論現(xiàn)代企業(yè)管理的激勵機制建設[1]

1、自 考 畢 業(yè) 論 文題 目： 論現(xiàn)代企業(yè)管理的激勵機制建設 專 業(yè) 工商企業(yè)管理 學生姓名 XXXXX 準考證號 011808102449 指導教師 XX 職 稱 教 師 日 期 2010年11月20日 目錄中文摘要：1關鍵詞：1前言2一、 現(xiàn)代企業(yè)管理激勵機制的概述31、激勵的含義32、激勵機制的概述3二、 激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)中的作用51、激勵機制的助長作用52、激勵機制的致弱作用5三、 現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀71、激勵形式單一，漠視對員工深層次的激勵72、精神激勵機制中存在不公平以及針對性不強。73、缺乏科學的評定標準和評定程序以及精神激勵方式運用對象的不明確，從而降低了員工的期望值84

2、、企業(yè)在員工激勵管理中存在六大誤區(qū)85、基薪水平偏低，經(jīng)營者不滿情緒強烈9四、 現(xiàn)代企業(yè)管理激勵機制建設的策略111、從員工需求出發(fā)，建立科學的、公正的激勵制度112、本著公平的原則，獎懲并用，引入末位淘汰機制113、考慮員工個體需求，實施差別化激勵124、物質與精神兼顧，實行全面激勵機制135、多種激勵機制的綜合運用13結論15致謝16參考文獻17專業(yè)：工商企業(yè)管理 姓名：陳蓮俊指導教師：陳娛中文摘要：激勵，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心里過程。這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。

3、在知識經(jīng)濟的時代，有效的管理，是企業(yè)的發(fā)展中的重要前提。與員工激勵機制，是企業(yè)發(fā)展重要組成部分。國民經(jīng)濟的快速發(fā)展和培養(yǎng)，就像分析現(xiàn)狀的基礎上，一般員工激勵，現(xiàn)有的激勵機制，并提出了相應的改進措施和對策，以強化我們的企業(yè)員工激勵作用，形成完善的企業(yè)員工的激勵機制。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。關鍵詞：激勵 業(yè)績 效率 前言目前，許多企業(yè)活力不足，管理不善，經(jīng)營陷入困境，資產(chǎn)負債率居高不下，造成了整個企業(yè)的內(nèi)部效率低下。事實證明，這些企業(yè)活力不足的主要癥結在于不能形

4、成有效的激勵機制來激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴重，降低了企業(yè)的核心競爭力。而那些國際知名的大集團，或是國內(nèi)具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，其成功的一個必要條件就是具有合理完善的管理激勵機制，從而吸引、留住了大批人才?，F(xiàn)在我們應該注意到，當代企業(yè)的競爭正在由“資本主義”向“人本主義”和“知本主義”演變，而競爭的實質歸納到一點就是人才的競爭，“得人才者得天下”。一個企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。所以說，不管是那些存在激勵機制缺陷的企業(yè)，還是那些激勵機制比較完善的企業(yè)，面對世界經(jīng)濟一體化發(fā)展的趨勢，應

5、對越來越激烈的國際競爭，都應該重視人才的管理，繼續(xù)完善和加強企業(yè)的激勵機制建設，而這項建設是一個系統(tǒng)而復雜的龐大工程，它始終貫穿于企業(yè)的引才、留才、用才及人才培養(yǎng)的全過程的始終，應該注意其連續(xù)性和長期性，對于如何完善和加強企業(yè)的激勵機制的建設問題，對于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地調動人才的積極性的問題，下面我們結合管理實踐和相關理論，提出一些對解決此問題有實質性幫助的建議。一、 現(xiàn)代企業(yè)管理激勵機制的概述1、激勵的含義所謂激勵，是指“組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)，引導，保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組

6、織及其成員的個人目標的系統(tǒng)活動?！备鶕?jù)激烈的定義，它的出發(fā)點是通過一些接力的措施及外部工作環(huán)境的改善，來提高職工的工作積極性及效率，從而達到一個雙贏的局面，即職工與企業(yè)都可以實現(xiàn)各自的目標。美國哈弗大學的詹姆士教授曾對員工的激烈問題進行啦深入的研究，結果發(fā)現(xiàn)：當員工實行傳統(tǒng)的按時計酬分配制度的時候，員工只發(fā)揮了20%30%的潛能，而一旦員工受到充分激勵的時候，他們的潛能可以發(fā)揮到80%90%。由此可見，激勵的效果是相當明顯的。2、激勵機制的概述激勵機制是企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容。激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓，激勵就是激發(fā)人的內(nèi)在潛力，開發(fā)人的能力，調動人的積極性和創(chuàng)造性，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為達到所

7、追求目標而努力，即主要通過內(nèi)部、外部刺激來激發(fā)人的行為動機的心理過程，也就是通過激發(fā)人的動機來誘導人的行為。，激勵的過程就是管理的過程。不同的激勵會促使客體產(chǎn)生不同的行為 。一個好的激勵機制，對于企業(yè)激發(fā)員工工作熱情、促進企業(yè)經(jīng)濟快速持續(xù)發(fā)展具有重要的作用。激勵機制運用的好壞在一定程上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。激勵手段又是靈活多樣的，企業(yè)應適應時代和環(huán)境的要求，是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，激勵理論就是從把握個體（員工）、群體（單位）的心理狀態(tài)和行為特點入手，運用各種激勵（即“正刺激”）、約束（即“負刺激”）

8、來激發(fā)、挖掘群眾中每個成員的能動性和創(chuàng)造性，設法獲得最佳的工作績效，以達到實現(xiàn)組織目標為最終目的的。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。這對于企業(yè)管理者預測、控制員工的行為，充分發(fā)揮和調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)最佳的經(jīng)濟效益和社會效益，具有十分重要的意義。 激勵機制是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和。也就是激勵內(nèi)在關系結構、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。建立激勵機制的目的，就是要弄清員工在怎么樣的條件下，會工作

9、得更加有效率。美國心理學家斯金納做過一個實驗。這個實驗證實的是動物學習原理問題，也是動物行為激勵問題。斯金納在一個箱子里面用一個支點固定了一個細棍，并用一個彈簧拉住細棍的短頭，細棍的短頭連接有一條細繩，這條細繩由一個滑輪轉換方向后與箱子的頂部相聯(lián)，箱子的頂部開有一個口子。當這個細棍被壓下去時，細棍短頭連接的細繩就拉開箱子頂部的口子，往下掉豆子。在這個箱子里放進一只老鼠進行實驗。當這只老鼠跳動壓下這個細棍的長頭時，上面就掉下豆子來。通過反復，老鼠發(fā)現(xiàn)了壓細棍與掉豆子的聯(lián)系。當它因饑餓需要吃豆子時，它就會自主地重復壓這個細棍。當壓細棍與掉豆子這種聯(lián)系在老鼠的腦子里已穩(wěn)固地建立起來的時候，再把這只老

10、鼠放到另外一個箱子里面。在這個箱子里面也有一個細棍，但這個細棍的短頭不再是與頂部能掉豆子的口子相連，而是與一個電動鞭子的開關相連。這只老鼠剛放進來的時候，仍會自主地去壓這個細棍，尋求豆子。但它得到的不是豆子，而是鞭子。它有些疑惑，但仍會重復地按這根細棍，但每按一次就招來一頓鞭子。反復多次后，它就不會再碰這個細棍了。在這里，斯金納認為掉豆子對老鼠的按細棍行為是一種正強化，招來鞭子是一種負強化。正強化使它不斷重復按細棍的行為，負強化使它避免按細棍的行為。它的行為受到強化的過程，就是學習。企業(yè)進行激勵機制建設，實際上也就是依斯金納箱實驗的原理來誘導人。通過正強化激勵誘導企業(yè)員工去做企業(yè)所鼓勵做的事；

11、通過負強化負激勵制止員工做企業(yè)禁止做的事。這也就是把企業(yè)所希望的員工意志行為與員工想得到的利益和滿足關聯(lián)起來，把企業(yè)所希望避免的員工意志行為與員工不想發(fā)生的個人利益和欲望滿足條件的被剝奪關聯(lián)起來。當這種關聯(lián)關系成為一種穩(wěn)定而緊密的聯(lián)系時，使員工的意志行為都與特定的后果緊密相聯(lián)，這就迫使員工按照企業(yè)所希望的行事方式來活動。二、 激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)中的作用激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。1、激勵機制的助長作用 激勵機制的助長

12、作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現(xiàn)有效的結合起來。吳士宏在IBM從一個打掃衛(wèi)生的人做起，一步一步到銷售業(yè)務員，到地區(qū)負責人，到中國區(qū)總經(jīng)理，是什么原因呢？除了個人努力，還應該說IBM良好的企業(yè)文化激勵給了一個發(fā)展的舞臺，那就是每一個人都有無限的發(fā)展機會，只要

13、有能力就會有發(fā)展的空間，實現(xiàn)自我，這在很多企業(yè)是做不到的，這種體制無疑會給員工莫大的激勵作用。哈佛大學的威廉詹姆土教授發(fā)現(xiàn)，部門員工一般發(fā)揮出20%30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%90%，其中50%60%的差距是激勵的作用所致。然而，大多數(shù)部門的領導人，每當出現(xiàn)困難時，總是首先考慮現(xiàn)有設備和環(huán)境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)。一個人能力再高，如果激勵水平很低，也必然不會有好的工作效績。反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵的助長作用對工作人員積極性的調動有著

14、極為重要的影響。2、激勵機制的致弱作用 激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，去激勵因素就是指去激勵因素是與激勵因素而言的，它是指那些抑制或削減人們工作積極性的因素。去激勵因素便組織成員產(chǎn)生不滿意感使其工作效率降低或維持在低水平狀態(tài)。組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。發(fā)獎金是調動企業(yè)員工積極性的激勵因素，但是，如果實行平均獎金制多做少一個樣，那么它就

15、會打擊貢獻大的員工的積極性；而有的員工看到“做多做少一個樣”這樣的現(xiàn)實因素，他就會將自己的努力水平調整在大家工作的“平均”努力水平上。由此可以看出去激勵因素對員工努力水平起抑制作用：由于去激勵因素的存在，誰也不愿意多貢獻一份力量。去激勵因素對員工努力水平起削減作用：員工在首次體驗到去激勵因素作用以后，下一次的努力水平就有可能比這一次低。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。三、 現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀1、激勵形式單一，漠視對員工深層次的激勵企業(yè)

16、在激勵機制中主要是以物質激勵為主，再加上良好的福利制度來激發(fā)員工的積極性，而忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的企業(yè)以空洞的精神激勵調動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。從調研中了解的情況來看，國企形成了以物質激勵主要是員工工資和獎金為主，精神激勵方面有的實施參與與授權激勵，有的實施員工興趣激勵，而同時采用多種精神激勵方式的企業(yè)是少數(shù)的。這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵、與員工的溝通等等。2、精神激勵機制中存在不公平以及針對性不強。企業(yè)中由于所有權與經(jīng)營權

17、相分離，管理者經(jīng)營的不是自己的企業(yè)，而使得激勵機制不公平的現(xiàn)象存在較為普遍。一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個人所獲得報酬不成比例，所獲得的業(yè)績有時與地位和榮譽相背離的。精神激勵的面過大過寬，搞“平均主義”，使某些榮譽稱號失去了應有的激勵作用。另一方面是程序不公平，企業(yè)中領導的“官本位”思想嚴重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關系復雜，在分配的決策過程中與領導有關聯(lián)的員工，可能一直受到各種榮譽光環(huán)的照耀，領導的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應有的作用。還有一些管理者運用手中的一點權力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實現(xiàn)效益最大化的根本目標相悖，同時對于工作認真、負責，業(yè)績突出，而職權皆無

18、，榮譽不曾享有的員工產(chǎn)生強烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行各層次需求的調查研究，沒有以真實的調查和科學的需要分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。精神激勵空擋現(xiàn)象和精神激勵措施不當?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。3、缺乏科學的評定標準和評定程序以及精神激勵方式運用對象的不明確，從而降低了員工的期望值企業(yè)在以制度形式訂立精神激勵考評標準時，不但沒有針對不同員工的不同需求層次，訂立相應的標準，而且對員工效果的價值要求過高，考評標準不科學。有的企業(yè)對考評條件還有所限制，如只有

19、干部身份的員工才有考評的資格，那么其他員工在工作中會產(chǎn)生不滿情緒，大大降低他們的工作期望值。企業(yè)在精神激勵方式的運用中，針對的對象不明確，方法運用混亂，沒有充分考慮員工的個體差異和不同層次的員工在不同時期精神方面的需求。如：工作經(jīng)驗豐富的老員工，企業(yè)可能只是給予口頭上的表揚，而沒有對于業(yè)績上的肯定和在企業(yè)中相應的地位；對于年輕員工可能也只是常在私下加以表揚，而對他們的工作權力、條件各方面加以限制，沒有給予相應的權力和發(fā)展空間，讓員工更好的發(fā)展。4、企業(yè)在員工激勵管理中存在六大誤區(qū)（1）誤以為忠誠度等同于承諾。有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因為離開公司所要付出的代價太高等，因

20、此決定留在公司直到退休為止。從員工的離職率來看，這種員工對公司的忠誠度高，但是不見得對工作盡心盡力，而且通常不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。要掌握員工對公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意以及態(tài)度。（2）誤以為薪資是所有問題的答案。優(yōu)厚的薪資當然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵員工工作積極性的要素，例如獎罰公平、工作具有發(fā)展性等。（3）誤以為公司給的就是員工想要的。不同員工被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。公司不要以相同的方式激勵

21、所有的員工，在擬定激勵計劃前，要先花時間了解員工間的不同。（4）誤以為滿意度等同于承諾。有些公司認為，當員工抱怨時，公司解決他們的問題，便能提高員工對工作的滿意度，進而提升他們對公司的承諾。結果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動販賣機，一下子更新辦公室的座椅。做過頭時，員工可能牽著公司走，逐漸把辦公室變成舒適的工作場所，而不是具有生產(chǎn)力的工作地點。公司應該與員工的意見領袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運用在解決系統(tǒng)性的問題上，而且員工也必須負起盡力配合的責任。（5）時機不佳時便收手。激勵員工對公司的承諾，是公司策略級的重要議題，不要只因為預算不足，就輕易把公司當初想達成目標的手段通通砍掉。

22、（6）只做表面文章。如果公司激勵員工承諾的方式，不影響公司原本做決定或分享資訊；或者只有少部分的人積極投入，其他人都只等著事情改變；或者不需要評估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那么公司的激勵方式，很咐琶只是在做表面文章。5、基薪水平偏低，經(jīng)營者不滿情緒強烈基本薪金是經(jīng)營者從事本崗位所獲得的報酬，是對經(jīng)營者價值和技能的估計和肯定。目前，我國基本薪金占總收入的75%，基本薪金偏低反映了總體報酬水平低?；拘浇鹗菍?jīng)營者基本生活的保障，屬于雙因素中的保健因素，如果這部分收入偏低，就會產(chǎn)生不滿情緒，影響積極性的發(fā)揮。而且企業(yè)經(jīng)營者的基薪水平同企業(yè)員工的差距不明顯，一般為員工的2倍

23、，無法體現(xiàn)對經(jīng)營者作為一種特殊的人力資本的補償。據(jù)2006年經(jīng)理人報酬調查，企業(yè)經(jīng)理人基薪普遍增加，但除極個別企業(yè)外，其水平在亞洲仍然是偏低的。由中國企業(yè)家調查系統(tǒng)2006年做的調查表明，企業(yè)經(jīng)營者對基薪的滿意程度不高，僅為2.25 (5分制計算)。另一項由朱敏教授所作的調查進一步說明，企業(yè)經(jīng)營者對基薪的滿意度為0.0870，是全體激勵因素中唯一的負數(shù)，與國外企業(yè)經(jīng)營者相比差距顯著，無法發(fā)揮應有的作用。四、 現(xiàn)代企業(yè)管理激勵機制建設的策略1、從員工需求出發(fā)，建立科學的、公正的激勵制度激勵理論告訴我們：需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動機，行為是動機的表現(xiàn)和結果。也就是說，是否

24、對員工產(chǎn)生激勵，取決于激勵政策是否能滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求，著名的美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”告訴我們，人的需要可以分為生理需要、安全需要，社交需要、尊重需要及自我實現(xiàn)的需要五大類，人們總是在滿足啦低一級需要的基礎上才去追求更高一級的需要，人在每一時期都有一種需要占主導地位，成為強烈需要，而其他需要則處于從屬地位。運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施，而且管理者還有考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導地位，企業(yè)激勵方式應該因時而變、因人而異，更具有針對性，才能更具成效。這樣才能

25、實現(xiàn)各取所需，達到提高職工積極性、創(chuàng)造性，吸引人才，留住人才，達到實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的目的。 激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行。2、本著公平的原則，獎懲并用，引入末位淘汰機制科學合理的員工考核評價體系是實行過程激勵和行為改造激勵的一個關鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)行為學家對人性的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟人”的天性。因此，人是有一定惰性的。如果人在一定時

26、期內(nèi)沒有新的刺激，他是不可能激奮起來的。對企業(yè)而言，員工在一個崗位上工作一段時間后很容易會養(yǎng)成惰性，所以必須有一種考核制度來約束、控制其行為，以其保持旺盛的工作激情。建立科學的考核體系首先要做好崗位設計，然后是做好各崗位考核指標的設定，并通過日常跟蹤考核，確定崗位業(yè)績評價，評出業(yè)績考評分數(shù)，以此判斷他們是否稱職?？荚u分數(shù)可以作為職工進行晉升、聘任、減員增效、獎懲及調整工資待遇的依據(jù)。這樣才能激發(fā)每一位職工的潛能，使企業(yè)充滿生機和活力。但員工考核一定要堅持客觀、公正、民主、公開、注重實績的原則。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有

27、些企業(yè)經(jīng)營者也一味的認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。激勵之有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變?yōu)閯恿??？梢韵胂螅藗冊诮档褪杖?、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進行調崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，以達到推動組織的整體進

28、步。3、考慮員工個體需求，實施差別化激勵如何對企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重。而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷

29、的人。一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足。而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立

30、變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。4、物質與精神兼顧，實行全面激勵機制現(xiàn)代企業(yè)的薪酬應以激勵占主導，對于優(yōu)秀員工要給予更多有形的和無形的薪酬激勵。對全體員工的激勵除了命名為“先進”、頒發(fā)“嘉獎令”等精神鼓勵和物質獎勵外，平時最直接、最有效的辦法就是讓工作業(yè)績直接體現(xiàn)在薪酬分配上，這是比較現(xiàn)實、而且是絕大多數(shù)員工也比較樂于接受的方式。工作業(yè)績與工資分配相匹配的這部分薪酬，構成了員工薪酬體系中的績效工資部分，包括“業(yè)績薪酬”、“超額獎勵”、“利潤分享”、“年度先進獎勵”等方式。這部分薪酬集中體現(xiàn)“激勵”作用，其目的就是要讓所有員工竭盡全力實現(xiàn)工作業(yè)績的

31、創(chuàng)新與突破，爭取與企業(yè)的“雙贏”在為企業(yè)創(chuàng)造更多效益的同時，也為自己增加更多收入。同時，現(xiàn)代薪酬還要充分貫徹“以人為本”的方針。每個員工的能力、資質、崗位、貢獻各各不同，但都是企業(yè)大家庭的成員，企業(yè)有責任要給所有員工提供基本的生存和發(fā)展保障。工資系列中包含的“基本生活費用(包括基本的教育、衛(wèi)生和娛樂開支在內(nèi))”、“年功工資”、“崗位補貼”等方式，構成員工薪酬結構中相對固定的部分。這部分薪酬主要體現(xiàn)“保健”作用，其功能就是要解除員工工作的后顧之憂，增強全體員工對企業(yè)的歸屬感和凝聚力，并進而培養(yǎng)其團隊精神，強化對企業(yè)的長期忠誠度。5、多種激勵機制的綜合運用在管理實踐中，盲目的激勵對企業(yè)來說既“勞命

32、傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”。可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出