一個企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在人力資源管理方面扮演什么樣的角色

1、標(biāo)題一個企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在人力資源管理方面扮演什么樣的角色要做一位成功的企業(yè)家并且持續(xù)性地保持這種成功，企業(yè)家本人必須同時扮演好以上四個 方面的角色。當(dāng)然，企業(yè)家在上述四種不同角色上所花費(fèi)的時間比例是隨企業(yè)的發(fā)展階段 而有所分別的?？偟膩碚f，在企業(yè)發(fā)展和成熟的過程當(dāng)中，企業(yè)家在日常事務(wù)處理方面所 占用的時間比例越來越小，而在四種人力資源管理戰(zhàn)略角色扮演方面所占用的時間比例則 會越來越高。事實(shí)上，一家企業(yè)的人力資源管理工作開展得是否有效，對于企業(yè)的經(jīng)營是否產(chǎn)生了積極 的支撐作用，在很大程度上取決于企業(yè)最高經(jīng)營管理者本人對于人力資源管理的理解及在 其本人的日常工作活動中是否切實(shí)履行了自己作為企業(yè)中

2、的“人力資源管理第一人”的角 色。但是，我國的許多企業(yè)在改善自己的人力資源管理時所遇到的一個最大障礙不是來自 于員工，恰恰是來自于企業(yè)的最高管理者，甚至來自于本來是希望企業(yè)的人力資源管理更 為規(guī)范和有效的那些企業(yè)的最高管理者。這里我們列舉以下兩個方面的例子：一，許多企業(yè)都存在部門之間職責(zé)交叉和扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致組織中矛盾重重，內(nèi)耗嚴(yán)重， 浪費(fèi)了企業(yè)管理人員及普通員工的大量時間和精力。導(dǎo)致這些局面的，很多時候并非企業(yè) 中層管理人員的過錯，更不是員工的過錯，最主要的根源實(shí)際上還在于企業(yè)的最高層管理 人員：有時是因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)真對待企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和職責(zé)分工，自己的思想混亂導(dǎo) 致企業(yè)從根源上的混亂；

3、有時是因?yàn)槔峡傄獙κ窒赂笨偟墓ぷ鳈?quán)限有一種權(quán)衡或制約而故 意制造部門之間的職責(zé)交叉和重疊；有時則是在存在清晰的部門職責(zé)界定和分工情況下的 職責(zé)混亂，這種情況往往是因?yàn)槔峡傇诜峙涔ぷ魅蝿?wù)時對人不對部門或崗位所導(dǎo)致的，他 可能會把某項(xiàng)人力資源管理方面的工作交給一位已經(jīng)從人力資源管理部門調(diào)動到營銷部門 工作的人，原因僅僅是因?yàn)樗脩T了某個人或者是用著方便。 二，許多公司老總天天強(qiáng)調(diào)要做好企業(yè)的績效評價工作，但自己卻不愿承擔(dān)在績效管理過 程中自己所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。從績效管理的基本原理上來說，對任何一個職位上的人的考 核都應(yīng)當(dāng)從靜態(tài)的崗位職責(zé)和動態(tài)的目標(biāo)管理這兩個方面來入手。其中，靜態(tài)崗位職責(zé)是 一個自

4、上而下分解的過程，而目標(biāo)管理更是一個自上而下對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行層層分解的 一個過程。在這一過程中，企業(yè)的老總擔(dān)負(fù)著不可推卸的責(zé)任，因?yàn)槠髽I(yè)所有部門以及每 一個崗位的工作目標(biāo)都必須圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)來展開，而這種展開的第一步就是老總對 部門提出明確的要求并對目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的考核。然而，許多企業(yè)的老總往往把 績效管理的工作完全推給人力資源管理部門甚至總經(jīng)理辦公室這樣一些機(jī)構(gòu)，期望完全由 這些機(jī)構(gòu)來代理自己對其他部門經(jīng)理進(jìn)行考核。正是因?yàn)檫@種不愿意承擔(dān)本應(yīng)由自己承擔(dān) 的績效目標(biāo)設(shè)定和績效評價責(zé)任，才導(dǎo)致企業(yè)的績效評價演變成一種表面文章。許多企業(yè) 老總抱怨自己的中層管理人員在績效評價過程中存在

5、寬大化傾向或是不認(rèn)真負(fù)責(zé)，殊不知 自己恰恰是這種問題的根源所在。根據(jù)我們的研究和實(shí)踐，我們認(rèn)為，一個企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)人在本企業(yè)人力資源管理方面 需要扮演好四個方面的重要角色：1、戰(zhàn)略制定者和外部資源獲取者首先，作為一個企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)不可推卸的責(zé)任，就是為企業(yè)的未來發(fā)展和經(jīng)營提 供明確的戰(zhàn)略方向和方針指導(dǎo)，并盡可能利用自己的身份、地位、社會關(guān)系等為企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)爭取盡可能多的外部資源。任何一個在市場中競爭的企業(yè)，度過了最初的成長期之后，都不可避免地會遇到企業(yè)的下 一步往哪里去的問題。這時，企業(yè)家必須認(rèn)真思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題。如果企業(yè)家在這 個時候仍然是在拉車，而不是抬頭看路，企業(yè)未

6、來的風(fēng)險是很大的。一個缺乏明確戰(zhàn)略的 企業(yè)就像是一只沒頭的蒼蠅，只能到處亂撞。在許多企業(yè)的管理實(shí)踐中，企業(yè)的最高層領(lǐng) 導(dǎo)整天忙于日常事務(wù)，事必躬親，事事過問，無論這種狀況是因?yàn)橐恍┢髽I(yè)家習(xí)慣了國有 企業(yè)在計劃經(jīng)濟(jì)體制下的那種工作習(xí)慣和工作方式，還是因?yàn)閾?dān)心自己一旦放松對企業(yè)的 控制就會導(dǎo)致企業(yè)的失控和自己的大權(quán)旁落，其結(jié)果都是一樣的，即企業(yè)家坐在“帥”位 上，但是卻在從事應(yīng)當(dāng)由“將”來做的事情。2、中層管理人員的導(dǎo)師和教練有時候，企業(yè)家并非完全不考慮戰(zhàn)略問題，遺憾的是，他們往往“沒有時間”去整理自己 的思路并且以明確的方式與自己的員工甚至中層管理人員進(jìn)行溝通。很多企業(yè)家抱怨中層 管理人員沒有干

7、勁，達(dá)不到自己的要求，卻沒有反思為什么會造成這種狀況。事實(shí)上，有 些時候正是因?yàn)槠髽I(yè)家自己“太忙”，沒有時間對下屬提出要求，甚至越俎代庖地做本來應(yīng) 該下屬去做的事情，才造成下屬不知所措或者坐等指示的局面。其結(jié)果是，一方面企業(yè)家 累得一塌糊涂，甚至積勞成疾，另一方面他們的下屬卻整天無所事事，不知所從，或者是自己過自己的日子”上面所談的情況實(shí)際上已經(jīng)涉及到了企業(yè)家或者是企業(yè)的高層經(jīng)營管理人員應(yīng)當(dāng)扮演的第二個方面的角色，即中層管理人員的導(dǎo)師和教練。我們都知道，在體育比賽中，很多時候 教練本人可能并不一定是某個領(lǐng)域的冠軍或是運(yùn)動員出身，但他們卻可以指導(dǎo)出世界冠軍 來。這種事實(shí)說明企業(yè)家或者說企業(yè)的高層

8、經(jīng)營管理人員與企業(yè)的中層管理人員所扮演的 角色是有差異的。一個企業(yè)的發(fā)展和強(qiáng)大一定是靠一個凝聚力強(qiáng)、各有所長且通力合作的 核心管理群體來支撐，而不是僅僅靠老板個人的能量。老板并不一定在市場營銷、財務(wù)、 人力資源、生產(chǎn)等方面一定都比自己的下屬強(qiáng)（事實(shí)上這是一種不正常的現(xiàn)象），但是如果他管理得當(dāng)，這種群體的力量通常都會比他一個人去拼命工作的效果和結(jié)果要好得多。此 外，從戰(zhàn)略的層次上來說，企業(yè)家雖然要做一個好的戰(zhàn)略制定者，但是他們卻并不是戰(zhàn)略 的執(zhí)行者，承擔(dān)戰(zhàn)略執(zhí)行重要責(zé)任的主要還是企業(yè)的中層管理者們。企業(yè)家只有通過選拔、培養(yǎng)、評價、激勵等手段培養(yǎng)起一支認(rèn)同公司的文化和戰(zhàn)略以及具有戰(zhàn)斗力的中層管理人

9、 員團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才有希望得到實(shí)現(xiàn)。因此，作為一個企業(yè)的高層經(jīng)營管理者，他 的另外一個重要工作內(nèi)容就是做好中層管理人員的選拔、培養(yǎng)、評價以及激勵工作。這方 面，通用電氣公司前總裁韋爾奇可以說是企業(yè)高層管理人員的一個典范。3、企業(yè)的精神領(lǐng)袖中外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理實(shí)踐證明，一個有生命力和競爭力的企業(yè)一定是一個有文化的企業(yè)。 濃厚的企業(yè)文化不僅能彌補(bǔ)硬性的制度、規(guī)定以及嚴(yán)密的監(jiān)督在解決許多問題時的不足， 降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提高企業(yè)的運(yùn)作效率，而且能夠在員工的吸弓I、保留、激勵以 及開發(fā)方面起到非常重要的作用。美國西南航空公司就是一個最好的案例。作為一家在夾 縫中成長起來、在美國航空業(yè)中獨(dú)樹一

10、幟的企業(yè)，規(guī)模小、航線少的美國西南航空公司不 僅生存下來，而且保持了很多“第一”，包括美國航空業(yè)最高的生產(chǎn)率和最安全的紀(jì)錄。在 美國“ 9?11事件”后，其他美國航空公司度日如年、大量裁減人員，這家公司卻在購買新 的飛機(jī)，增加雇員。西南航空取得這種驕人業(yè)績的最主要原因是公司在企業(yè)內(nèi)部真正培養(yǎng) 起了一種以人為本的文化。自1971年成立之日就一直奉行不解雇政策，并極力在企業(yè)中營 造一種“員工第一”的文化。正是這種文化導(dǎo)致西南航空成為一家被員工近乎瘋狂地?zé)釔?著的企業(yè)，其員工的年平均流動率只有 4.5%左右，在同行業(yè)中是最低的，不僅如此，它還 多次在“美國最受員工歡迎的一百家企業(yè)”的評選中入選并名列

11、前茅。4、自我開發(fā)者作為一個企業(yè)家，還要扮演對自己進(jìn)行開發(fā)的角色。作為一位企業(yè)家，尤其是曾經(jīng)有過驕 人業(yè)績和成功經(jīng)歷的企業(yè)家，這一點(diǎn)顯得尤為重要。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，恰恰是這類企業(yè)家 最容易走入固執(zhí)、僵化和拒絕新思想的陷阱之中。正因?yàn)檫^去他們曾經(jīng)成功過或者是目前 仍然是一位成功者，所以他們對自己已經(jīng)形成的管理模式和思維習(xí)慣往往堅信不疑，很多 人最終都落入到“過去對的東西將來一定還會是對的，過去這樣做成功了，將來這么做也 一定還會成功”這一誤區(qū)之中，結(jié)果變得盲目自信，聽不進(jìn)去其他人的意見，對待下屬的 創(chuàng)新建議聽而不聞甚至以粗暴的方式進(jìn)行打擊。美國哥倫比亞大學(xué)教授漢姆布雷克和福庫托米在1991年就提出

12、了一個總裁生命周期的五 階段模型，解釋了總裁在任職期間的領(lǐng)導(dǎo)能力的變化規(guī)律及其形成原因。這個模型很好地說明了許多企業(yè)的最高經(jīng)營管理者很容易墮入的一個“圈套”。該模型認(rèn)為一個企業(yè)總裁的管理生命大約有五個階段：受命上任；探索改革；形成風(fēng)格；全面強(qiáng)化；僵化阻礙。而與 這五個階段相伴隨的則是總裁的經(jīng)營管理業(yè)績呈現(xiàn)出一開始上升、繼而持平、而后下降這 樣一種拋物線狀態(tài)。而影響總裁管理生命周期并導(dǎo)致總裁業(yè)績變化的因素則包括認(rèn)知模式、 本職知識、信息源、任職興趣以及個人權(quán)力。其中影響最大的是“認(rèn)知模式”。一個人的認(rèn)知模式包括兩部分內(nèi)容，一是其長期以來形成的信仰、偏好以及根深蒂固、習(xí)以為常的思 維方式；二是經(jīng)常長期使用變得得心應(yīng)手、輕車熟路的工作方式和解決問題的方法。每一 位總裁的認(rèn)知模式都有一個從發(fā)展形成到固化、從模糊到明確的過程。一旦他們將這種認(rèn) 知模式發(fā)展到一定的程度，他們就會對其深信不疑甚至產(chǎn)生一種渾然不覺的內(nèi)在依賴。此 時，總裁