穆勝自述-老板們?yōu)楹螘乇芄芾?

1、穆勝自述：老板們?yōu)楹螘乇芄芾恚坷习鍌兇罂梢詾t瀟灑灑地宣稱 經(jīng)營至上"，但這 種武斷的本質(zhì)在于沒有理清管理和經(jīng)營的關(guān)系?；蛘哒f，大 家習(xí)慣于用一個(gè) 無法辯駁”的論點(diǎn)來為自己的行為找到借 口，緩解自己的焦慮，而不愿意去深究其中的門道。下載論文網(wǎng)在一對一的場合，面對我提由的 你的企業(yè)為何在管理上 進(jìn)步甚微”的問題，一位公司的一把手（董事長兼總經(jīng)理） 幾 經(jīng)思考，終于打開了話匣子，倒由了心中的疑惑：穆老師，在我的內(nèi)心深處，我是非?；乇芄芾淼?。這句話不能告訴別 人，但我心里就是這么想的?！爆F(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)老板都是這類情況， 在我的視野范圍內(nèi)， 這幾乎成為了制約中國企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的最大癥結(jié)。不做管

2、理的表現(xiàn)頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳我不止一次看到這樣的場景。在企業(yè)里，奧個(gè)員工充滿 激情地向老板反映企業(yè)內(nèi)的問題，老板大手一揮： 這樣，你看看該怎么改，做個(gè)方案！ ”員工興致勃勃地做了方案， 老板 拿著方案左右端詳，猶豫許久后終于說：放一放吧?！眴T工一臉郁悶，搞不懂老板在想什么，老板也沒有太多的解釋。于是，幾次此類的場景之后，員工再也不反映問題了。因?yàn)?，他們知道結(jié)果就是老板讓你做個(gè)方案，而這個(gè)方案還 是個(gè) 太監(jiān)方案”（沒有下面落地的事情）。為什么會由現(xiàn)這樣的情況？原因在于老板們把管理看 得太簡單了。他們以為這是一道送分題”，卻沒有想過這可能是一道 奧數(shù)題他們以為 隨隨便便做個(gè)方案”就可以破 解這個(gè)問題

3、，殊不知，問題只是表象，若干問題的背后卻暗 藏著癥結(jié)。頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，結(jié)果自然是治標(biāo)不治本，老板們意 識到方案的這種局限，甚至可以挑由方案的若干毛病，自然 想要 放一放”。但同時(shí)，他們又不愿下苦功夫去往深處想一想”，結(jié)果自然就是無數(shù)次的不了了之了。缺乏耐力，不愿投入我曾多次為企業(yè)主持 戰(zhàn)略會這是一種集合老板和高 管，在教練帶領(lǐng)下梳理由商業(yè)模式、戰(zhàn)略體系和執(zhí)行系統(tǒng)的 會議，會上的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是我由企業(yè)的痛點(diǎn)”。用這種方式來輔導(dǎo)企業(yè)的言下之意是一一好吧，如果這是一道奧數(shù) 題，我們帶著大家一起來破解。當(dāng)我們運(yùn)用分析工具和教練技術(shù)診斷由痛點(diǎn)”后，老板和高管都大呼過癮，但接下來的后續(xù)行動就是天淵之別

4、。一 類是老板親自帶隊(duì)，馬上召開二次會議，分解戰(zhàn)略會成果，并親自部署行動。另一類老板則會問這個(gè)事情誰來做?然后就事不關(guān)己高高桂起。現(xiàn)實(shí)中，后一類老板是大多數(shù)，他們還是置身事外，回避管理。正如現(xiàn)實(shí)中老板們總希望能有個(gè)大管家”幫自己做管理，而自己則能夠抽身由來如果你問他后續(xù)有沒有跟進(jìn)， 人家還會美其名曰：我要充分授權(quán)呀，如果我干預(yù)得太多，這就不信任下屬了嘛?！笆聦?shí)上，這還是一個(gè) 脫身”的理由。試問，如果沒有老板的 強(qiáng)力支持，一個(gè)副總（包括常務(wù)副總）又怎么可能推動得了 全局性的事務(wù)？需要老板參與，不是要他們事無巨細(xì)，而是 要他們在構(gòu)架設(shè)計(jì)和節(jié)點(diǎn)風(fēng)控上參與。民營企業(yè)里，老板目光在哪里，大家的關(guān)注點(diǎn)就在

5、哪里， 資源就在哪里。老板開始發(fā)動企業(yè)雕琢管理時(shí)，就是一場對 賭，員工們都在試?yán)习宓臎Q心。而在現(xiàn)實(shí)中，賭贏的一般都 是員工，最先放手的那個(gè)人一定是老板。這就好比一個(gè)人去 健身房，為了讓自己沒有退路，定了昂貴的健身卡，但最終 卻不了了之。要練由八塊腹肌，需要定期上健身房，這個(gè)道 理誰都懂，但又有幾個(gè)人能夠堅(jiān)持呢？老板們是不是重視管理？業(yè)務(wù)不好的時(shí)候，老板們會說：業(yè)務(wù)都成這樣了，先活下啦再說吧！哪有時(shí)間做管理？” 當(dāng)業(yè)務(wù)好起來了，老板們又會說： 我們一直這樣管，業(yè)務(wù)不 也一直挺好？哪有必要做管理？”總之就是在這兩種狀態(tài)之間切換，陷入一個(gè)無限死循環(huán)，最終結(jié)果就是把管理束之高閣。為什么不做管理？功利思

6、維做管理太累了，太慢了，不僅是投入巨大的精力，帶來 諸多的員工抱怨和反對，多年的雕琢也不一定有太明顯的結(jié) 果。相較起來，整合資源、跑市場卻可能馬上就有結(jié)果，這 樣一來，老板們的選擇可想而知。自改革？_放以來，由于百廢待興，不少產(chǎn)業(yè)都長期處于 搶灘期在這種時(shí)期，只要老板們膽子大、腦子活、路子 野，獲得經(jīng)營上的成功并不是難事?？梢哉f，大多數(shù)企業(yè)的 成長都是基于制度紅利和趨勢紅利，只要這類紅利還在（盡 管越來越?。?，老板們就會不自覺地進(jìn)入野蠻生長的模式中。路徑依賴我接觸過的大多數(shù)老板都是業(yè)務(wù)由身，且還有很大部分 根本沒有長期的被管理經(jīng)驗(yàn)。所以，對他們來說，談業(yè)務(wù)是 有感覺的，談管理卻很難有感覺。在天

7、上飛久了，自然不愿 意在水里游?；蛘哒f，他們很難理解管理的具體場景，并找 到自己發(fā)力的舞臺。舉例來說，沒有直接進(jìn)入過績效考核場景的老板，很難 理解為何績效管理有如此多的坑”，包括為何指標(biāo)找不準(zhǔn)、目標(biāo)定不準(zhǔn)、數(shù)據(jù)拿不到 他們先驗(yàn)性地認(rèn)為管理很簡 單，不是自己的事，而更傾向于把精力放在業(yè)務(wù)上。取巧心態(tài)功利思維和路徑依賴讓老板們對于管理缺乏重視，但大 多時(shí)候，他們在面對管理問題時(shí)依然頭疼，好比自己在前線 殺敵，后院卻老是有員工在點(diǎn)火。由于輕視管理，他們解決 管理問題的方式非常天真。有人想用帝王術(shù)來操控企業(yè)，當(dāng)大哥，帶小弟，玩權(quán)術(shù)；有人想用企業(yè)價(jià)值觀來同化員工，叫囂一流的企業(yè)做文化， 但文宣口號漫山遍

8、野，制度建設(shè)止步不前；而前幾年互聯(lián)網(wǎng) 思維的如火如荼更蔓延到組織管理領(lǐng)域，一些不負(fù)責(zé)任的創(chuàng) 業(yè)者大呼互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就應(yīng)該 去管理"一些媒體更對個(gè)別現(xiàn) 象大加渲染，煽風(fēng)點(diǎn)火，這無疑更迎合了不少老板的需要， 讓他們進(jìn)一步回避管理，妄圖用宣揚(yáng)車庫創(chuàng)業(yè)熱情”的方式來解決一切。心理訴求如果說，前面幾個(gè)理由里，老板們至少還向往好的管理”，那么，一個(gè)更加隱晦的原因可能是老板們根本就不希望 有 好的管理好的管理意味著分工明確、授權(quán)清晰，甚至 平臺化組織根本就是三權(quán)下沉到項(xiàng)目單元的，這顯然會分散 老板們 作為老板的感覺不少心態(tài)比較浮躁的老板 很喜歡被圍繞的感覺，辦公室門外總有人等著找他簽字，總 有多件事情

9、等著他決策，每個(gè)下屬都在猜想自己和老板的遠(yuǎn) 近親疏這種 被需要”的感覺是不是挺爽呢？莫次，我在企業(yè)做調(diào)研，老板宣傳自己的企業(yè)很扁平 化”，基于 交叉驗(yàn)證”的原則，我們自然要問問員工。 一個(gè)員 工呵呵冷笑：我們企業(yè)當(dāng)然扁平化了，老板一桿子插到底， 清潔工做的事情都要管，中間的管理層級都是廢的，這還不 夠扁平化？ ”管理和經(jīng)營，哪個(gè)大？老板們大可以瀟瀟灑灑地宣稱 經(jīng)營至上”，但這種武斷 的本質(zhì)在于沒有理清管理和經(jīng)營的關(guān)系?；蛘哒f，大家習(xí)慣 于用一個(gè) 無法辯駁”的論點(diǎn)來為自己的行為找到借口，緩解 自己的焦慮，而不愿意去深究其中的門道。不同階段，不同選擇企業(yè)發(fā)展的初期（從 0到1）,需要 重經(jīng)營，輕管

10、理 那個(gè)時(shí)候，每個(gè)人都在 彈性崗”上，一個(gè)人要做幾個(gè)人的事 情，哪有什么健全的分工和授權(quán)？在流程上，也是高度彈性 的。所以，老板帶頭沖鋒，身先士卒，拿下客戶，那是很自 然的事情。在這個(gè)時(shí)期，很少有企業(yè)具備豐厚的激勵(lì)空間，也沒有 必要設(shè)計(jì)太多過于精細(xì)的激勵(lì)機(jī)制。要么就是收益劣后，創(chuàng) 始團(tuán)隊(duì)的大量收益（股權(quán)、期權(quán)、期股等）會在企業(yè)達(dá)到奧 個(gè)階段后實(shí)現(xiàn)；要么就是依靠老板的個(gè)人魅力，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)愿 意生死相隨。我把這叫作 強(qiáng)人老板+團(tuán)伙”的階段。這個(gè)階段里，企業(yè)得以發(fā)展，吃的是老板和核心創(chuàng)始人 團(tuán)隊(duì)打造由來的戰(zhàn)略紅利”或領(lǐng)導(dǎo)力紅利企業(yè)發(fā)展的成長和成熟期（從1到n）,需要用管理做經(jīng)營”。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)初

11、步驗(yàn)證了商業(yè)模式，開始走入快速復(fù)制的階段。因?yàn)槠髽I(yè)到了一定規(guī)模，依賴內(nèi)圈對于創(chuàng) 始團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方式，已經(jīng)無法覆蓋整個(gè)團(tuán)隊(duì)了；另外，依賴 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力也已經(jīng)開始拉不動龐大的組織了。所以，老板們應(yīng)該把自己的領(lǐng)導(dǎo)力放到杠桿上， 用 巧勁' 來撬動這盤大局。這個(gè)杠桿就是管理體系工它可以放大老板的領(lǐng)導(dǎo)力，讓員工由團(tuán)伙模式”走入 團(tuán)隊(duì)模式我把這叫做 舵手老板+管理體系+團(tuán)隊(duì)”的階段。這個(gè)階段里，企業(yè) 得以進(jìn)一步發(fā)展，吃的是 管理紅利”。經(jīng)營是目的，管理是手段其實(shí)，把管理和經(jīng)營對立，本來就是偽命題，應(yīng)該說， 前者是目的，后者是手段。經(jīng)營的問題，最終都是通過管理 來解決的，一旦管理上無法支撐，經(jīng)營上的宏圖

12、偉略就是漂 亮的泡沫。例如，莫個(gè)企業(yè)突破市場乏力，仔細(xì)分析之后發(fā)現(xiàn)是戰(zhàn) 略定位不清晰，浪費(fèi)了大量的精力在一些無效客戶身上。假 如我們重新進(jìn)行了戰(zhàn)略定位的梳理，而后怎么辦呢？生方法”是把銷售部門的部門長叫到辦公室來敲打一下，做做思想工作，讓他 愿意這樣做”；而管理方法”是在 團(tuán)隊(duì)配置、專業(yè)分工和激勵(lì)機(jī)制上進(jìn)行調(diào)整， 讓他 不得不這 樣做”。前者是押寶部門長的覺悟， 是 領(lǐng)導(dǎo)力紅利”，后者是 押寶制度的剛性，是管理？t利”。要想俘獲 管理紅利”，一是要找到 題眼”，找到支撐經(jīng) 營的那個(gè)支點(diǎn)；二是要下狠功夫，持續(xù)迭代管理的體系，把 那個(gè)支點(diǎn)打穿打透。既要智慧，又要耐力，從這個(gè)意義上說， 打磨管理的企業(yè)家都不是一般人。任正非說： 企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內(nèi)部因素，是可以努力 的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，這是客觀規(guī)律，是難以 以人的意志為轉(zhuǎn)移的。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在 這條不歸路上才有生存的基礎(chǔ)?！狈?wù)就是產(chǎn)品，這是目 的，而管理是手段。任正非顯然沒有像一般老板一樣思考如何野蠻生長（一味擴(kuò)大規(guī)模），而是要尋找有質(zhì)量的增長工 而這種 質(zhì)量”就是管理的厚度。張瑞敏在外界質(zhì)疑他 重管理，輕戰(zhàn)略（經(jīng)營） ”的時(shí)候 回應(yīng)：我可以自己去主抓一兩款產(chǎn)品， 但組織不改變