論現(xiàn)代企業(yè)管理的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)[1]

1、自 考 畢 業(yè) 論 文題 目： 論現(xiàn)代企業(yè)管理的激勵(lì)機(jī)制建設(shè) 專 業(yè) 工商企業(yè)管理 學(xué)生姓名 XXXXX 準(zhǔn)考證號(hào) 011808102449 指導(dǎo)教師 XX 職 稱 教 師 日 期 2010年11月20日 目錄中文摘要：1關(guān)鍵詞：1前言2一、 現(xiàn)代企業(yè)管理激勵(lì)機(jī)制的概述31、激勵(lì)的含義32、激勵(lì)機(jī)制的概述3二、 激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)中的作用51、激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用52、激勵(lì)機(jī)制的致弱作用5三、 現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀71、激勵(lì)形式單一，漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì)72、精神激勵(lì)機(jī)制中存在不公平以及針對(duì)性不強(qiáng)。73、缺乏科學(xué)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)定程序以及精神激勵(lì)方式運(yùn)用對(duì)象的不明確，從而降低了員工的期望值84

2、、企業(yè)在員工激勵(lì)管理中存在六大誤區(qū)85、基薪水平偏低，經(jīng)營(yíng)者不滿情緒強(qiáng)烈9四、 現(xiàn)代企業(yè)管理激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的策略111、從員工需求出發(fā)，建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度112、本著公平的原則，獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制113、考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)124、物質(zhì)與精神兼顧，實(shí)行全面激勵(lì)機(jī)制135、多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用13結(jié)論15致謝16參考文獻(xiàn)17專業(yè)：工商企業(yè)管理 姓名：陳蓮俊指導(dǎo)教師：陳娛中文摘要：激勵(lì)，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心里過程。這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

3、在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，有效的管理，是企業(yè)的發(fā)展中的重要前提。與員工激勵(lì)機(jī)制，是企業(yè)發(fā)展重要組成部分。國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和培養(yǎng)，就像分析現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，一般員工激勵(lì)，現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制，并提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施和對(duì)策，以強(qiáng)化我們的企業(yè)員工激勵(lì)作用，形成完善的企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。關(guān)鍵詞：激勵(lì) 業(yè)績(jī) 效率 前言目前，許多企業(yè)活力不足，管理不善，經(jīng)營(yíng)陷入困境，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，造成了整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部效率低下。事實(shí)證明，這些企業(yè)活力不足的主要癥結(jié)在于不能形

4、成有效的激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使單個(gè)勞動(dòng)者勞動(dòng)效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴(yán)重，降低了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而那些國(guó)際知名的大集團(tuán)，或是國(guó)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，其成功的一個(gè)必要條件就是具有合理完善的管理激勵(lì)機(jī)制，從而吸引、留住了大批人才?，F(xiàn)在我們應(yīng)該注意到，當(dāng)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)正在由“資本主義”向“人本主義”和“知本主義”演變，而競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)歸納到一點(diǎn)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，“得人才者得天下”。一個(gè)企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢(shì)，才能在激烈的市場(chǎng)搏殺中無往而不勝。所以說，不管是那些存在激勵(lì)機(jī)制缺陷的企業(yè)，還是那些激勵(lì)機(jī)制比較完善的企業(yè)，面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的趨勢(shì)，應(yīng)

5、對(duì)越來越激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，都應(yīng)該重視人才的管理，繼續(xù)完善和加強(qiáng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，而這項(xiàng)建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)而復(fù)雜的龐大工程，它始終貫穿于企業(yè)的引才、留才、用才及人才培養(yǎng)的全過程的始終，應(yīng)該注意其連續(xù)性和長(zhǎng)期性，對(duì)于如何完善和加強(qiáng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)問題，對(duì)于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地調(diào)動(dòng)人才的積極性的問題，下面我們結(jié)合管理實(shí)踐和相關(guān)理論，提出一些對(duì)解決此問題有實(shí)質(zhì)性幫助的建議。一、 現(xiàn)代企業(yè)管理激勵(lì)機(jī)制的概述1、激勵(lì)的含義所謂激勵(lì)，是指“組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)，引導(dǎo)，保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組

6、織及其成員的個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)?！备鶕?jù)激烈的定義，它的出發(fā)點(diǎn)是通過一些接力的措施及外部工作環(huán)境的改善，來提高職工的工作積極性及效率，從而達(dá)到一個(gè)雙贏的局面，即職工與企業(yè)都可以實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)。美國(guó)哈弗大學(xué)的詹姆士教授曾對(duì)員工的激烈問題進(jìn)行啦深入的研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：當(dāng)員工實(shí)行傳統(tǒng)的按時(shí)計(jì)酬分配制度的時(shí)候，員工只發(fā)揮了20%30%的潛能，而一旦員工受到充分激勵(lì)的時(shí)候，他們的潛能可以發(fā)揮到80%90%。由此可見，激勵(lì)的效果是相當(dāng)明顯的。2、激勵(lì)機(jī)制的概述激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓，激勵(lì)就是激發(fā)人的內(nèi)在潛力，開發(fā)人的能力，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為達(dá)到所

7、追求目標(biāo)而努力，即主要通過內(nèi)部、外部刺激來激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過程，也就是通過激發(fā)人的動(dòng)機(jī)來誘導(dǎo)人的行為。，激勵(lì)的過程就是管理的過程。不同的激勵(lì)會(huì)促使客體產(chǎn)生不同的行為 。一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于企業(yè)激發(fā)員工工作熱情、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速持續(xù)發(fā)展具有重要的作用。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。激勵(lì)手段又是靈活多樣的，企業(yè)應(yīng)適應(yīng)時(shí)代和環(huán)境的要求，是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，激勵(lì)理論就是從把握個(gè)體（員工）、群體（單位）的心理狀態(tài)和行為特點(diǎn)入手，運(yùn)用各種激勵(lì)（即“正刺激”）、約束（即“負(fù)刺激”）

8、來激發(fā)、挖掘群眾中每個(gè)成員的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，設(shè)法獲得最佳的工作績(jī)效，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為最終目的的。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。這對(duì)于企業(yè)管理者預(yù)測(cè)、控制員工的行為，充分發(fā)揮和調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，具有十分重要的意義。 激勵(lì)機(jī)制是指組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系的總和。也就是激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。建立激勵(lì)機(jī)制的目的，就是要弄清員工在怎么樣的條件下，會(huì)工作

9、得更加有效率。美國(guó)心理學(xué)家斯金納做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)證實(shí)的是動(dòng)物學(xué)習(xí)原理問題，也是動(dòng)物行為激勵(lì)問題。斯金納在一個(gè)箱子里面用一個(gè)支點(diǎn)固定了一個(gè)細(xì)棍，并用一個(gè)彈簧拉住細(xì)棍的短頭，細(xì)棍的短頭連接有一條細(xì)繩，這條細(xì)繩由一個(gè)滑輪轉(zhuǎn)換方向后與箱子的頂部相聯(lián)，箱子的頂部開有一個(gè)口子。當(dāng)這個(gè)細(xì)棍被壓下去時(shí)，細(xì)棍短頭連接的細(xì)繩就拉開箱子頂部的口子，往下掉豆子。在這個(gè)箱子里放進(jìn)一只老鼠進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。當(dāng)這只老鼠跳動(dòng)壓下這個(gè)細(xì)棍的長(zhǎng)頭時(shí)，上面就掉下豆子來。通過反復(fù)，老鼠發(fā)現(xiàn)了壓細(xì)棍與掉豆子的聯(lián)系。當(dāng)它因饑餓需要吃豆子時(shí)，它就會(huì)自主地重復(fù)壓這個(gè)細(xì)棍。當(dāng)壓細(xì)棍與掉豆子這種聯(lián)系在老鼠的腦子里已穩(wěn)固地建立起來的時(shí)候，再把這只老

10、鼠放到另外一個(gè)箱子里面。在這個(gè)箱子里面也有一個(gè)細(xì)棍，但這個(gè)細(xì)棍的短頭不再是與頂部能掉豆子的口子相連，而是與一個(gè)電動(dòng)鞭子的開關(guān)相連。這只老鼠剛放進(jìn)來的時(shí)候，仍會(huì)自主地去壓這個(gè)細(xì)棍，尋求豆子。但它得到的不是豆子，而是鞭子。它有些疑惑，但仍會(huì)重復(fù)地按這根細(xì)棍，但每按一次就招來一頓鞭子。反復(fù)多次后，它就不會(huì)再碰這個(gè)細(xì)棍了。在這里，斯金納認(rèn)為掉豆子對(duì)老鼠的按細(xì)棍行為是一種正強(qiáng)化，招來鞭子是一種負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化使它不斷重復(fù)按細(xì)棍的行為，負(fù)強(qiáng)化使它避免按細(xì)棍的行為。它的行為受到強(qiáng)化的過程，就是學(xué)習(xí)。企業(yè)進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，實(shí)際上也就是依斯金納箱實(shí)驗(yàn)的原理來誘導(dǎo)人。通過正強(qiáng)化激勵(lì)誘導(dǎo)企業(yè)員工去做企業(yè)所鼓勵(lì)做的事；

11、通過負(fù)強(qiáng)化負(fù)激勵(lì)制止員工做企業(yè)禁止做的事。這也就是把企業(yè)所希望的員工意志行為與員工想得到的利益和滿足關(guān)聯(lián)起來，把企業(yè)所希望避免的員工意志行為與員工不想發(fā)生的個(gè)人利益和欲望滿足條件的被剝奪關(guān)聯(lián)起來。當(dāng)這種關(guān)聯(lián)關(guān)系成為一種穩(wěn)定而緊密的聯(lián)系時(shí)，使員工的意志行為都與特定的后果緊密相聯(lián)，這就迫使員工按照企業(yè)所希望的行事方式來活動(dòng)。二、 激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)中的作用激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。1、激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用 激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)

12、作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。吳士宏在IBM從一個(gè)打掃衛(wèi)生的人做起，一步一步到銷售業(yè)務(wù)員，到地區(qū)負(fù)責(zé)人，到中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，是什么原因呢？除了個(gè)人努力，還應(yīng)該說IBM良好的企業(yè)文化激勵(lì)給了一個(gè)發(fā)展的舞臺(tái)，那就是每一個(gè)人都有無限的發(fā)展機(jī)會(huì)，只要

13、有能力就會(huì)有發(fā)展的空間，實(shí)現(xiàn)自我，這在很多企業(yè)是做不到的，這種體制無疑會(huì)給員工莫大的激勵(lì)作用。哈佛大學(xué)的威廉詹姆土教授發(fā)現(xiàn)，部門員工一般發(fā)揮出20%30%的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80%90%，其中50%60%的差距是激勵(lì)的作用所致。然而，大多數(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，每當(dāng)出現(xiàn)困難時(shí)，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)。一個(gè)人能力再高，如果激勵(lì)水平很低，也必然不會(huì)有好的工作效績(jī)。反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的激勵(lì)，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會(huì)有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵(lì)的助長(zhǎng)作用對(duì)工作人員積極性的調(diào)動(dòng)有著

14、極為重要的影響。2、激勵(lì)機(jī)制的致弱作用 激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，去激勵(lì)因素就是指去激勵(lì)因素是與激勵(lì)因素而言的，它是指那些抑制或削減人們工作積極性的因素。去激勵(lì)因素便組織成員產(chǎn)生不滿意感使其工作效率降低或維持在低水平狀態(tài)。組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。發(fā)獎(jiǎng)金是調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性的激勵(lì)因素，但是，如果實(shí)行平均獎(jiǎng)金制多做少一個(gè)樣，那么它就

15、會(huì)打擊貢獻(xiàn)大的員工的積極性；而有的員工看到“做多做少一個(gè)樣”這樣的現(xiàn)實(shí)因素，他就會(huì)將自己的努力水平調(diào)整在大家工作的“平均”努力水平上。由此可以看出去激勵(lì)因素對(duì)員工努力水平起抑制作用：由于去激勵(lì)因素的存在，誰也不愿意多貢獻(xiàn)一份力量。去激勵(lì)因素對(duì)員工努力水平起削減作用：?jiǎn)T工在首次體驗(yàn)到去激勵(lì)因素作用以后，下一次的努力水平就有可能比這一次低。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。三、 現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀1、激勵(lì)形式單一，漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì)企業(yè)

16、在激勵(lì)機(jī)制中主要是以物質(zhì)激勵(lì)為主，再加上良好的福利制度來激發(fā)員工的積極性，而忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。有的企業(yè)以空洞的精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵(lì)。從調(diào)研中了解的情況來看，國(guó)企形成了以物質(zhì)激勵(lì)主要是員工工資和獎(jiǎng)金為主，精神激勵(lì)方面有的實(shí)施參與與授權(quán)激勵(lì)，有的實(shí)施員工興趣激勵(lì)，而同時(shí)采用多種精神激勵(lì)方式的企業(yè)是少數(shù)的。這種激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵(lì)、情感激勵(lì)、與員工的溝通等等。2、精神激勵(lì)機(jī)制中存在不公平以及針對(duì)性不強(qiáng)。企業(yè)中由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)

17、相分離，管理者經(jīng)營(yíng)的不是自己的企業(yè)，而使得激勵(lì)機(jī)制不公平的現(xiàn)象存在較為普遍。一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個(gè)人所獲得報(bào)酬不成比例，所獲得的業(yè)績(jī)有時(shí)與地位和榮譽(yù)相背離的。精神激勵(lì)的面過大過寬，搞“平均主義”，使某些榮譽(yù)稱號(hào)失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用。另一方面是程序不公平，企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的“官本位”思想嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復(fù)雜，在分配的決策過程中與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)的員工，可能一直受到各種榮譽(yù)光環(huán)的照耀，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應(yīng)有的作用。還有一些管理者運(yùn)用手中的一點(diǎn)權(quán)力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化的根本目標(biāo)相悖，同時(shí)對(duì)于工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)，業(yè)績(jī)突出，而職權(quán)皆無

18、，榮譽(yù)不曾享有的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。企業(yè)對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上，沒有進(jìn)行各層次需求的調(diào)查研究，沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施，因此有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性。精神激勵(lì)空擋現(xiàn)象和精神激勵(lì)措施不當(dāng)?shù)腻e(cuò)位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費(fèi)。3、缺乏科學(xué)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)定程序以及精神激勵(lì)方式運(yùn)用對(duì)象的不明確，從而降低了員工的期望值企業(yè)在以制度形式訂立精神激勵(lì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不但沒有針對(duì)不同員工的不同需求層次，訂立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而且對(duì)員工效果的價(jià)值要求過高，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。有的企業(yè)對(duì)考評(píng)條件還有所限制，如只有

19、干部身份的員工才有考評(píng)的資格，那么其他員工在工作中會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，大大降低他們的工作期望值。企業(yè)在精神激勵(lì)方式的運(yùn)用中，針對(duì)的對(duì)象不明確，方法運(yùn)用混亂，沒有充分考慮員工的個(gè)體差異和不同層次的員工在不同時(shí)期精神方面的需求。如：工作經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，企業(yè)可能只是給予口頭上的表?yè)P(yáng)，而沒有對(duì)于業(yè)績(jī)上的肯定和在企業(yè)中相應(yīng)的地位；對(duì)于年輕員工可能也只是常在私下加以表?yè)P(yáng)，而對(duì)他們的工作權(quán)力、條件各方面加以限制，沒有給予相應(yīng)的權(quán)力和發(fā)展空間，讓員工更好的發(fā)展。4、企業(yè)在員工激勵(lì)管理中存在六大誤區(qū)（1）誤以為忠誠(chéng)度等同于承諾。有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因?yàn)殡x開公司所要付出的代價(jià)太高等，因

20、此決定留在公司直到退休為止。從員工的離職率來看，這種員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度高，但是不見得對(duì)工作盡心盡力，而且通常不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。要掌握員工對(duì)公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測(cè)量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意以及態(tài)度。（2）誤以為薪資是所有問題的答案。優(yōu)厚的薪資當(dāng)然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵(lì)員工工作積極性的要素，例如獎(jiǎng)罰公平、工作具有發(fā)展性等。（3）誤以為公司給的就是員工想要的。不同員工被激勵(lì)的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤(rùn)。公司不要以相同的方式激勵(lì)

21、所有的員工，在擬定激勵(lì)計(jì)劃前，要先花時(shí)間了解員工間的不同。（4）誤以為滿意度等同于承諾。有些公司認(rèn)為，當(dāng)員工抱怨時(shí)，公司解決他們的問題，便能提高員工對(duì)工作的滿意度，進(jìn)而提升他們對(duì)公司的承諾。結(jié)果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動(dòng)販賣機(jī)，一下子更新辦公室的座椅。做過頭時(shí)，員工可能牽著公司走，逐漸把辦公室變成舒適的工作場(chǎng)所，而不是具有生產(chǎn)力的工作地點(diǎn)。公司應(yīng)該與員工的意見領(lǐng)袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運(yùn)用在解決系統(tǒng)性的問題上，而且員工也必須負(fù)起盡力配合的責(zé)任。（5）時(shí)機(jī)不佳時(shí)便收手。激勵(lì)員工對(duì)公司的承諾，是公司策略級(jí)的重要議題，不要只因?yàn)轭A(yù)算不足，就輕易把公司當(dāng)初想達(dá)成目標(biāo)的手段通通砍掉。

22、（6）只做表面文章。如果公司激勵(lì)員工承諾的方式，不影響公司原本做決定或分享資訊；或者只有少部分的人積極投入，其他人都只等著事情改變；或者不需要評(píng)估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那么公司的激勵(lì)方式，很咐琶只是在做表面文章。5、基薪水平偏低，經(jīng)營(yíng)者不滿情緒強(qiáng)烈基本薪金是經(jīng)營(yíng)者從事本崗位所獲得的報(bào)酬，是對(duì)經(jīng)營(yíng)者價(jià)值和技能的估計(jì)和肯定。目前，我國(guó)基本薪金占總收入的75%，基本薪金偏低反映了總體報(bào)酬水平低?；拘浇鹗菍?duì)經(jīng)營(yíng)者基本生活的保障，屬于雙因素中的保健因素，如果這部分收入偏低，就會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，影響積極性的發(fā)揮。而且企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的基薪水平同企業(yè)員工的差距不明顯，一般為員工的2倍

23、，無法體現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者作為一種特殊的人力資本的補(bǔ)償。據(jù)2006年經(jīng)理人報(bào)酬調(diào)查，企業(yè)經(jīng)理人基薪普遍增加，但除極個(gè)別企業(yè)外，其水平在亞洲仍然是偏低的。由中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)2006年做的調(diào)查表明，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)基薪的滿意程度不高，僅為2.25 (5分制計(jì)算)。另一項(xiàng)由朱敏教授所作的調(diào)查進(jìn)一步說明，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)基薪的滿意度為0.0870，是全體激勵(lì)因素中唯一的負(fù)數(shù)，與國(guó)外企業(yè)經(jīng)營(yíng)者相比差距顯著，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。四、 現(xiàn)代企業(yè)管理激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的策略1、從員工需求出發(fā)，建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度激勵(lì)理論告訴我們：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動(dòng)機(jī)，行為是動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。也就是說，是否

24、對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)，取決于激勵(lì)政策是否能滿足員工的需要。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求，著名的美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”告訴我們，人的需要可以分為生理需要、安全需要，社交需要、尊重需要及自我實(shí)現(xiàn)的需要五大類，人們總是在滿足啦低一級(jí)需要的基礎(chǔ)上才去追求更高一級(jí)的需要，人在每一時(shí)期都有一種需要占主導(dǎo)地位，成為強(qiáng)烈需要，而其他需要?jiǎng)t處于從屬地位。運(yùn)用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施，而且管理者還有考慮每個(gè)員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，企業(yè)激勵(lì)方式應(yīng)該因時(shí)而變、因人而異，更具有針對(duì)性，才能更具成效。這樣才能

25、實(shí)現(xiàn)各取所需，達(dá)到提高職工積極性、創(chuàng)造性，吸引人才，留住人才，達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目的。 激勵(lì)必須公正，激勵(lì)制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。2、本著公平的原則，獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制科學(xué)合理的員工考核評(píng)價(jià)體系是實(shí)行過程激勵(lì)和行為改造激勵(lì)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)行為學(xué)家對(duì)人性的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟(jì)人”的天性。因此，人是有一定惰性的。如果人在一定時(shí)

26、期內(nèi)沒有新的刺激，他是不可能激奮起來的。對(duì)企業(yè)而言，員工在一個(gè)崗位上工作一段時(shí)間后很容易會(huì)養(yǎng)成惰性，所以必須有一種考核制度來約束、控制其行為，以其保持旺盛的工作激情。建立科學(xué)的考核體系首先要做好崗位設(shè)計(jì)，然后是做好各崗位考核指標(biāo)的設(shè)定，并通過日常跟蹤考核，確定崗位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，評(píng)出業(yè)績(jī)考評(píng)分?jǐn)?shù)，以此判斷他們是否稱職。考評(píng)分?jǐn)?shù)可以作為職工進(jìn)行晉升、聘任、減員增效、獎(jiǎng)懲及調(diào)整工資待遇的依據(jù)。這樣才能激發(fā)每一位職工的潛能，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。但員工考核一定要堅(jiān)持客觀、公正、民主、公開、注重實(shí)績(jī)的原則。隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來，有

27、些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味的認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。激勵(lì)之有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力?？梢韵胂?，人們?cè)诮档褪杖?、失去工作等威脅面前，定會(huì)發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，通過科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對(duì)末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動(dòng)組織的整體進(jìn)

28、步。3、考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)如何對(duì)企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重。而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷

29、的人。一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足。而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立

30、變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。4、物質(zhì)與精神兼顧，實(shí)行全面激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)的薪酬應(yīng)以激勵(lì)占主導(dǎo)，對(duì)于優(yōu)秀員工要給予更多有形的和無形的薪酬激勵(lì)。對(duì)全體員工的激勵(lì)除了命名為“先進(jìn)”、頒發(fā)“嘉獎(jiǎng)令”等精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，平時(shí)最直接、最有效的辦法就是讓工作業(yè)績(jī)直接體現(xiàn)在薪酬分配上，這是比較現(xiàn)實(shí)、而且是絕大多數(shù)員工也比較樂于接受的方式。工作業(yè)績(jī)與工資分配相匹配的這部分薪酬，構(gòu)成了員工薪酬體系中的績(jī)效工資部分，包括“業(yè)績(jī)薪酬”、“超額獎(jiǎng)勵(lì)”、“利潤(rùn)分享”、“年度先進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)”等方式。這部分薪酬集中體現(xiàn)“激勵(lì)”作用，其目的就是要讓所有員工竭盡全力實(shí)現(xiàn)工作業(yè)績(jī)的

31、創(chuàng)新與突破，爭(zhēng)取與企業(yè)的“雙贏”在為企業(yè)創(chuàng)造更多效益的同時(shí)，也為自己增加更多收入。同時(shí)，現(xiàn)代薪酬還要充分貫徹“以人為本”的方針。每個(gè)員工的能力、資質(zhì)、崗位、貢獻(xiàn)各各不同，但都是企業(yè)大家庭的成員，企業(yè)有責(zé)任要給所有員工提供基本的生存和發(fā)展保障。工資系列中包含的“基本生活費(fèi)用(包括基本的教育、衛(wèi)生和娛樂開支在內(nèi))”、“年功工資”、“崗位補(bǔ)貼”等方式，構(gòu)成員工薪酬結(jié)構(gòu)中相對(duì)固定的部分。這部分薪酬主要體現(xiàn)“保健”作用，其功能就是要解除員工工作的后顧之憂，增強(qiáng)全體員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和凝聚力，并進(jìn)而培養(yǎng)其團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期忠誠(chéng)度。5、多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用在管理實(shí)踐中，盲目的激勵(lì)對(duì)企業(yè)來說既“勞命

32、傷財(cái)”，又對(duì)員工起不到真正的激勵(lì)作用。因此企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”?？梢姽ぷ骷?lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國(guó)企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出