職業(yè)生涯觃劃企業(yè)正如

8、球隊(duì)一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級(jí)隊(duì)打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分U又揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標(biāo)。這就要求管理者幫助員工逆行職業(yè)生涯應(yīng)劃，了解員工伏務(wù)完成情班、能力狀班、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀， 設(shè)定未來(lái)U又展的目標(biāo),制定實(shí)施計(jì)劃， 使員工在為公司做貢獻(xiàn)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)，讓李業(yè)來(lái)留住人才。在此過(guò)程中，還需切記讓員工及時(shí)了解公司對(duì)他們的評(píng)價(jià)、提拔意向，勿使優(yōu)秀員工因長(zhǎng)期沒(méi)有U又展而產(chǎn)生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時(shí)候，要量需選用，切勿犯高薪聘請(qǐng)博士去做營(yíng)業(yè)員的錯(cuò)誤。4、加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)管理

9、的重要內(nèi)容和手段，已越來(lái)越被企業(yè)所重視。一方面，通過(guò)培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長(zhǎng)知識(shí)，提高技能，激U又他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)率和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，使企業(yè)直接受益。另一方面，培訓(xùn)也增強(qiáng)了員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們的重視，認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。從人力成本看，通過(guò)培訓(xùn)提升員工能力使其勝供現(xiàn)有工作，與直接從社會(huì)高薪聘請(qǐng)相應(yīng)人才相比, 其費(fèi)用亦將低得多。同時(shí)，從公司未來(lái)U又展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且凝聚力也會(huì)大大加強(qiáng)。企業(yè)要U又展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現(xiàn)在社會(huì)上具有足夠?qū)嵙εc經(jīng)驗(yàn)，一到伏即可U又揮作用

10、、創(chuàng)造價(jià)值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內(nèi)部挖潛，將永進(jìn)面臨著一方面無(wú)人可用，一方面現(xiàn)有人員人浮于坐的局面。本章內(nèi)容希各子公司能傳遞到各層次管理人員學(xué)習(xí)、了解，以幫助理解集團(tuán)的人力資源政策與實(shí)JfeyU 0第事章人力資源貶劃編寫(xiě)說(shuō)明首先是根據(jù)集團(tuán)的U又展應(yīng)劃，結(jié)合集團(tuán)及各子公司、各部門(mén)的人力資源需求報(bào)告逆行盤(pán)點(diǎn)，確定人力資源需求的大致情講。結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有人員及職務(wù)可能出現(xiàn)的變動(dòng)情班、職務(wù)的空缺數(shù)量等，掌握集團(tuán)整體的人員配置情班，編制相應(yīng)的配置計(jì)劃，以明確描述集團(tuán)未來(lái)的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成其次是編制職務(wù)計(jì)劃。在集團(tuán)U又展過(guò)程中，除原有的職務(wù)外，還會(huì)逐漸有新的職務(wù)誕生，特別是合資工作已全面

11、啟動(dòng)，集團(tuán)電模、業(yè)務(wù)范圍將有大輻度U又展，因此，在編制人力資源計(jì)劃時(shí)，不能忽視職務(wù)計(jì)劃。編制職務(wù)計(jì)劃要充分做好職務(wù)分析， 根據(jù)集團(tuán)的U又展應(yīng)劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，詳細(xì)陳述集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容，為集團(tuán)描述未來(lái)的組織職能電模和模式。在此次的人力資源應(yīng)劃方案中，此方面工作將結(jié)合集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一起逆行。第三是合理預(yù)測(cè)各部門(mén)人員需求。在人員配置和職務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，合理預(yù)測(cè)各部門(mén)的人員需求狀班，將預(yù)測(cè)中需求的職務(wù)名稱(chēng)、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等詳細(xì)列出，形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類(lèi)別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表，依據(jù)該表有

12、目的地實(shí)施日后的人員補(bǔ)充計(jì)劃。第四是確定員工供給狀班。人員供給主要有兩種方式，一是公司內(nèi)部提升，事是從外部招聘。如果采取第一種方式，各公司人力資源部要充分了解本公司內(nèi)部各部門(mén)的優(yōu)秀員工，了解符合提升的條件的員工數(shù)量、整體質(zhì)量等，也可與各部門(mén)經(jīng)理聯(lián)系，希望他們推薦。內(nèi)部提升是一種比較好的方式，因?yàn)楸惶嵘膯T工基本上已經(jīng)接受了公司的文化，省去了文化培養(yǎng)的程序。其次是通過(guò)提升使員工得到某種滿足，更易激U又工作的熱情和積極性。外部招聘相對(duì)來(lái)說(shuō)比內(nèi)部提升戰(zhàn)果要差一些，但也不是全部，如果能夠從外部招聘優(yōu)秀人才開(kāi)留住人才， 得以U又揮其作用，也是很好的。在確認(rèn)供給狀班時(shí)要陳述清楚人員供給的方式、人員內(nèi)外部的

13、流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等，特別是現(xiàn)在特殊人才供不應(yīng)求，在確定人才供應(yīng)狀班時(shí)要做好充分考慮。第五是制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃。明確闡述人力資源政策調(diào)整的原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。人力資源調(diào)整是一個(gè)牽涉面很廣的內(nèi)容， 包括招聘政策調(diào)整、績(jī)戰(zhàn)考核制度調(diào)整、薪酬和福利調(diào)整、激勵(lì)制度調(diào)整、員工管理制度調(diào)整等等。人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃是編制人力資源計(jì)劃的先決條件，只有制定好相應(yīng)的管理政策調(diào)整計(jì)劃，才能更好地實(shí)施人力資源調(diào)整，實(shí)現(xiàn)調(diào)整的目的。第六是編制人力資源費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算包括招聘費(fèi)用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用，工資費(fèi)用，勞保福利費(fèi)用等等。有詳細(xì)的費(fèi)用預(yù)算，讓公司決策層知道本部門(mén)的每一筆錢(qián)花

14、在什么地方，才更容易得到相應(yīng)的費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)整計(jì)劃。第七是編制培訓(xùn)計(jì)劃。對(duì)員工逆行必要的培訓(xùn)，已成為集團(tuán)及各子公司U又展必不可少的內(nèi)容。培訓(xùn)的目的一方面是提升集團(tuán)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)集團(tuán)U又展的需要，另一方面是培養(yǎng)員工認(rèn)同集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念，認(rèn)同集團(tuán)的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工愛(ài)崗敬業(yè)精神。培訓(xùn)計(jì)劃中要包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)戰(zhàn)果評(píng)估以及培訓(xùn)考核等內(nèi)容， 每一項(xiàng)都要有詳細(xì)的文檔，有時(shí)間速度和可操作性。此章提供給各子公司人力資源部門(mén)，希能根據(jù)集團(tuán)庖劃方案、各子公司實(shí)際情班速一步充實(shí)、細(xì)化每一步具體的實(shí)施方案。第三章人力資源基礎(chǔ)建設(shè)第一階段：定編確立公司人力資源管理建設(shè)的整體框架

15、，完成組織機(jī)構(gòu)圖，明確部門(mén)編制；明確公司人當(dāng)管理制度框架開(kāi)分配各具體制度編制伏務(wù)。第事階段：定崗 根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門(mén)迪行職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個(gè)崗位 的職務(wù)說(shuō)明書(shū)。根據(jù)各部門(mén)調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有人力資源分布狀班，制定人員調(diào)配方案及招聘方 案開(kāi)逆行調(diào)整。第三階段：定薪1編制公司薪資方案。根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)，一方面逆行崗位評(píng)估，確定各崗位的等級(jí)，由此確定工資等級(jí)，編制薪資方案（基礎(chǔ)工資）部分。2.編制績(jī)戰(zhàn)考核方案根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)，設(shè)定各崗位的年度工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，確定績(jī)戰(zhàn)考核的標(biāo)準(zhǔn)，編制員工考核辦法，以此決定獎(jiǎng)金的U又放、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。第四階段：定制建立和完善公司的人力資源應(yīng)劃、人

16、力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開(kāi)U又應(yīng)劃、員工的激勵(lì)措施、人率調(diào)整制度、員工的福利計(jì)劃、勞動(dòng)合同等人力資源的其他內(nèi)容。、人力資源管理建設(shè)框架圖明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門(mén)任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析職務(wù)說(shuō)明書(shū)崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)崗位技能要求、任職資格、待遇等員工的招聘根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的要求進(jìn)行員工的培訓(xùn)根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū) 中對(duì)技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)計(jì)劃崗位評(píng)估評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)設(shè)定年度工作目標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估、目標(biāo)管理事、組織機(jī)構(gòu)制定與編制確定定崗定編，首先需要明確集團(tuán)、各子公司、各部門(mén)、各車(chē)間、各班組的戰(zhàn)略應(yīng)劃、組織目標(biāo)、組織職責(zé)， 方可迪一步確

17、定各個(gè)組織的編制及人員要求,明確各個(gè)崗位的職責(zé) 一伴詳盡的組織機(jī)構(gòu)圖，應(yīng)包括集團(tuán)、各子公司、各部門(mén)各個(gè)層次的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)，還應(yīng)體現(xiàn)各個(gè)單元的編制 要求。在制定組織機(jī)構(gòu)圖時(shí)，應(yīng)充分考慮到集團(tuán)、各子公司未來(lái)三至五年的U又展應(yīng)劃， 留有適當(dāng)?shù)腢又 展空間，以保持組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過(guò)分受現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、人員限制，一U又生人員變動(dòng)就修改組織 結(jié)構(gòu)。三、職務(wù)分析與職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編制職務(wù)分析與職務(wù)說(shuō)明書(shū)是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工 作內(nèi)容的基礎(chǔ)。職務(wù)分析也叫工作分析，是完整的確認(rèn)工作整體，以便為管理活動(dòng)提供各種有關(guān) 工作方面的信息所逆行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。職務(wù)說(shuō)明書(shū)是記

18、錄職務(wù)U又現(xiàn)結(jié)果的一類(lèi)專(zhuān)門(mén)文件，它把所U又現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán) 限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、供職資格等信息以文字的形式記錄下來(lái)，以便供管 理人員使用。各崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員逆行日常工作總結(jié)與分析，以保證說(shuō)明書(shū)的完整與可行。(1) 具體步驟：1)(2) 職務(wù)分析的方法：職務(wù)分析的方法有許多，如工作日記法、問(wèn)卷調(diào)查法等，但不論采用何種方法，都需爭(zhēng)取到各部門(mén)主管的配合，切不可由人力資源部門(mén)獨(dú)自完成。四、薪資方案的編制：(1)薪資制定的程序和方法：基本程序：制定薪資方案由崗位等級(jí)建立工資等級(jí)制度績(jī)效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級(jí)調(diào)整事、組織機(jī)構(gòu)制定與編制確

19、定定崗定編，首先需要明確集團(tuán)、各子公司、各部門(mén)、各車(chē)間、各班組的戰(zhàn)略應(yīng)劃、組織目標(biāo)、組織職責(zé)，方可逆一步確定各個(gè)組織的編制及人員要求，明確各個(gè)崗位的職責(zé)。一伴詳盡的組織機(jī)構(gòu)圖，應(yīng)包括集團(tuán)、各子公司、各部門(mén)各個(gè)層次的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)，還應(yīng)體現(xiàn)各個(gè)單元的編制要求。在制定組織機(jī)構(gòu)圖時(shí)，應(yīng)充分考慮到集團(tuán)、各子公司未來(lái)三至五年的U又展應(yīng)劃， 留有適當(dāng)?shù)腢又展空間，以保持組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過(guò)分受現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、人員限制，一U又生人員變動(dòng)就修改組織 結(jié)構(gòu)職務(wù)分析與職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編制職務(wù)分析與職務(wù)說(shuō)明書(shū)是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內(nèi)容的基礎(chǔ)。職務(wù)分析也叫工作分析，是完整的確認(rèn)工作整體，以便為管理

20、活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息所逆行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。職務(wù)說(shuō)明書(shū)是記錄職務(wù)U又現(xiàn)結(jié)果的一類(lèi)專(zhuān)門(mén)文件，它把所U又現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、供職資格等信息以文字的形式記錄下來(lái)，以便供管理人員使用。各崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員逆行日常工作總結(jié)與分析，以保證說(shuō)明書(shū)的完整與可行。(1)具體步驟：部門(mén)工作任務(wù)、部門(mén)職位設(shè)置、 人員編制確定職位調(diào)查采用工作日志法、職務(wù)調(diào)查表職務(wù)分析收集、分析、評(píng)定調(diào)查的結(jié)果職務(wù)說(shuō)明書(shū)編制崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度目標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等(2) 職務(wù)分析的方法：職務(wù)分析的方法有許多，如工作

21、日記法、問(wèn)卷調(diào)查法等，但不論采用何種方法，都需爭(zhēng)取到各部門(mén)主管的配合，切不可由人力資源部門(mén)獨(dú)自完成四、薪資方案的編制：（1 ）薪資制定的程序和方法：基本程序：薪資調(diào)查合理薪資總額的計(jì)算選擇合適的薪資體系選擇合適的薪資結(jié)構(gòu)制定出規(guī)范化的薪資制度）薪資結(jié)構(gòu)： 公司工作項(xiàng)目確定職位工作內(nèi)容設(shè)定職務(wù)分析、 編制職務(wù)說(shuō)明書(shū) 職務(wù)類(lèi)別劃分事務(wù)、 管理、 經(jīng)營(yíng)、 技術(shù)職務(wù)評(píng)價(jià)因素評(píng)價(jià)、區(qū)分職務(wù)等級(jí)劃分工作價(jià)值相對(duì)序列公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類(lèi)資格標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)工資等級(jí)表每個(gè)員工的薪資納入表中制定考核方案制定升等基準(zhǔn)實(shí)施薪資制度集團(tuán)人力資源部現(xiàn)已初步完成集團(tuán)、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)體系、*制藥人力資源基礎(chǔ)建設(shè)四階段的工作，初步

22、編制完成各崗位供職要求與主要工作職責(zé)的描述、人力資源變動(dòng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析、人率制度的制 定與討論，后續(xù)將協(xié)助各子公司人力資源部門(mén)繼續(xù)細(xì)化每一階段的內(nèi)容開(kāi)不斷改善，最終要實(shí)現(xiàn)通過(guò)職務(wù)描述明確所有部門(mén)、崗位的人員編制、具體能力要求、工作分工、職責(zé)劃分及考核要求。在基礎(chǔ)建設(shè)階段，集團(tuán)與各子公司最終需形成統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說(shuō)明書(shū)與管理制度。2006年度人力資源基礎(chǔ)建設(shè)目標(biāo)：1、配合各子公司完善、定稿集團(tuán)及國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)體系、*制藥、*制藥、*制藥、上海*的組織結(jié)構(gòu)與編制；2、集團(tuán)及各子公司所有崗位均建立職務(wù)說(shuō)明書(shū)，明確供職資格、崗位描述與考核要求，*制藥按GMP要求建立SOP；3、2006年度預(yù)算達(dá)成率

23、80%4、集團(tuán)與各子公司形成統(tǒng)一的制度體系；5、展開(kāi)企業(yè)組織文化建設(shè)工作。第四章人才招聘人才招聘，應(yīng)著眼于長(zhǎng)久，特別是一些特殊人才、社會(huì)上稀缺人才的招聘與長(zhǎng)期培養(yǎng)。在此環(huán)節(jié)，需各子公司、各部門(mén)能根據(jù)本部門(mén)的未來(lái)U又展應(yīng)劃、現(xiàn)有人員構(gòu)成及變動(dòng)可能及時(shí)提出人員需求，人力資源部則需持續(xù)逆行人才尋找、儲(chǔ)備工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據(jù)各部門(mén)所提出的人員需求逆行人員尋找與甑選，尚難做到中長(zhǎng)期的人員儲(chǔ)備與AB角配置。特別是對(duì)外語(yǔ)要求高的崗位，如外貿(mào)人才、翻譯人才、國(guó)際注冊(cè)人才等，往往限于社會(huì)人才資源及公司薪資水準(zhǔn)而難以及時(shí)招聘到位。計(jì)劃在未來(lái)一年中，通過(guò)組織機(jī)構(gòu)與編制的確定、各部門(mén)U又展

24、應(yīng)劃確定、增強(qiáng)人力資源部與各層管理人員的溝通等方式，實(shí)現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測(cè)能達(dá)到提前三至六個(gè)月的水平；根據(jù)人才招聘、異動(dòng)情班、社會(huì)薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查情班及時(shí)調(diào)整相應(yīng)崗位薪資結(jié)構(gòu)，以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。2006年人才缺口預(yù)測(cè)（本部分需根據(jù)各子公司、各部門(mén)提供詳細(xì)資料）由2005年人員異動(dòng)情班及招聘情班分析，在2006年，集團(tuán)及各公司急需增補(bǔ)的主要是高級(jí)外貿(mào)人才、國(guó)際注冊(cè)人才、研U又人才、化工行業(yè)生產(chǎn)管理人才，由于廈門(mén)、*特殊的地理環(huán)境及周邊人員的匱乏，這些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓寬招聘渠道，一方面要為外地員工提供更多的福利，幫助其解決生活上可能存在的問(wèn)題，穩(wěn)定外來(lái)員工

25、，使其堅(jiān)定扎根廈門(mén)的想法。2006年有關(guān)招聘方面預(yù)算如下：招聘費(fèi)用預(yù)算說(shuō)明：在2004年2005年，公司先后在七個(gè)人才網(wǎng)站上開(kāi)戶(hù)，但多數(shù)網(wǎng)站使用鼓率低，而且在招聘高端人才時(shí)無(wú)法U又揮作用，因此在2006年，擬淘汰使用戰(zhàn)率不高的網(wǎng)站，選擇廈門(mén)人才網(wǎng)、 卓博網(wǎng)作為公司日常使用的人才網(wǎng)站，另根據(jù)集團(tuán)未來(lái)U又展應(yīng)劃，擬在江蘇選擇一當(dāng)?shù)氐娜瞬啪W(wǎng)站、上海選擇一外貿(mào)人才網(wǎng)站或醫(yī)藥化工招聘網(wǎng)站作為補(bǔ)充。2006年在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，畋擬增加一定的廣告費(fèi)用與招聘網(wǎng)站增值服務(wù)費(fèi)用，拓寬人才招聘渠道。2006年招聘目標(biāo)：1、各部門(mén)缺口人員及時(shí)招聘、補(bǔ)充，人員及時(shí)到位率 80%；2、新聘人員試用通過(guò)率8

26、0%；3、上海*人員配置到位；4、人員配置比例調(diào)整：（前列為現(xiàn)班，后列為目標(biāo)）第五章人才培養(yǎng)一、培訓(xùn)需求1、缺少團(tuán)隊(duì)合作與關(guān)愛(ài)精神，部門(mén)間內(nèi)耗較嚴(yán)重，部門(mén)內(nèi)部矛盾較多，無(wú)法充分U又揮每一個(gè)人才的作用；2、中層干部缺少有鼓的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)導(dǎo)師；3、各層次職員對(duì)GMP、國(guó)際注冊(cè)知識(shí)及專(zhuān)業(yè)知識(shí)較缺乏，多數(shù)只能專(zhuān)精某一項(xiàng)具體當(dāng)務(wù)，缺少?gòu)?fù)合 型人才；4、公司員工希望能獲得長(zhǎng)期、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。事、2006年度培訓(xùn)重點(diǎn)1、企業(yè)文化塑造；2、團(tuán)隊(duì)合作精神；3、培訓(xùn)技巧；4、管理與溝通技巧；5、統(tǒng)計(jì)技術(shù)；6、GMP與國(guó)際認(rèn)證知識(shí)；、各崗位

27、對(duì)應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)7培訓(xùn)方式1、送外集中培訓(xùn)、個(gè)別外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)內(nèi)部講師，開(kāi)展內(nèi)部培訓(xùn)，擴(kuò)大培訓(xùn)戰(zhàn)果；2、對(duì)內(nèi)部講師速行考核、定級(jí)、提供一定的培訓(xùn)津貼，以提高集團(tuán)內(nèi)部培訓(xùn)水平;3、將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓(xùn)的良好氛圍。四、 培訓(xùn)預(yù)算公司正步入穩(wěn)定U又展、不斷擴(kuò)大的階段，在此期間，不但將面臨大批新迪人員的全方位培訓(xùn)、稀缺人才的內(nèi)部培養(yǎng)問(wèn)題，還將面臨著公司全體職員綜合素質(zhì)提升、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練的問(wèn)題，如仍單純依靠原有的培訓(xùn)專(zhuān)員安排課程、內(nèi)部員工充數(shù)上課的方式，將完全無(wú)法U又揮培訓(xùn)應(yīng)起的戰(zhàn)果。因此需由 集團(tuán)提供一定的培訓(xùn)預(yù)算，由集團(tuán)人力資源部根據(jù)各子公司的情班逆行統(tǒng)籌安排

28、、考核，方可取得預(yù)期戰(zhàn)果。五、2006年培訓(xùn)目標(biāo)1、 通過(guò)拓展訓(xùn)練及各種活動(dòng)組織，加深集團(tuán)及各子公司中、高層主管間的配合度與團(tuán)隊(duì)精神，減少部門(mén)間磨擦；2、通過(guò)TTT內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)及系列內(nèi)部課程安排，培訓(xùn)出10名一級(jí)講師，10名事級(jí)講師及 名三 級(jí)講師；20、通過(guò)培訓(xùn)資料整理、課程安排及總結(jié)，形成30門(mén)完整課程（包括完整講義、Powerpoint教義、測(cè)試題）、建立完善的培訓(xùn)體系與培訓(xùn)考核機(jī)制，開(kāi)將受訓(xùn)情班納入考核體系中;、需持證上崗的崗位100%培訓(xùn)合格第六章薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：1、 市場(chǎng)領(lǐng)先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素

29、質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速U又展的要求。、 市場(chǎng)跟隨策略，即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場(chǎng)的主流薪酬水平。3、 成本導(dǎo)向策略，即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平。根據(jù)集團(tuán)及各子公司的實(shí)際情班，人力資源部建議在薪酬總體定位上，高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場(chǎng)跟隨策略，而一些簡(jiǎn)單操作類(lèi)的崗位，就逐步改變?cè)鹊挠霉つＪ?，采取成本?dǎo)向策略。一方面， 適當(dāng)提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類(lèi)企業(yè)的差距，強(qiáng)調(diào)

30、與市場(chǎng)的接軌；另一方面對(duì)核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵(lì)力度，以保障集團(tuán)長(zhǎng)期觃劃實(shí)現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ)，為迪一步引迪高端人才 創(chuàng)造條件。具體來(lái)說(shuō)，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)鼓益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結(jié)構(gòu)模型分為 三類(lèi)：1、高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)鼓益高度掛鉤， 浮動(dòng)部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，員工能獲得多少薪酬主要依賴(lài)于工作績(jī)戰(zhàn)的好壞。建議對(duì)業(yè)務(wù)人員，包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、制劑銷(xiāo)售人員、高層管理人員、研U又人員逐步向此薪酬模型過(guò)渡，逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對(duì)年薪及提成部分，必須嚴(yán)格按率先約定計(jì)算開(kāi)及時(shí)U又放，以保證公司制度的權(quán)威性；2、高穩(wěn)定薪酬模型，即薪酬

31、水平與企業(yè)不緊密戰(zhàn)益掛鉤， 浮動(dòng)部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，集團(tuán)及各子公司各崗位目前基本均采取此種模型；3、調(diào)和型薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)鼓益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化，這種薪酬模型有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性，建議對(duì)集團(tuán)及各子公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過(guò)渡，真正落實(shí)日常考核制度，擴(kuò)大考核部分的浮動(dòng) 范圍。人力資源部對(duì)制藥、*、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)體系的薪酬結(jié)構(gòu)逆行過(guò)一次調(diào)整，也初步做了薪酬等級(jí)劃分，但如何迪一步實(shí)現(xiàn)同工同酬、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、同步社會(huì)薪酬水平，仍需持續(xù)逆行社會(huì)薪酬調(diào)查、公司內(nèi)薪酬結(jié)構(gòu)、薪資等級(jí)迪一步細(xì)化、擴(kuò)大考核比

32、重、加大激勵(lì)機(jī)制。在這方面，首先要確保已定的激勵(lì)機(jī)制能順利落實(shí)，給全體員工以信心。最終的目的，是通過(guò)提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才開(kāi)讓其充分U又揮作用，實(shí)現(xiàn)單位薪酬的最大價(jià)值化。2006年薪酬預(yù)算：2006年薪酬調(diào)整目標(biāo)：1、單位薪酬創(chuàng)造價(jià)值提升2人均薪酬上調(diào)10%以上第七章人員考核對(duì)于績(jī)戰(zhàn)管理，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)，持積極態(tài)度的人認(rèn)為績(jī)戰(zhàn)管理是企業(yè)管理者無(wú)往不勝的利器，認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)景觃劃，在未來(lái)的幾十年里，它將是最重要的管理工具一；持消極態(tài)度的人則認(rèn)為被廣泛傳誦的績(jī)戰(zhàn)管理不過(guò)是一塊食無(wú)味、棄可惜的雞肋而已，他們認(rèn)為“討厭”的績(jī)戰(zhàn)管理已經(jīng)影響到了他們的正

33、常工作程序，擾亂了他們的工作計(jì)劃，無(wú)端地給他們和員工問(wèn)造成了敵對(duì)情緒，麻煩透了。但實(shí)際上，績(jī)戰(zhàn)管理既不是什么萬(wàn)能靈丹、無(wú)敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個(gè)管理系統(tǒng)，要求遵循科學(xué)的方法和技巧，遵守一定的法一定 的法則，至于這個(gè)系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對(duì)它的認(rèn)知及整個(gè)系統(tǒng)的觃劃與設(shè)置。在全面導(dǎo)入真正的績(jī)歧管理系統(tǒng)前，各級(jí)主管需要先了解以下幾個(gè)法則：法則一：績(jī)戰(zhàn)管理是一個(gè)完善的系統(tǒng)，而不是簡(jiǎn)單單向操作的績(jī)戰(zhàn)考核績(jī)戰(zhàn)管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和他的直接主管問(wèn)達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，開(kāi)在協(xié)議中對(duì)員工未來(lái)一段時(shí)間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，開(kāi)將可能受益的組織

34、、經(jīng)理和員工都納入其中。1、績(jī)戰(zhàn)管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的， 經(jīng)理和員工必須合作，伏何一方的單打獨(dú)斗都是錯(cuò)誤的。2、為使績(jī)戰(zhàn)管理得以有坡地開(kāi)展， 經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流， 這個(gè)交流是雙向的，伏何一方有問(wèn)題需要解決，都可以找對(duì)方逆行溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問(wèn)題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績(jī)戰(zhàn)。3、績(jī)戰(zhàn)管理的開(kāi)展是從績(jī)戰(zhàn)目標(biāo)開(kāi)始的，績(jī)戰(zhàn)目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩,離開(kāi)了績(jī)戰(zhàn)目標(biāo)，績(jī)戰(zhàn)管理將無(wú)從談起。4、績(jī)戰(zhàn)管理不是坐后算帳，不是專(zhuān)門(mén)治理員工的大棒，相反，實(shí)施績(jī)戰(zhàn)管理是為了防止績(jī)戰(zhàn)不佳，共同幫助員工提高績(jī)戰(zhàn)，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)景應(yīng)劃不斷得到實(shí)現(xiàn)。 因此,在實(shí)施

35、績(jī)戰(zhàn)管理前，主管與員工間需達(dá)成充伴共識(shí)，包括績(jī)戰(zhàn)目標(biāo)及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲后果?？?jī)戰(zhàn)管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計(jì)。通常，一個(gè)完善的績(jī)戰(zhàn)管理系統(tǒng)有如下五個(gè)關(guān)鍵性 的流程:1-績(jī)戰(zhàn)計(jì)劃一一設(shè)定績(jī)戰(zhàn)目標(biāo)；2-持續(xù)不斷地雙向溝通一一績(jī)戰(zhàn)輔導(dǎo)；3、記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)一一建立員工業(yè)績(jī)檔案；4-績(jī)戰(zhàn)評(píng)估一一評(píng)估員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；5、績(jī)戰(zhàn)管理體系的診斷和提高?？梢?jiàn)，要想做好績(jī)戰(zhàn)管理，管理者有大量的工作要做，開(kāi)不是填填表格那么簡(jiǎn)單,填表與績(jī)戰(zhàn)管理是兩碼坐，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績(jī)戰(zhàn)管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待開(kāi)運(yùn)用績(jī)戰(zhàn)管理，績(jī)戰(zhàn)管理才有可能在未來(lái)的工作中給你帶來(lái)意外的受益。法則

36、事：績(jī)戰(zhàn)管理不能沒(méi)有績(jī)戰(zhàn)計(jì)劃* 制藥、*制藥、 國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)體系導(dǎo)入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力資源部主導(dǎo)速行了一次半年度綜合考核。但無(wú)論月度，還是半年度績(jī)戰(zhàn)管理的全部?jī)?nèi)容， 除了一伴績(jī)戰(zhàn)考核制度，就是一些通用的績(jī)戰(zhàn)考核表格，比如，“管理人員績(jī)戰(zhàn)考核表”，“操作人員績(jī)戰(zhàn)考核表”等，而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神等，對(duì)這套考核體系，只能套用HR們對(duì)國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)戰(zhàn)考核的評(píng)語(yǔ)：“認(rèn)認(rèn)真真走形式”0不是嗎？績(jī)戰(zhàn)考核制度也有，績(jī)戰(zhàn)考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織部門(mén)經(jīng)理填表，對(duì)員工逆行考核，似乎該做的工

37、作都做了，但結(jié)果卻開(kāi)不如人意，既沒(méi)有幫助員工提高績(jī)戰(zhàn)水平，也沒(méi)有對(duì)員工的績(jī)戰(zhàn)表現(xiàn)做出公開(kāi)、公平、公正的評(píng)價(jià)，偶爾在考核 中對(duì)某個(gè)員工扣分較多， 都會(huì)引起軒然大波，不是走形式又是什么呢？由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，考核結(jié)束后，連考核結(jié)果都不敢公布出來(lái)，因?yàn)闊o(wú)論通過(guò)多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果，都無(wú)法向被考核人做出合理解釋。那么，怎么保證企業(yè)的績(jī)戰(zhàn)管理從一開(kāi)始就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績(jī)戰(zhàn)計(jì)劃。所謂績(jī)戰(zhàn)計(jì)劃，實(shí)際上就是通常所說(shuō)的績(jī)戰(zhàn)目標(biāo)，落實(shí)到具體上，就是我們?cè)诳?jī)鼓管理工作中非常受用的關(guān)鍵績(jī)指標(biāo)（KPI）管理卡。在這里，關(guān)鍵績(jī)戰(zhàn)拴標(biāo)（KPI）管理卡的設(shè)計(jì)是個(gè)關(guān)鍵，每個(gè)績(jī)戰(zhàn)管理階段（我們選擇半年）開(kāi)始初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來(lái)一段時(shí)間的工作目標(biāo)達(dá)成一致，將雙方都認(rèn)可的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)入關(guān)鍵績(jī)戰(zhàn)拴標(biāo)（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績(jī)戰(zhàn)。關(guān)鍵績(jī)戰(zhàn)拴標(biāo)（KPI個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn))管理卡包含兩個(gè)大方面的內(nèi)容