生產(chǎn)能力對策

1、包里索可 枇婁 7 平 一 一課程說明第一講：訂單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境與管理瓶頸 第二講：樹立正確的訂單生產(chǎn)意識第三講 第四講 第五講 第六講 第七講對策之一 對策之二 對策之三 對策之四 對策之五爾荷嶂堂產(chǎn)下飾業(yè)現(xiàn)聯(lián)任務(wù)吃不了，能力吃不飽，生產(chǎn)不均衡，無休加班耗銷售無預(yù)測，只等客戶要，旺季忙趴下，淡季員工逃訂單品種多，數(shù)量相對少，交期速度快，無法適應(yīng)了插單經(jīng)常事，計(jì)劃總被攪，變化成計(jì)劃，全程亂糟糟物流無依靠，短缺不配套，庫存堆又高，資金占不少工裝布置亂，搬運(yùn)工耗高，設(shè)備無保養(yǎng)，全憑維修了九千認(rèn)證過，標(biāo)準(zhǔn)文本好，實(shí)施難度大，堆在柜里瞧員工意識弱，質(zhì)量保不了，返工靠檢驗(yàn)，質(zhì)量成本高流程不改進(jìn)，制

2、程距離遙，生產(chǎn)周期長，效率往下掉換模時(shí)間久，能效浪費(fèi)掉，瓶頸現(xiàn)象多，精益找不到節(jié)約是形式，浪費(fèi)真的高，成本失調(diào)控，盈虧不知道5喝推行好處看不到，都是大掃除，員工怨聲高。溝通不到位，協(xié)調(diào)不周到，信息不共享，數(shù)據(jù)到處找班組基礎(chǔ)差，員工士氣消，主管方法錯(cuò)，現(xiàn)場無績效技能差異大，員工流動(dòng)高，新老更替慢，產(chǎn)能得不到管理有真空，執(zhí)行終無效，上情下不達(dá)，下情上不曉微利時(shí)代到，競爭殘酷了，企業(yè)不再造，終被淘汰掉1、物料脫節(jié)2、計(jì)劃不準(zhǔn)3、交期難保4、協(xié)調(diào)不周1、生產(chǎn)與物料管理做得差的現(xiàn)象更常曲眄修工1m丸囚為生廣兀,則身物卷兀,則, 建成物聯(lián)典更 常跟不上,以致經(jīng)常性的停工待料。生產(chǎn)上的一頓飽一頓饑,因?yàn)榻?jīng)常

3、停工待料,等到一來物料,交期自 然變短,生產(chǎn)時(shí)間不足,只有加班加點(diǎn)趕貨,結(jié)杲有時(shí)餓死,有時(shí)撐 死。物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良,當(dāng)成品或原材料不熊銜接上,該 來的不來,不該來的一大堆,造成庫存量增多,生產(chǎn)自冷順暢。生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用,生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié),計(jì)劃是一 套,生產(chǎn)又是一套,生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用。對1肖售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn),不能針對產(chǎn)首健行合理安排,沒 有空留余地,生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng),生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁, 緊急訂單 一多,生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)性不強(qiáng),影響交貨期,降低公司聲譽(yù)。生產(chǎn)經(jīng)常紊亂,品質(zhì)跟著失控,造成經(jīng)常性的返工,經(jīng)常返工又影響 生

4、產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行,造成惡性循環(huán)。2、生產(chǎn)計(jì)劃忽略的內(nèi)容?何時(shí)一時(shí)間?何地一地點(diǎn)?何人一誰做?何物一做什么?為何一為什么做?如何做一用什么方法?做多少或化多少錢3、交貨延誤原因分析圖交貨期延誤4、協(xié)調(diào)不周及各部門給作業(yè)管理帶來的困難銷售部門1、銷售計(jì)劃頻繁變更2、計(jì)劃外任務(wù)太多3、根據(jù)客戶的要求，中途變更產(chǎn)品的規(guī)格4、不能按時(shí)提出銷售計(jì)劃，延誤生產(chǎn)計(jì)劃的制定和落實(shí)5、不符合生產(chǎn)周期要求的短期交貨項(xiàng)目6、銷售部門的人員直接對現(xiàn)場作業(yè)人員下工作命令供一邰門1、物料供應(yīng)延誤2、庫存儲備有的過多，有的不能滿足生產(chǎn)要求3、因物料不符合要求，給生產(chǎn)帶來困難設(shè)計(jì)、工藝部門1、因生產(chǎn)圖紙或工藝技術(shù)文件延期交付，使生

5、產(chǎn)安排推遲2、因設(shè)計(jì)與工藝頻繁變更，給生產(chǎn)帶來混亂3、因生產(chǎn)圖紙或工藝不完整、不統(tǒng)一，造成物料供應(yīng)和生產(chǎn)安排上的遺漏或差錯(cuò)4、因使用特殊材料太多，加工方法復(fù)雜，影響作業(yè)進(jìn)度5、試制還未結(jié)束，就投入正式生產(chǎn)1 二產(chǎn)部門1 .計(jì)劃和安排延誤，計(jì)劃內(nèi)容有不周之處，如計(jì)劃任務(wù)與生產(chǎn)能力 存在不平衡現(xiàn)象；工序之間的不平衡與不銜接現(xiàn)象等2 .未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使管理部門不了解現(xiàn)場情況3 .生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員能力不強(qiáng)，使員工處于放任狀態(tài)4 .車間布置不恰當(dāng)5 .管理人員之間、管理人員與生產(chǎn)工人之間聯(lián)系不密切，甚至處于 某種對立狀態(tài)6 .管理部門的力量不夠，把管理工作和責(zé)任推給現(xiàn)場執(zhí)行人員組次領(lǐng)導(dǎo)

6、邰門1、經(jīng)營方針，特別是接受訂貨的指導(dǎo)思想不妥，給生產(chǎn)帶來混 舌晨如接受了技術(shù)上難以辦到的訂貨，給設(shè)計(jì)和制造部門帶 來困難，使交貨延誤。因接受的訂單任務(wù)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)能力， 造成不能按交貨期交貨等。2、組織領(lǐng)導(dǎo)不力而造成生產(chǎn)混亂，如銷售、設(shè)計(jì)、物料供應(yīng)、 質(zhì)量檢驗(yàn)等部門之間聯(lián)系不夠，安排上有問題，發(fā)現(xiàn)和處理 問題不及時(shí)；各個(gè)部門不經(jīng)過車間而直接向現(xiàn)場發(fā)布指令或 提出要求，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使生產(chǎn)者無所適從。出現(xiàn)救急問 題時(shí)，各個(gè)部門不積極配合等。1、21世紀(jì)生產(chǎn)制造追求的目標(biāo)?零"轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)（多品種混流生產(chǎn)）?零”庫存（削減庫存）?零”浪費(fèi)（全面成本控制）?零"不良（高品質(zhì)）?零

7、"故障（提高運(yùn)轉(zhuǎn)率）?零"停滯（快速反應(yīng)、短交期）?零"災(zāi)害（安全第一）2、微利時(shí)代的新生產(chǎn)管理理念保證 QCD進(jìn)一步提高工作效率:1、快速反應(yīng)2、快速反饋3、快速行動(dòng)面向顧客與企業(yè)內(nèi)部改變觀念：1、下道工序是客戶2、站在客戶立場做計(jì)劃3、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)組織采取多種生產(chǎn)方式相結(jié)合3、傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別經(jīng)濟(jì)形式經(jīng)營形式生產(chǎn)形式組織形式狀態(tài)差異計(jì)劃經(jīng)濟(jì)賣方存貨大批量量性市場經(jīng)濟(jì)買方訂單品種多 數(shù)量少 交期短柔性4、適應(yīng)柔性生產(chǎn)一能力提升對策?設(shè)備優(yōu)化能力提示對策 ?物料供應(yīng)能力提示對策 ?生產(chǎn)作業(yè)能力提示對策?質(zhì)量保證能力提示對策?生產(chǎn)人員能力提示對策i、設(shè)備

8、優(yōu)化由傳統(tǒng)的大型化、通用化、高速度轉(zhuǎn)變到 小型化、專業(yè)化、低價(jià)化。U型設(shè)備要求的原則是：速度不快、品質(zhì)穩(wěn) 定、故障率低、折舊壓力小。3、設(shè)備快速模?外部換模?內(nèi)部換模4、生產(chǎn)同步化與木桶原理”?生產(chǎn)同步化的目的是盡量使工序間的在制品數(shù)量接近于零。實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)。"一個(gè)流"生產(chǎn)?是將作業(yè)場地、人員、設(shè)備 （作業(yè)臺）合理配置，使產(chǎn)品 在生產(chǎn)時(shí)，每個(gè)工序只有一個(gè) 在制品或成品，從生產(chǎn)開始到 完成之前，沒有在制品放置在 場地，而是流下去直至成品超 市。5、設(shè)備保養(yǎng)一級保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé)二級保養(yǎng)由班組長負(fù)責(zé)三級保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)一級保養(yǎng)由操彳人員負(fù)責(zé)（上）每日工作前檢查:a.

9、將塵埃、污物擦拭干凈，滑動(dòng)部分的清潔潤滑；b.不必要的物品不放置于設(shè)備或傳動(dòng)部位或管線上;c.潤滑系統(tǒng)是否足夠；d.各部位螺絲是否松動(dòng)；e.空轉(zhuǎn)試車正常與否，傳動(dòng)部分有無異狀或異聲。一級保養(yǎng)由操彳人員負(fù)責(zé)（中）工作干:a.不得超越設(shè)備性能范圍外的工作；b.因故離開機(jī)器時(shí)應(yīng)請人照看或停機(jī)；c.注意運(yùn)轉(zhuǎn)情況，有否異常聲音、振動(dòng)、松動(dòng)等情況；d.軸承或滑動(dòng)部位有無發(fā)燙現(xiàn)象；e.油路系統(tǒng)暢通與否；f.注意加工物的優(yōu)劣，以決定是否停機(jī);g.發(fā)現(xiàn)不良，應(yīng)立即報(bào)告。一級保養(yǎng)由操彳人員負(fù)責(zé)（下）工作后：a.取下工作物；b.清掃鐵屑、污物、擦拭設(shè)備，清掃周圍環(huán)境c.檢視設(shè)備各部位是否正常；d.工具、儀器及其附件

10、等應(yīng)保持清潔并置于固 定位置；e.擦拭滑動(dòng)面干凈后，并稍注機(jī)油防銹。二級保養(yǎng)由班組長負(fù)責(zé)?督促一級保養(yǎng)人員并指導(dǎo)；?特殊部位的潤滑及定期換油;?突發(fā)故障的排除及精度的調(diào)整;? 一級保養(yǎng)人員異常報(bào)告的處理;?機(jī)件損壞時(shí)，依情況需要得自行 處理或報(bào)告上級主管處理；?每日上午九時(shí)以前檢查一級保養(yǎng) 人員的績效，并做記錄；?新設(shè)備的安裝與試用三級保養(yǎng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé) 設(shè)備的整修，性能校正與改善。做定期保養(yǎng)日程，定期保養(yǎng)實(shí)施精度校正。協(xié)助二級保養(yǎng)人員的請求。委托外部、專家修理、保養(yǎng)1、銷售預(yù)測與物料需求?根據(jù)市場的情況進(jìn)行預(yù)測與分析，然后制 定銷售計(jì)劃是現(xiàn)代生產(chǎn)制造企業(yè)的必由之 路。雖然市場是多變的，但

11、對比分析是可 能的。2、MRP-物料需求計(jì)劃? MRP （Material Rrquirements Planning ）?企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時(shí)間、規(guī)定的地點(diǎn)，按規(guī) 定的數(shù)量得到真正需要的物料。?實(shí)現(xiàn)的原則：“既要降低成本，又要不出現(xiàn)短缺”MR源統(tǒng)包含的模塊?主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）?物料需求計(jì)劃（MRP）?物料清單（BOM ）?庫存控制（IC）?采購單（PO）?生產(chǎn)單（WO ）3、MR升級方向一 MRP(2)制造資源計(jì)劃?把企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體，從整體最優(yōu) 的角度出發(fā)，通過運(yùn)用科學(xué)方法對企業(yè) 各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財(cái)技術(shù)等 各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效地計(jì)劃，組織和控 制，使它們協(xié)調(diào)運(yùn)作。?生產(chǎn)、財(cái)務(wù)

12、、銷售、工程技術(shù)、采購一 體化系統(tǒng)。四、MRPMRP(2) ERP-ERP(2)的擴(kuò)展關(guān)系一體化協(xié)同商務(wù) 供應(yīng)鏈MRP/ 70 年代 MRP (2) / 80 年代ERP/ 90 年代 ERP (2) / 21 世紀(jì)4、scm供應(yīng)鏈管理ScM (Supplant Chain Management)從供應(yīng)商到最終使用者間的產(chǎn)品、信息及資金的雙向流 動(dòng)，以達(dá)成尋求貨品和物料、驗(yàn)收、制造、配銷 及收付款等的成本降低與周期時(shí)間減少。供應(yīng)鏈的四個(gè)基礎(chǔ)一供應(yīng)商、本公司、顧客及消 費(fèi)者。企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心一生產(chǎn)與物料控制(PMC)? PMC (Produc Material Control)生產(chǎn)與物料控制

13、? PC:生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn) 的進(jìn)度控制.? MC:物料控制，主要職能是物料計(jì)劃、請購、物料調(diào)度、 物料的控制(呆廢料控制和正常進(jìn)出用料控制)WISH1、品種多2、數(shù)量少3、交期短確保適應(yīng)市場的制 造能力就必須建立相適 應(yīng)的以流程管理為中心 的運(yùn)作體系一、"推進(jìn)式”制造流程 二、"拉動(dòng)式"制造流程推進(jìn)式”制造作業(yè)流程1、銷售預(yù)測與銷售計(jì)劃 2、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的確立 3、客戶與銷售之間關(guān)系 4、銷售與生產(chǎn)之間關(guān)系 5、制定主生產(chǎn)計(jì)劃6、中日程排程計(jì)劃的安排 7、進(jìn)度控制8、進(jìn)度落后的解決措施 9、交期達(dá)成結(jié)果進(jìn)行量化 10、交貨期管理流程拉動(dòng)

14、式”制造作業(yè)流程?指令下達(dá)?包裝車間指令下達(dá)?上道工序車間指令下達(dá)?上上道工序車間指令下達(dá)?采購部指令下達(dá)?供應(yīng)商供料1、ISO9000與質(zhì)量管理的關(guān)系 ? ISO9000是質(zhì)量保證體系?質(zhì)量管理是全員參與，實(shí)現(xiàn)工作質(zhì)量和產(chǎn) 品質(zhì)量的關(guān)系3、質(zhì)量是在工作中制造出來的?企業(yè)中員工恐嚇檢驗(yàn)員的事情?企業(yè)中成群結(jié)隊(duì)的檢驗(yàn)員?企業(yè)中的檢驗(yàn)員要不要存在?企業(yè)中的"片警”式員工制質(zhì)不僅僅取決于質(zhì)管理?最高主管的決心和承諾?調(diào)整品管組織與功能?推行全員參與的活動(dòng)?建立適用的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化?運(yùn)用統(tǒng)計(jì)手法持續(xù)不斷的改善?建立員工滿意的企業(yè)環(huán)境?重視教育訓(xùn)練?建立好的環(huán)境品質(zhì)?要有好的供應(yīng)商?爭取品質(zhì)要求嚴(yán)格的顧客粼珊總經(jīng)理、副總經(jīng)理車間主任、工段長、線長經(jīng)理、部長、班長、組長1、搭建強(qiáng)有力生產(chǎn)管理體系的執(zhí)行角色2、生產(chǎn)管理人員對三個(gè)階層人員的不同立場面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上用部下的聲音說話；面對部下應(yīng)站在代表督導(dǎo)者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者 的聲音說話；面對他的直接上級又應(yīng)站在部下和上級輔助人 員的立場上講話.3、生產(chǎn)管理人員的使命提高質(zhì)量管理與控制能力提高交貨能力與協(xié)調(diào)能力 降低制造成本與提高經(jīng)濟(jì)效益 防止工傷和重大事故的發(fā)生 培育工廠文化4、生產(chǎn)管理人員