戴爾維新之路

1、戴爾維新之路由單一的直銷模式，轉而進入傳統(tǒng)零售渠道，這一變革幾乎顛覆了此前人們對于戴爾公司的認識。截止2009年第4季度，戴爾中國的消費業(yè)務已經(jīng)連續(xù)9個季度保持增長，事實有力地證明了戴爾變革的正確性楊超從靠近窗子的一個工位中站身起來，友好地沖記者打招呼。在戴爾中國位于北京豐聯(lián)廣場5層的辦公室里，有很多這樣十字形的隔斷，將空間隔開，員工們習慣于以十字 為中心，相對而坐，忙碌不停。即便是戴爾全球副總裁、大中華區(qū)消費業(yè)務總經(jīng)理楊超 也坐在這樣一個普通工位里，沒有相對獨立的辦公室。在戴爾公司，大家都一樣?！睏畛诮邮苤袊聲r代獨家專訪 時解釋，這就是戴爾公司的文化，倡導管理者與員工多溝通， 豉勵大家多

2、交流?！睏畛步?jīng)?？缬勺约旱墓の慌c同事交流，他還經(jīng)常去 三、四級城市的戴爾零售渠道，與經(jīng)銷商、顧客展開面對面 的交流。2010年1月上旬，楊超曾經(jīng)帶著相關工作人員，冒著冬日的嚴寒，驅車近 200公里，赴天津薊縣，一家接一家地去 當?shù)氐牧闶鄣昕疾?，目的?看看市場有什么新變化， 消費者 有什么新的需求，聽聽一線銷售人員的心聲。”有人曾經(jīng)問邁克爾 哪爾，您一直倡導直銷模式，為什么現(xiàn)在又開始進入傳統(tǒng)的零售渠道？戴爾回答：直銷是我們成 功的原因之一，但直銷并不能成為我們的宗教，更不能限制 我們的發(fā)展，我們需要最好的服務消費者的模式。每次想起戴爾先生的這句話，楊超都有頗多感觸，正是 在戴爾公司這種寬松、

3、創(chuàng)新的氛圍中，面向市場的快速變革 才成為可能。而楊超本人則領導和推動了戴爾中國向消費業(yè) 務轉型，并且為戴爾鋪設由日漸完善的渠道網(wǎng)絡。由單一的直銷模式，轉而進入傳統(tǒng)零售渠道， 這一變革, 幾乎顛覆了此前人們對于戴爾公司的認識。不過，相關措施 也迅速提升了戴爾中國的銷售業(yè)績，截止2009年第4季度,戴爾中國的消費業(yè)務已經(jīng)連續(xù) 9個季度保持增長，事實有力 地證明了戴爾變革的正確性。引入傳統(tǒng)渠道2007年，全球PC皇冠旁落惠普之后，戴爾公司經(jīng)歷了 劇烈的動蕩。當年1月，公司首席執(zhí)行官凱文 啰林斯在董事 會的壓力下被迫辭職，創(chuàng)始人邁克爾艱爾宣布重新執(zhí)掌帥印。重新由山的戴爾先生認識到戴爾已經(jīng)到了必須變革的

4、 關鍵時刻，他決定徹底整頓戴爾公司。我們決定改變公司，經(jīng)過與員工、客戶進行深入的討論， 并研究了大趨勢，我們決定優(yōu)先發(fā)展5個領域，即消費電子業(yè)務、新興市場、筆記本市場、企業(yè)級產(chǎn)品和企業(yè)服務邁克爾 哪爾曾經(jīng)在給員工的一封郵件中，這樣闡述公司的變革方向。新興市場的成敗事關 PC企業(yè)未來的生死存亡，而中國 又是新興市場國家的領頭羊，因此在中國的變革，將對戴爾 的全球變革產(chǎn)生決定性的影響。2007年10月，楊超加入戴爾，當時戴爾中國剛剛組建消費業(yè)務部門，正處于變革的起 步階段。我進入戴爾有一定的偶然性，當時我剛剛離開摩托羅 拉，想休整一段時間，考慮下一步該如何發(fā)展，這時候有人 來找我，告訴我戴爾中國要發(fā)展消費業(yè)務，需要聘用一位高 管。楊超的第一反應是對這項工作非常感興趣，他分析、排 列由戴爾的優(yōu)勢：其一，戴爾作為全球領先的IT企業(yè)，擁有 很好的品牌，有市場號召力，也就是對消費者有拉力； 其二, 戴爾的直銷模式堪稱經(jīng)典，在很多營銷人心目中都有很大的 分量。而且楊超也意識到，下一個5年筆記本電腦等IT消費 類電子產(chǎn)品，可能會像之前的手機一樣，市場高速發(fā)展，走 入千家萬戶。楊超決定抓住這次機會。進入戴爾之后，楊超將自己此前做產(chǎn)品營銷和渠道推廣 的經(jīng)驗，與戴爾中國的實際情況相結合，首先從渠道變