大型央企國際化組織體系建設

1、大型央企國際化組織體系建設1.1 什么是企業(yè)國際化?企業(yè)國際化是指是指企業(yè)基于某種動因，突破一個國家的界限， 在兩個或兩個以上的國家從事生產(chǎn)、銷售、服務等活動。表1:企業(yè)國際化動因企業(yè)國際化動因表現(xiàn)為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務尋找新的顧客企業(yè)從事國際化活動最直接的動因是開發(fā)海外 市場，在國內(nèi)市場趨于飽和時為現(xiàn)有的產(chǎn)品和 服務尋找新的顧客尋找低成本的資源企業(yè)在海外市場尋找更優(yōu)質(zhì)、更低廉的原材料、 勞動力和技術等資源，以降低生產(chǎn)成本，獲得 低成本優(yōu)勢打造核心競爭力企業(yè)將經(jīng)營活動領域從單一的國內(nèi)市場擴展到 海外市場，可以在更大的范圍內(nèi)學習新的技術、 管理經(jīng)驗，積累對顧客需求的認識，由此打造 出更強的核心克爭力

2、根據(jù)我們通過對國際化企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，由于國際化動因不同， 大型企業(yè)集團在制訂國際化戰(zhàn)略時主要有三大基本類型。表2:國際化企業(yè)基本類型特征描述典型企業(yè)全球性企業(yè)集團企業(yè)采用相似的方法在全球范圍內(nèi)銷售產(chǎn)品，并將價值鏈活動在全球范圍內(nèi)實行最優(yōu)化配置，以創(chuàng)造最佳經(jīng)濟效益IBM面向國際市場營銷 的企業(yè)集團企業(yè)力圖銷售全球性產(chǎn)品，并在世界范圍內(nèi)采用相似的營銷方法，但上游與輔助性活動仍集中在母國總部華為 柳工具有國際競爭力的 企業(yè)集團企業(yè)重點開發(fā)總部母國國內(nèi)市場，同時以提升公司國際競爭力為目的進行國際市場經(jīng)營活動中國南車 中國鐵建其中，“面向國際市場營銷的企業(yè)集團”和“全球性企業(yè)集團”主要強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)在全

3、球市場的合理分配。而“具有國際競爭力的企業(yè)集團”則強調(diào)技術、營銷和管理三個方面競爭力的提升。具備國際競爭力的企業(yè)一般有如下特征：第一，技術能力：技術創(chuàng)新能力強，擁有知名品牌和自主知識產(chǎn)權；第二，市場營銷：市場開拓能力強，有成熟的市場開發(fā)策略、健全的營銷網(wǎng)絡及高效的營銷策略；第三，管理體系。經(jīng)營管理能力強， 有適應國際化經(jīng)營的優(yōu)秀管理人才隊伍和現(xiàn)代化管 理方法。企業(yè)國際化程度可由國際化指數(shù)等方法予以確定。國際化指數(shù)反映國際公司海外經(jīng)營活動的經(jīng)濟強度，是衡量海外業(yè)務在公司整體業(yè)務中所處地位的重要指標。計算公式：國際化指數(shù)=（國外資產(chǎn)/總資產(chǎn)+國外銷售額/總銷售額+國外雇員數(shù)/總雇員數(shù)）/3 X 1

4、00%表3:國際化指數(shù)與企業(yè)國際化程度的關系國際化指數(shù)100%-80%79%-60%59%-40%39%-20%19%-1%國際化程度高較高適中較低低除國際化指數(shù)”外，依據(jù)行業(yè)特性、企業(yè)發(fā)展階段以及國際化時間等條件的不同，業(yè)內(nèi)還有許多的國際化程度衡量體系。 如對聯(lián)想國際化水平的衡量則使用了包括：海外員工比例、海外收入比例、海外資產(chǎn)比例、海外資本應用比例以及外籍高層管理人員比例的多維度指標 體系等。隨著企業(yè)國際化戰(zhàn)略目標的界定和國際化進程的不斷推進，不同企業(yè)還將提出針對性的國際化衡量體系。1.2 大型央企國際化組織體系設計1.2.1 一般企業(yè)國際化組織模式業(yè)務價值鏈是國際化管理組織分析的基點。若

5、把國際化業(yè)務的整個流程看作一個系統(tǒng)， 業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，如戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)劃分解、資源調(diào)配，政府公關、市場信息收集、目標 市場選擇、市場開發(fā)、項目實施等， 就是組成該系統(tǒng)的子系統(tǒng)。產(chǎn)品或服務在各個子系統(tǒng)流 轉并最終被提供給客戶的過程即形成一條業(yè)務價值鏈。任何一個環(huán)節(jié)都完成一項或幾項作 業(yè)，使產(chǎn)品或服務在內(nèi)部傳遞，創(chuàng)造出使用價值，并實現(xiàn)價值的逐步積累與轉移。根據(jù)我們的研究，一般企業(yè)的國際化業(yè)務價值鏈如下：表4:企業(yè)國際化業(yè)務價值鏈A.戰(zhàn)略規(guī)劃層面國際化戰(zhàn)略規(guī)劃B.實施組織層面B1.國際化戰(zhàn)略子規(guī)劃資源調(diào)配機制考核機制實施層面政府公關外事管理國際市場信息收集C.實施執(zhí)行層面根據(jù)我們對企業(yè)國際化組織架

6、構的研究，國際化企業(yè)通常是對業(yè)務價值鏈的各個環(huán)節(jié)進行劃分來組建相應的業(yè)務單元，從而確定企業(yè)的國際化組織模式。根據(jù)業(yè)務價值鏈的劃分方式，企業(yè)國際化組織主要有四種對應的形式。表5:企業(yè)國際化組織模式國際化組織模式業(yè)務價值鏈劃分特征總部營銷模式集團總部：A+B成員公司：C便于整合集團資源、集中力量進行市場開發(fā)；不利于 充分發(fā)揮成員公司的積極性戰(zhàn)略牽引模式集團總部：A成員公司：B+C利于充分發(fā)揮成員公司的專業(yè)特長，但由于各成員公司各自獨立開發(fā)國際市場，易造成資源浪費戰(zhàn)略控制模式集團總部：A+B1成員公司：B2+C高層公關、重大項目等由集團統(tǒng)一管理，便于整合集 團資源，而其他活動由成員公司自行負責獨立運

7、營模式集團總部：A 海外事業(yè)部/子公司：B 成員公司：C需要有一定數(shù)量的項目維持事業(yè)部 （子公司）的運行， 適應用企業(yè)國際化發(fā)展成熟階段注：在戰(zhàn)略控制模式中， 一般企業(yè)通常是由集團總部歸口管理目標市場選擇、潛在市場的選擇與立項開發(fā)，而對于目標市場項目的市場開發(fā)準備，通常以項目組的形式由成員公司負責通過我們的研究，以下關鍵因素對企業(yè)國際化組織架構的選取存在影響：? 國際化參與程度：在國際市場參與程度較低的情況下，企業(yè)傾向于選擇簡單的結構形式，如國際業(yè)務部結構； 隨著國際市場參與程度的提高，業(yè)務比較穩(wěn)定后，企業(yè)可能會選擇設立獨立經(jīng)營的事業(yè)部或子公司，以便于激勵國際化業(yè)務部門的積極性，減少總部在國際

8、化業(yè)務上的精力消耗；? 人力資源的能力：人力資源能力對企業(yè)國際化架構有較大的影響。人力資源能力較弱的企業(yè)，適合采用集權化的組織架構，以便于集中資源、統(tǒng)一決策。而對于能力較強的企業(yè)， 傾向于分權式的組織架構，以便充分發(fā)揮員工的能力；? 國際化競爭策略：企業(yè)采取地區(qū)性、區(qū)域性、全球性策略時，要選用不同的組織架構， 保證競爭力的有效實施；? 產(chǎn)品的協(xié)同性：產(chǎn)品協(xié)同性低的企業(yè)，傾向于采用分權式的組織模式；而產(chǎn)品協(xié)同性高的企業(yè)，往往采用集權式的組織。根據(jù)我們的研究，四大關鍵因素與國際化組織模式的存在一定的對應關系。表6:關鍵影響因素與國際化組織模式的對應關系影響因戰(zhàn)略控制模式總部營銷模式戰(zhàn)略牽引模式獨立

9、運營模式國際化參與程 度低較局較局高人力資源能力較低較局較局高國際競爭策略地區(qū)性地區(qū)性 區(qū)域性區(qū)域性 全球性區(qū)域性 全球性產(chǎn)品協(xié)同性較局較局低高通過以上分析，可能通過大型央企的關鍵影響因素進行總結，并與表6比較，從而確定其國際化組織模式。1.2.2 ZGH集團國際化組織模式的選擇下面以本次項目的客戶 ZGH集團為例進行說明。ZGH集團定位于“打造具備國際競爭力的企業(yè)集團”，在這一戰(zhàn)略目標的驅動下，在未來各個關鍵因素的情況如下：表7: ZGH集團未來關鍵因素的情況影響因ZGH未來狀況描述結論國際化參與程 度國際化經(jīng)營的程度高，國際化營業(yè)收入占企業(yè)的比例高高人力資源能力人力資源能力高，可以適應復雜

10、的國際化經(jīng)營環(huán)境的要 求高國際競爭策略企業(yè)定位于參與區(qū)域性、全球性國際市場的競爭區(qū)域性 全球性產(chǎn)品協(xié)同性企業(yè)的產(chǎn)品協(xié)同性較高高根據(jù)對ZGH集團未來的國際化戰(zhàn)略定位對應的各個關鍵因素的情況，與國際化組織模式的對應關系，初步建議未來采用 獨立運營模式。同時考慮到過渡和分階段的問題，需要對ZGH國際化現(xiàn)狀的分析。表8: ZGH集團關鍵因素現(xiàn)狀影響因ZGH現(xiàn)狀描述結論國際化參與程 度目前國際化收入較低，屬于國際化初始階段低人力資源能力集團及各成員公司均缺乏國際化人才低國際競爭策略目前ZGH還沒有在國際市場取得實質(zhì)性進展，應集中資源對某地區(qū)性重點市場進行開發(fā)。在國際化取得一定進展后，可以調(diào)整為區(qū)域性或全

11、球性策略地區(qū)性產(chǎn)品協(xié)同性以核電產(chǎn)業(yè)鏈為核心的能源產(chǎn)業(yè)，有較高的協(xié)同性較局根據(jù)對ZGH集團現(xiàn)階段各個關鍵因素的情況，與國際化組織模式的對應關系，項目組初步建議現(xiàn)階段 ZGH采用戰(zhàn)略控制模式。所以，項目組建議ZGH國際化現(xiàn)階段建立戰(zhàn)略控制模式的國際化組織，在條件成熟后向獨立運營模式進行演變。根據(jù)戰(zhàn)略控制模式的要求，項目組建議ZGH集團在近期對國際化業(yè)務的組織架構進行調(diào)整，組建國際市場部。集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃部國際市場部在組織結構調(diào)整的同時，要明確各部門的權責。 戰(zhàn)略規(guī)劃部權責： ? 負責制訂集團的國際化戰(zhàn)略目標。國際市場部權責：? 負責根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標，制訂國際化業(yè)務子規(guī)劃；? 制訂集團國際化業(yè)務所需資源的調(diào)配機制；? 制訂各成員公司的國際化關鍵業(yè)績指標；? 負責國際化相關業(yè)務的政府、高層公司等活動；? 負責歸口管理集團的外事活動，組織出訪及外事交流；? 負責歸口管理國際市場信息的收集、甄別及傳遞；?目標市場選擇：負責對國際市場進三行跟蹤，根據(jù)市場選擇模式， 確定目標市場及潛在市場；? 負責對潛在國際市場的長