淺析以場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造

1、以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 一、以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵（一）“市場鏈”與業(yè)務(wù)流程再造的含義“市場鏈”主要是指把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè) 內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下 工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純的行政機(jī)制（即縱 向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠回一條度 和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成 平等的買賣關(guān)系，服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外 部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的 業(yè)務(wù)鏈就是“市場鏈”?！皹I(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流

2、程作徹 底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò) 結(jié)構(gòu)，他強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來 取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管 理的破碎性流程。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng) 導(dǎo)面對(duì)的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對(duì)著市場和顧 客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng) 營效果都可以用貨幣計(jì)算；企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等 績效考核指標(biāo)取得了顯著的改善。（二）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義以“市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造”主要是指把“市場 鏈”和業(yè)務(wù)流程再造分成有機(jī)集成，以索酬（S）、索賠（s）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核

3、心，以“訂單”為憑 據(jù)，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自己的顧客、每一個(gè)人（流程）都 于是長零距離、每一個(gè)人（流程）的收入都由“市場鏈”來 支付的管理運(yùn)營模式。具體特征有以下幾個(gè)方面：1、 以SST為手段：所謂的SST是之索酬、索賠、跳 閘的第一個(gè)拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂 單履行的過程當(dāng)中由現(xiàn)問題時(shí)，由利益相關(guān)的第 三方制約并解決問題。再造后形成的業(yè)務(wù)流程體 系通過索丑、索配合跳閘手段，形成業(yè)務(wù)流程“市 場鏈”，在每一個(gè)流程內(nèi)的上道工序崗位余下到工 序崗位通過索丑、索賠、和跳閘手段，形成崗位 之間的“市場鏈”。2、 一流程再造為核心：流程再造從根

4、本上說對(duì)原來的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和整合，從原來直線職 能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管 理資源和市場資源的配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平 化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。3、 以“訂單”為依據(jù)：商業(yè)本部從外部客戶獲得訂 單開始，以完成訂單為目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序 分解形成一系列內(nèi)部流程“訂單”，通過內(nèi)部“訂 單”履行達(dá)到完成終端客戶的訂單目標(biāo)，流程之 間“訂單”為憑據(jù)，形成市場契約關(guān)系。4、 以企業(yè)文化和 OEC管理為平臺(tái)：OEC管理貫穿 企業(yè)整個(gè)市場內(nèi)部鏈，流程之間的內(nèi)部“訂單” 履行以O(shè)EC為管理保障，通過索丑、索賠和跳閘 手段，在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)、和條

5、件下迅速的完 成“訂單”的各項(xiàng)內(nèi)容。5、 以追求顧客滿意度最大化為明白：通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù) 流程和崗位，使每一個(gè)流程都有自己的直接“顧 客”，每一個(gè)流程都與“市場”零距離。流程的工 作方式是針對(duì)“顧客”的要求“主動(dòng)做”，而不是“等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做"，從而快速滿足顧客的 個(gè)性化要求。6、 價(jià)值分配市場化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯，二十全部由自己服務(wù)的“顧 客”來支付。主要內(nèi)容與做法-)構(gòu)件內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營關(guān)系1、 集團(tuán)內(nèi)部的核心流程和支持流程的建立組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前，海爾集團(tuán)為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié) 構(gòu)，集團(tuán)下設(shè)留個(gè)產(chǎn)品本部，每

6、個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn) 品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有資料、 規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文 化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái) 務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大中心， 它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品 本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核 算單位，它和下屬職能處事是行政隸屬關(guān)系。在這種 組織結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策 中心，事業(yè)部是利潤中心，分場是成本中心，班組是 質(zhì)量中心。這樣形成的業(yè)務(wù)流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu), 可用圖1形象的表示由來?？v向一體化初期以與控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模以大就容易暴露由其

7、橫向網(wǎng)絡(luò)化弊端。使每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場， 變職能為流程，便企業(yè)利潤的最大 化為顧客至上。海爾文化、OEC管理是實(shí)施市場鏈 的基礎(chǔ)。圖2橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路對(duì)原來的事業(yè)本部制組 織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把原來分屬于每個(gè)事 業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離由來，整合成 獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推 進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng) 一結(jié)算；第二步把原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如 人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、 法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部的分離 由來，以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊成獨(dú)立經(jīng)營的 服務(wù)公司；

8、第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場的、完整的物流、商流、等 核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、 設(shè)備管理等支持流程體系。經(jīng)過對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和 事業(yè)部的重新設(shè)計(jì)，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流 程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程， 形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的新業(yè)務(wù)流程。這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè) 內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開放的而不是 密封的系統(tǒng)，這個(gè)開放的系統(tǒng)通過整合各方面的資源 來達(dá)到滿足用戶需求的目的，從而實(shí)現(xiàn)與用戶零距離橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)可用圖 2表示。2、 核心流程和支持流程內(nèi)部的流程的建立 核心流程內(nèi)部的

9、建立（以商流為例進(jìn)行說明）：商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各 地工貿(mào)公司。全國各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場資源部、區(qū)域線 為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng) 絡(luò)化結(jié)構(gòu)，如圖 3所示。在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品 線主要負(fù)責(zé)市場“訂單”的獲得和產(chǎn)品的滯銷工作； 市場資源部主要負(fù)責(zé)營銷渠道的建設(shè)和管理；區(qū)域線 主要負(fù)責(zé)商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款的控制。在商 流的支持和流程中，企劃部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃 和媒體管理。<用戶需求訂單圖3商流內(nèi)部流程副絡(luò)圖支持流程內(nèi)部子流程的建立（以人力資源開發(fā)為例 進(jìn)行說明）：人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)

10、效率組、市場效率 組、培訓(xùn)部。這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn) 效率組和市場效率組為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，如 圖4所示。足 業(yè) 需_整 4n源圖4人力資源開發(fā)中心內(nèi)部流程圖生產(chǎn)效率組長和市場效率組長分別通過現(xiàn)狀的調(diào)查 研究，從“市場（生產(chǎn)效率組的“市場”指各產(chǎn)品事 業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流） 獲得需要的提高效率的訂單，將訂單傳遞給人力主觀 和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們的操作的 完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報(bào)酬，這樣就形 成人力資源開發(fā)中心的核心流程。在核心流程的業(yè)務(wù) 操作過程當(dāng)中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管 理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中

11、心效率 主管、分配主管、用工保險(xiǎn)主管和人事主管）獲得信 思、政策及平臺(tái)等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培 訓(xùn)捕獲的培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣 就形成了中心主觀和培訓(xùn)部為主的支持流程。3、 流程再造后，員工工作行為是對(duì)“顧客”負(fù)責(zé)，而“顧客”滿意是動(dòng)態(tài)的，是個(gè)性化的，反過來要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵(lì)約束機(jī) 制就是負(fù)債經(jīng)營機(jī)制。簡單地說，負(fù)債經(jīng)營機(jī)制 的就是將企業(yè)以前無償借給員工使用的資源（如 設(shè)備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給 你提供的這些資源就是你的負(fù)債。你經(jīng)營這些資 源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值。負(fù)債經(jīng)營機(jī)制的確立實(shí)際上經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段。第 一階段就是以O(shè)E

12、C管理為平臺(tái)，通過“市場鏈”把每 個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)部有機(jī)的結(jié)合起來。每個(gè)人都有一個(gè)“市場”，每個(gè)人根據(jù)“市場”的需求（與“市場”簽訂 SST合同/契約）確定自己的主項(xiàng)指 標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，并且量化指標(biāo)及酬勞。通過三 E卡（OEC管理）進(jìn)行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。每個(gè)人的收入 都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo) 和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么它就能獲得較高的收入。在“市場鏈”運(yùn)行過程中，如何進(jìn)一步把“市場鏈” 對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營資源最 有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需 求來提高競爭力和美譽(yù)度， 海爾提由了負(fù)債經(jīng)營方

13、式。負(fù)債經(jīng)營的過程首先確定負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營計(jì) 算平臺(tái)，對(duì)比國際先進(jìn)水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標(biāo)。通過競標(biāo)的形式確定經(jīng)營 自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負(fù)債 經(jīng)營合同，明確SST標(biāo)準(zhǔn)，最后達(dá)到資源增值的目標(biāo) 負(fù)債經(jīng)營用圖5表示。圖5市場鏈負(fù)債經(jīng)營圖4、 建立內(nèi)部價(jià)格體系以下盡列舉幾個(gè)主要流程之間的內(nèi)部價(jià)格體系的建立，其它 流程之間價(jià)格體系雷同。陳品事業(yè)不予商流的價(jià)格體系是根據(jù)整臺(tái)前產(chǎn)品事業(yè)部的 銷售費(fèi)用站銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售 費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過協(xié)商確定新的折扣 比例，核算由商流從事業(yè)部采購價(jià)，即采購=產(chǎn)品市場價(jià)格X （

14、1折扣比例）。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每 批次采購物品所需的采購費(fèi)用作為基礎(chǔ)（以后根據(jù)上年度的 采購費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過協(xié)商確定新的 折扣比例，核算由事業(yè)部從物流的采購價(jià)，即采購價(jià)=物流采購價(jià)X （ 1+折扣比例）。太人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價(jià)格體系是根據(jù)由于 人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率從而降低的成本作為 基數(shù)，雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得由的數(shù)額， 作為人力資源中心應(yīng)得的報(bào)酬。眼發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價(jià)格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn) 品帶來的新增利潤作為基數(shù)，然后雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個(gè)比 例和基數(shù)相乘得由的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報(bào)酬。5、

15、建立流程（崗位）的業(yè)績評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體 系一一“市場”工資模式流程再造前后業(yè)績評(píng)價(jià)和分配體系截然不同，以海外滿足客戶需求的產(chǎn)品代表外 部效果應(yīng)發(fā)由口舉例入圖6所示:假設(shè)訂單流 流程工資 總額 100計(jì)酬用職能管理方法計(jì)酬100X 50%=50 100X 30%=30 85 X20%=1797用流程咬合方法計(jì)酬5080 50=3085 80=585訂單 100 萬$圖6業(yè)績評(píng)價(jià)與分配體系我們假設(shè)100萬元的訂單計(jì)劃，對(duì)應(yīng)酬勞為 100元的訂 單流為例來描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績評(píng)價(jià)體系和價(jià) 值分配體系的變化。假設(shè)完成100萬元訂單的三個(gè)流程市場經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商 務(wù)經(jīng)理分別站工作的 50

16、%、30%、20% （此比例的分解在實(shí) 際操作過重主要依據(jù)海爾集團(tuán)的計(jì)效聯(lián)酬和點(diǎn)數(shù)工資方案 中各崗位之間的計(jì)效貨點(diǎn)數(shù)關(guān)系確定）。市場經(jīng)理從市場獲得了 100萬的訂單把訂單轉(zhuǎn)化為到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)訂單計(jì)劃完成100萬的備貨；但是商務(wù)經(jīng)理卻由于自己的原 因之完成85萬元的訂單由運(yùn)在整臺(tái)前三人的收入分別為：市場經(jīng)理100 X 50%=50元；備貨經(jīng)理100X30%=30元；商務(wù)經(jīng)理85X20=70元。合 計(jì)企業(yè)支由97元工資，但是根據(jù) 100萬元訂單對(duì)應(yīng)100元 的關(guān)系，根據(jù)實(shí)際市場效果企業(yè)只應(yīng)該支付85元的工資，也就是說企業(yè)在這種評(píng)價(jià)體系和分配體系下多支由12元的工資。在整合后，三者成為一種

17、“購買”關(guān)系，即市場經(jīng)理項(xiàng)備貨經(jīng)理提供100萬元的訂單，備貨經(jīng)理應(yīng)該支付市場經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務(wù)經(jīng)理提供100萬元的貨物，商務(wù)經(jīng)理應(yīng)該支付備貨經(jīng)理 100萬元的貨物可獲得100元的酬勞。根據(jù)以上的關(guān)系，商務(wù)經(jīng)理實(shí)際由運(yùn)85萬元貨物，應(yīng)該獲得85元酬勞，用來“購買”備貨經(jīng)理100萬元的貨物用掉80萬元，實(shí)際獲得酬勞 5元；備貨經(jīng)理得到80冤仇老，用來購買市場經(jīng)理的 100萬元訂單用掉 50元，備貨經(jīng)理實(shí)際得到30元；市場經(jīng)理得到 50元酬勞。這些酬勞的關(guān)市場經(jīng)理實(shí)得50元市場經(jīng)理備貨經(jīng)理得到 80元，徐拿出 50元作為當(dāng)初 購買市場經(jīng)理 100萬元訂單的 酬勞，商務(wù)經(jīng)理 實(shí)得30元I

18、備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理獲得的 85元酬勞，其中 徐拿出80元用來 支付當(dāng)初購買備 貨經(jīng)理100萬元 訂單的產(chǎn)品，商務(wù) 經(jīng)理實(shí)得5元商務(wù)經(jīng)理根據(jù)實(shí)際產(chǎn) 生的效果， 企業(yè)支付85 元酬勞市場效果系可簡單用圖7所示圖7酬勞流示意圖這些復(fù)雜的計(jì)算方法我們的全部做成軟件，利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備來計(jì)算每個(gè)人的酬勞，資金流推進(jìn)本部把實(shí)際 的由口創(chuàng)匯額輸由計(jì)算機(jī)、企劃部門產(chǎn)品產(chǎn)量輸入計(jì)算機(jī)。 各崗位得到的酬勞便自動(dòng)生成。我們把這種評(píng)價(jià)體系和分配 體系形象地稱為“市場”工資模式。6、 以O(shè)EC作為業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理OEC管理是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的一個(gè)主要平臺(tái)， 無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負(fù)債經(jīng)營，還是市 場

19、鏈，都是以 OEC為基礎(chǔ)和保障的。OEC的核心是體現(xiàn)的 每一個(gè)崗位商、每一個(gè)流程都有一個(gè)3E卡?？傊鲜隽鶄€(gè)方面的實(shí)施都離不開 OEC管理。表1:人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對(duì)比部對(duì)整合以前整合以后門比內(nèi)容人職職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)職能服務(wù)作用：為各單位提供力能并糾正各單位勞動(dòng)人事管理勞動(dòng)人事管理、效率提高等服資源開過程中由現(xiàn)的問題。務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管埋過 程中由現(xiàn)的問題是本部門內(nèi) 部的問題。發(fā)職1、負(fù)責(zé)各單位的勞動(dòng)人事1、 負(fù)責(zé)各單位效率的提中責(zé)管理總體指導(dǎo)政策的制高，效率提高得到單位的認(rèn)心訂2、 監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞 動(dòng)人事管理，發(fā)現(xiàn)管理 過程中的問題并指導(dǎo)監(jiān) 控糾正，問

20、題責(zé)任在事 業(yè)部3、 監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培 訓(xùn)工作可后從中索取酬勞2、 負(fù)責(zé)各單位勞動(dòng)人事管理工作，如果管理中由現(xiàn)問 題將受到各單位的索賠3、 負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提由的培訓(xùn)要求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題， 并組織進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)效果 達(dá)到各單位的要求，向背培 訓(xùn)單位索酬，否則將被索 賠。經(jīng)由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，中心對(duì)其它公司進(jìn)行的效率濟(jì)關(guān)系旱澇保收提高得到認(rèn)可后，獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開支部對(duì)整合以前整合以后門比內(nèi)容技職對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場術(shù)能指導(dǎo)監(jiān)控、考核需求的新產(chǎn)品中職根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提由的要根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)心責(zé)求，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品經(jīng)設(shè)計(jì)

21、的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定濟(jì)事業(yè)部的要求，便可以得到的巾場充爭力，必須在巾場上關(guān)酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品有銷量才能得到酬勞，酬勞的系的產(chǎn)帶掛鉤，酬勞支付一般支付一般分為四個(gè)階段， 各階按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一般際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量社會(huì)返修率、新產(chǎn)品難以程度后支付另一半酬勞。新產(chǎn)品等方面。的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)新產(chǎn)品開發(fā)人員就關(guān)心產(chǎn)品量，而對(duì)產(chǎn)品的市場效果、的市場效果與質(zhì)量狀況，提高成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長人員的市場意識(shí)和搶訂單意遠(yuǎn)性不關(guān)心。具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系識(shí)，具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖9所不如圖8所不圖8整合前

22、的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系新產(chǎn)品 開發(fā)組圖9整合后的研發(fā)拓門.寫產(chǎn)品事業(yè)部兩關(guān)索（二） 支持流程與核心流程的整合1、 支持流程與核心流程的整合支持流程必須是要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場”。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職 能。只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服 務(wù)單位獲得的報(bào)酬。下面以人力資源開發(fā)中心和研發(fā) 流程為例，對(duì)比整合前

23、后職能變化（見上頁表1）:研發(fā)流程整合前后開發(fā)新產(chǎn)品的速度大幅度提高， 以開發(fā)“美高美”彩電為例，傳統(tǒng)的職能管理下需經(jīng) 過20個(gè)過程，約810月的時(shí)間，整合后只需 2- -3個(gè)月的時(shí)間，能更快的滿足市場的需求。如圖 10 所示：GK、海 高設(shè)計(jì) 公司與 紐約、巴 黎等產(chǎn) 品設(shè)計(jì) 中心香港、臺(tái) 灣、日本 模具制 造有限 公司和 專家組西門子、三洋等 公司機(jī)芯設(shè)計(jì)圖4海爾“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖人力資源整合后為了更快地、更準(zhǔn)確的控制勞動(dòng)生產(chǎn)效率信息，委托信息中心設(shè)計(jì)開發(fā)了海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)，通過此系統(tǒng)的運(yùn)行，可掌握各事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率的完成情況、工作時(shí)間情況、銷 售收入情況，并根據(jù)各

24、項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序，當(dāng) 日未完成計(jì)劃值，單位系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)報(bào)警（顯示藍(lán)色）， 這樣中心效率組長可以根據(jù)系統(tǒng)每日生產(chǎn)的信息獲得 各事業(yè)部勞動(dòng)生產(chǎn)率的情況并進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研分析，及 時(shí)優(yōu)化，及時(shí)調(diào)整，以一流的服務(wù)爭取相關(guān)事業(yè)部需 要提高效率的訂單。系統(tǒng)界面如圖11所示。海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)2000-7單位：月計(jì)日實(shí)日累當(dāng)日計(jì)實(shí)計(jì)實(shí)際當(dāng)日本月差劃銷際銷計(jì)在港劃際劃時(shí)勞計(jì)劃累計(jì)異售收售收人數(shù)工工時(shí)動(dòng)生完成生產(chǎn)原入入作作勞產(chǎn)率率率（元因（元）（元時(shí)時(shí)動(dòng) （元/人.分)間間生 /人.小時(shí)）析（h產(chǎn)小h） 率時(shí)）（元/人.小時(shí)）ABCDEFGHIJK冰箱2738482407250120028847951

25、4.107%4630.事業(yè)0000000500.255部電子21510219557997151288637181.28%2115.事業(yè)5020351545.555部圖11各欄目數(shù)據(jù)來源如下： A、B欄由資金流推 進(jìn)本部輸入；C欄自動(dòng)累計(jì)；D、E、F三欄有各事業(yè) 部考勤系統(tǒng)自動(dòng)生成；G欄由人力中心每月根據(jù)年度計(jì)劃確定；H、I、J自動(dòng)生成，這樣可以避免由現(xiàn)虛 假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。運(yùn)用此系統(tǒng)可掌握各項(xiàng)事業(yè)部每天勞 動(dòng)生產(chǎn)率完成情況、工作時(shí)間情況、銷售收入情況， 并根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序，同時(shí)當(dāng)日的實(shí)際 完成情況與人力資源開發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接桂鉤。如圖 11所示的數(shù)值為2000年7月6

26、 日的勞動(dòng)生產(chǎn)率情況，由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動(dòng)生產(chǎn) 率僅完成計(jì)劃的 28% （這種情況已經(jīng)連續(xù)由現(xiàn)一周多），因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否 決；同時(shí)效率組長通過到現(xiàn)場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)影響電子事 業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場操作工的技能不高，迫切需 要培訓(xùn)，二是現(xiàn)場工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象， 人員的積極性不高。于是便于事業(yè)部協(xié)商獲取提高效 率的訂單，通過培訓(xùn)部隊(duì)員工的培訓(xùn)和調(diào)整人員的分 配制度使電子事業(yè)部的勞動(dòng)效率不斷提高，到9月份達(dá)到建線以來的最高水平。同時(shí)，人力中心也從電子 事業(yè)部獲得了 17萬元的酬勞。2、 外部市場資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間

27、的各種活動(dòng)的分工。例如，企業(yè)可以外購零 配件而不是自制，或者將服務(wù)承包生去而不是擁有一 個(gè)服務(wù)組織。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多 分銷、服務(wù)和市場功能。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場 資源，大幅度降低降低運(yùn)營成本，取得整合的集成效 益。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場 鏈”整合，納入國際化供應(yīng)商，實(shí)施全球化規(guī)模采購， 借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流域銷售渠道的“市 場鏈”整合，海爾集團(tuán)提由了 “商家設(shè)計(jì)，海爾制造” 的與市場零銷售營銷模式。物流與分供方的整合機(jī)制物流在經(jīng)營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能 力對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。分供

28、方作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)， 直接影響著物料供應(yīng)的及時(shí)性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn) 行。物流整合開始后，第一部就是整合采購，通過 規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采 購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，即降低了產(chǎn)品成本和提高了 產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。有的 分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過與國際劃 分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過與國際劃 分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了采購JITo同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施了 B2B網(wǎng)上采購欲網(wǎng)上招標(biāo)、 網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財(cái) 務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的得供相 遇共同計(jì)劃，最大限度的縮短了采購周期。在儲(chǔ)運(yùn) 方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)

29、輸網(wǎng)絡(luò)，通過 SST機(jī)制整 合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。在 生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施了JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。流程再造前后 物流對(duì)照如圖12所示。造圖12物流流程再造前后形象對(duì)比傳統(tǒng)的物流體系中從原材料到半成品、成品庫存、 商業(yè)庫存各個(gè)環(huán)節(jié)都相當(dāng)于一個(gè)個(gè)“水庫”，企業(yè)按照計(jì)劃為庫存采購，而在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都會(huì)因?yàn)楦?種原因?qū)е乱欢ǖ膸齑?，這樣積累下來，企業(yè)的庫 存越來越大，逐漸阻礙了企業(yè)的發(fā)展。而流程再造 后將原來的“水庫”全部打通，形成一條流動(dòng)的“河”， 企業(yè)圍繞訂單采購，而不再是為庫存采購。用 JIT 的流程速度消滅庫存的空間，同時(shí)與可參與設(shè)計(jì)的 分

30、工方聯(lián)合，真正保障 JIT的實(shí)現(xiàn)。也就是說物流 的再造是“用時(shí)間來消滅空間”。商流與銷售渠道的“市場鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴(kuò) 大市場份額，降低商品流通過程中的運(yùn)行費(fèi)用，提高人均效 益。從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過程極為商流，包括售前，售中、 售后三部分，商流由海爾推進(jìn)本部和國內(nèi)推進(jìn)本部兩大部分組成。海外商流于國內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是 海外商流面對(duì)的是國際市場，國內(nèi)商流面對(duì)的是國內(nèi)市場。 海爾商流的整合主要分三個(gè)層子，一是業(yè)務(wù)流程的整合。整 合前，各進(jìn)由公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家，“訂單”執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，而且各部有各部的“土辦法” 。整合初，新 成立的海外

31、推進(jìn)本部對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、 技術(shù)確認(rèn)、“訂單”執(zhí)行到安全收回供分成 26步，清楚的固 定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。由于流程清楚、 責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了 “訂單”的執(zhí)行效率。二 是搭建商務(wù)操作平臺(tái)。整合前，各進(jìn)由口公司獨(dú)立對(duì)外，由 于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是 剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo) 準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率。三是推由“市場鏈”整合機(jī)制，為了 實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動(dòng)性。 因此整合初期， 海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采取了 “市場鏈”的激勵(lì)辦法，對(duì)外同 各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責(zé)任，同時(shí)用“SST'

32、;的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況 的差距，通知工廠的 SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)跳閘，這樣 做不但能使問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極 性。對(duì)內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同，明確個(gè) 人的指標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，這樣激活了每個(gè)人的自我發(fā)展的積極 性，形成了一個(gè)競爭氛圍和群體，在人員下降的情況下，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能 滿足用戶個(gè)性化需求的開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使 信息增值的電子商務(wù)系統(tǒng)，提由了基于電子商務(wù)平臺(tái)的“商 家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場零距離銷售。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先

33、推由電子商務(wù)開放式交易平臺(tái)， 2000年4月18日，B2B采購、B2c業(yè)務(wù)，一起推由13個(gè)門 類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大 的特色就是面對(duì)用戶的四大模塊：個(gè)性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo) 購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計(jì)建議。這些模式為用戶提供 了獨(dú)到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距 離的平臺(tái)。流程再造前后商流行相對(duì)比如圖13所示:傳 統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃：:按產(chǎn)i批發(fā)零售二J配送一J lH再 造 、/ m ： 柔性線：B2X ：X2B訂單；為用戶定制：圖13流程再造前后商流形象對(duì)比企業(yè)傳統(tǒng)的做法是按照生產(chǎn)計(jì)劃，通過專業(yè)的生產(chǎn)線進(jìn)行生 產(chǎn)，再通過批發(fā)、零售、配送等環(huán)節(jié)才能達(dá)到用

34、戶的手中。再造后，企業(yè)按照用戶個(gè)性化需求的訂單為用戶定制產(chǎn)品， 這也就是要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn) 由來的定制產(chǎn)品直接通過配送迅速到大用戶的手中，實(shí)現(xiàn)與 用戶零距離。也就是說商流的再造是“用空間消滅時(shí)間” 即用營銷網(wǎng)絡(luò)的空間消滅商品滯留的時(shí)間。OEC的形式與內(nèi)容在上面的框架之下，設(shè)立“三本帳”、“三個(gè)表”?！叭編ぁ笔侵腹竟芾砉ぷ骺傎~、分廠、職能處室的管理 工作分類賬和員工個(gè)人的管理工作明細(xì)賬。管理工作總賬及 公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表，它按工作的目標(biāo)值、先 進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對(duì)策、完成期限、責(zé)任部門、工作 亦準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、 質(zhì)量

35、、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn) 行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審 核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。管理工作分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí) 施對(duì)策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中 確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長 簽發(fā)執(zhí)行。對(duì)職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分解到人。 如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和 內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。對(duì)分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、 物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分 解和控制。管理工作明細(xì)賬，及工作控制日清臺(tái)帳，其格式為項(xiàng)目、 標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期

36、目標(biāo)）價(jià)值比率、 責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總 額和考核人。此帳按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，每天將控制的情況填 入，以達(dá)到有效控制喝酒片的目的?！叭齻€(gè)表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表。日清欄由兩個(gè)部分組成： 一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場 設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、 材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)際情 況每2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一 部分是職能人員對(duì)上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的紀(jì)錄和每天 的日清欄考評(píng)意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和 評(píng)價(jià)，存檔備查。3E卡，指“3E日清工作記錄卡” ?！?E”為每天、每人、每各

37、方面三個(gè)英文單詞的開頭字母。3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明、 生產(chǎn)、勞動(dòng)記錄)兩化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪 并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底 匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。其計(jì)算公式為：崗位工資=點(diǎn)數(shù)X點(diǎn)值x產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確的 定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各 項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。管理員日清帳，由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填 寫，主要對(duì)例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找生存在 問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不管提高受控率?！叭杖涨濉钡膬?nèi)容分為去與(生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場)日慶和職 能日清。

38、區(qū)域日清主要包括七項(xiàng)內(nèi)容，即：(1) 質(zhì)量日清。主要針對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中生現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任 人，所得紅、黃質(zhì)量價(jià)值券等情況進(jìn)行處理。(2) 工藝日清。主要對(duì)當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件(產(chǎn)品)指標(biāo)參數(shù)的度比情況、 工藝 紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。(3) 設(shè)備日清。主要針對(duì)設(shè)備的理性保養(yǎng)、 設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)行料(4) 物耗日清。主要針對(duì)材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原 因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。(5) 生產(chǎn)計(jì)劃日清。主要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、 責(zé)任等情況進(jìn)行清理。(6) 文明生產(chǎn)日清。主要針對(duì)分管

39、區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。(7) 勞動(dòng)紀(jì)律日清。主要是對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域 商的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。區(qū)域日清所要解決的問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項(xiàng)，內(nèi)容的受 控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測 算。職能日清，是各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。它含兩個(gè)部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“ 5W3H1S 九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題幾十填入相應(yīng)區(qū)域 的“日清欄”?！?W3H1S” 是：(1) WHAT:何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題(2) WHERE :問題發(fā)生在何時(shí)(3) W

40、HEN :問題發(fā)生在何時(shí)(4) WHO :問題的責(zé)任者(5) WHY :發(fā)生問題的原因(6) HOW MANY :同類問題有多少(7) HOW MUCH COST :造成多大的損失(8) HOW:如何解決(9) SAFFTY :有物安全注意事項(xiàng)二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入個(gè)人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題：找由問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。OEC的運(yùn)行程序“日日清”的運(yùn)行分三段九步。第一段包含三個(gè)步驟：(1) 召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求(2) 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按照其向日清主要要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清，按 “5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。(3) 填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每兩小時(shí) 公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱 向清理。(4) 自清。所有崗位的員工對(duì)當(dāng)天的工作按日清的要 求逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫“ 3E”卡交班組組長， 管理崗位填寫日清工作記錄交科(處)長。(5