調(diào)動員工工作積極性的探索

1、調(diào)動員工工作積極性的探索調(diào)動員工工作積極性的探索內(nèi)容摘要員工是企業(yè)的主要生產(chǎn)力，是可持續(xù)發(fā)展的主要推動力。隨著中石化改革的不斷深入和“三分開”的逐步實施，社區(qū)面 臨著更加激烈的競爭。人才成為企業(yè)核心競爭力最重要的因素之一， 也被越來越多的企業(yè)所重視。建立適合企業(yè)的員工激勵機制，最大程 度的調(diào)動員工的工作積極性，能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和員工的個人 收益。本文通過對如何調(diào)動員工工作積極性進行探索，分析企業(yè)在調(diào)動 員工工作積極性方面存在的問題，以此對現(xiàn)有人力資源管理提供幫 助。一、調(diào)動員工工作積極性的重要性由于國家經(jīng)濟的加快發(fā)展，中石化作為我國國民經(jīng)濟支柱的國有 企業(yè)，越來越多地參與到激烈的國際競爭

2、中。 人才作為企業(yè)發(fā)展最重 要的因素之一，在人力資源管理中的地位和作用日益增強。 而制定適 合本企業(yè)員工激勵機制，將是當(dāng)前企業(yè)提高核心競爭力的重要問題。企業(yè)最關(guān)心的是績效，企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)較高的 績效水平來自于員工較高的個人績效水平。 但好的績效水平不僅僅取 決于員工的個人能力，在現(xiàn)實中經(jīng)常會出現(xiàn)員工績效與員工個人能力 不成比例關(guān)系的現(xiàn)象，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的一個重要的原因就是企業(yè)不能 夠充分調(diào)動員工積極性。以往我們過分強調(diào)員工的個人能力，認為企業(yè)效益完全由員工素 質(zhì)決定。其實，在我看來，個人績效除與個人能力密切相關(guān)外，還與 激勵水平、工作環(huán)境等多方因素有很大的關(guān)系。任何員工的能力再高

3、， 如果沒有有效的激勵措施，就不會有很高的工作積極性，也是不可能有良好的行為表現(xiàn)。挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要 的作用，而有效的激勵能夠充分調(diào)動員工工作積極性。美國哈佛大學(xué)教授威廉詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā) 揮出20% 30%,如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%-90%o由此可見，激勵是挖掘員工潛力、調(diào)動員工工作積極性的重 要途徑。二、當(dāng)前員工積極性方面存在的問題當(dāng)前，企業(yè)員工積極性方面存在諸多問題， 既有主觀的，也有客 觀的，既有外在因素，也有自身因素，綜合來看，主要有以下表現(xiàn)：（一）人員結(jié)構(gòu)不合理。當(dāng)前，隨著企業(yè)的發(fā)展，人員結(jié)構(gòu)也漸 漸發(fā)生一些

4、不合理的變化。即技術(shù)人員少、管理人員多，一線崗位人 員少、后勤崗位人員多，機關(guān)干部人員多、基層班組人員少的局面。 一線崗位到了一個蘿卜一個坑、 或是人員嚴重缺乏的境地，這些都嚴 重影響、制約了企業(yè)的發(fā)展和工作的正常運作。（二）惰性思潮逐步擴散。一些有責(zé)任心的員工由于壓力不斷提 升自身的工作能力，較好完成各種工作。但隨之而來的是承擔(dān)下越來 越多的工作，造成了能者多勞、干好干壞一個樣，忙的忙死，閑的閑 死的局面。然而工作強度、工作量的大小并未從工資中顯現(xiàn)， 嚴重挫 傷了員工工作積極性。大家相互觀望，相互比較，不愿承擔(dān)更多工作。（三）同工不同酬嚴重制約工作積極性。 由于企業(yè)用工性質(zhì)的多 元化，全民職

5、工逐步萎縮，新業(yè)派遣用工日趨增多。一些有能力的派 遣員工由于學(xué)歷高、能力強，在工作崗位上做出了較好的業(yè)績。 但由 于身份的原因，與同崗位的正式職工相比，工資仍有較大差距，出現(xiàn) 同工不同酬的現(xiàn)象，加之政治待遇等多方面的限制，使他們對現(xiàn)有的 工作保持一種理性態(tài)度，只求完成，不會全力發(fā)揮。（四）趨利思想阻礙了工作積極性。由于干部崗位與工人崗位在 工資收入上有明顯差距，一些人為了自身利益，不是在工作上努力， 而是從別的方面苦心鉆營，爭取聘干，這種不公平影響了員工的積極 性。同時，一些干部升到了一定的職務(wù)后產(chǎn)生了船到碼頭的思想，工作上只求不出事，缺乏以往的激進、創(chuàng)新。同時，物業(yè)單位與主業(yè)單 位在經(jīng)濟效益

6、有很大差距，造成年輕員工不愿意到物業(yè)單位， 一線崗 位員工跳梢、勞務(wù)輸出的現(xiàn)象不斷增加，企業(yè)員工出現(xiàn)老齡化，人才 流失現(xiàn)象極為嚴重，尤其是技術(shù)骨干和青年技術(shù)人員的流失日趨嚴 重，導(dǎo)致企業(yè)競爭力下降、發(fā)展緩慢、人才流失的惡性循環(huán)。三、以上表現(xiàn)產(chǎn)生的原因分析（一）崗位工資設(shè)置不合理。崗位工資應(yīng)注重傾向一線。由于一 線崗位勞動強度大、工作環(huán)境差，而工資收入相對于辦公室人員并沒 有明顯差別，有的甚至還要低，員工都愿意到管理或輕松的崗位， 因 此造成一線崗位人員缺乏，人員結(jié)構(gòu)發(fā)生不合理變化。（二）缺乏有效的激勵制度。薪酬制度、人事制度等基本上仍沿 襲過去的政策，員工的收入基本平均，同樣按照年資進行技術(shù)職

7、稱和 工人級別的評定，激勵措施相對有限。同時，企業(yè)的分配制度和個人 提薪提職仍是按照論資排輩等方法決定。在油田主業(yè)相對收入較高等 外部因素和企業(yè)內(nèi)部分配制度的不合理這兩者的綜合作用下，企業(yè)人才流失現(xiàn)象極為嚴重，尤其是技術(shù)骨干和青年技術(shù)人員流失的比例居 局不下。（三）缺乏有效的激勵手段。常用的激勵手段一般僅有薪酬激勵、 員工發(fā)展激勵和精神激勵等有限的幾種。 對于企業(yè)一般員工而言，實 行的薪酬激勵方式主要是工資和作為其補充形式的獎金和津貼；對于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有職務(wù)工資和效益工資等形式。從員工發(fā)展看，一般只有提升職務(wù)和職稱兩種途徑。追求職務(wù), 即走“行政路線”，其深層原因是官

8、本位思想。追求職稱，即走“技 術(shù)路線”。這個途徑似乎需要扎實的工作和良好的業(yè)績作保障，但是 在傳統(tǒng)的人事制度下，論資排輩在其中起著非常重要的作用。精神激勵泛指包括表揚、表彰、思想政治工作、溝通交流等各種 精神上的鼓勵和激勵方法。然而，追求物質(zhì)利益的滿足已成為相當(dāng)一 部分人的生活信條。精神激勵屬于較高層次的需要，但在較低層次需 要未得到充分滿足的情況下，較高層次的需要對人不會產(chǎn)生明顯的激 勵效果。在現(xiàn)實條件下，員工思想中認為自己未來的生活、醫(yī)療等缺 乏保障，屬于較低層次的生理需要和安全需要尚未得到滿足。在這種 情況下，人們更關(guān)注的是生理需要和安全需要的滿足，而不是尊重的 需要。具體表現(xiàn)為關(guān)注于追

9、求當(dāng)期的經(jīng)濟收入，而不是表揚、表彰、 鼓勵、談心等精神上的激勵。（四）薪酬分配的平均化和薪酬水平整體偏低。薪酬分配的不公 平，包括企業(yè)內(nèi)員工之間的不公平和企業(yè)整體上的分配不公平。從企業(yè)內(nèi)員工之間的不公平來看,企業(yè)執(zhí)行的是油田統(tǒng)一制定的 薪酬政策和標準，員工收入與職務(wù)、職稱和資歷相關(guān)，與員工的能力 和業(yè)績的關(guān)系不緊密,一個資歷很長但業(yè)績平平的員工往往比一個資 歷很短但業(yè)績優(yōu)秀的員工有更高的薪酬,兩個資歷接近但業(yè)績存在較 大差別的員工的薪酬往往沒有大的差別。在這種體制下，薪酬與員工 對企業(yè)的貢獻不成比例關(guān)系，在薪酬分配上存在不公平，因而無法對 能力突出、業(yè)績優(yōu)秀的員工產(chǎn)生有效的激勵作用，從而無法調(diào)

10、動其工 作積極性。根據(jù)公平理論，員工的工作動機不僅受其所得的絕對報酬 的影響，而且受其相對報酬的影響，即一個人不僅關(guān)心自己的實際收5/8入，而且關(guān)心自己與他人收入的比較。如果他發(fā)現(xiàn)自己與他人的收支 比例相等，或現(xiàn)在與過去的收支比例相等時，便認為是應(yīng)該的、正常 的，因而心情舒暢，努力工作。反之就會產(chǎn)生不公平感，產(chǎn)生怨氣。由于在企業(yè)管理者和員工中普遍存在等、靠、要的思想觀念，沒有“走 出去找任務(wù)，引進人才、技術(shù)、資金”的觀念，仍然寄希望于國家、 上級單位“給任務(wù)”和調(diào)撥資金，造成企業(yè)經(jīng)濟效益差。（五）員工與企業(yè)存在著矛盾。企業(yè)內(nèi)部分配制度固有的分配不均的缺陷導(dǎo)致員工對收入的不滿程度不斷提高,從最初

11、的思想上不滿 逐漸發(fā)展到行動上的表達，消極怠工、責(zé)任心下降。而管理者作為現(xiàn) 有分配制度的受益者成為這種矛盾的另一方當(dāng)事人,無法采取有效的 措施緩解和化解這種矛盾，導(dǎo)致矛盾逐漸累積和激化，使員工的工作 積極性進一步下降。如企業(yè)一般在一定時期將按照一定比例普調(diào)一次 工資，按照常理，收入增加員工應(yīng)該很高興，但實際上員工往往持一 種懷疑的眼光看待。因為根據(jù)以往多次的經(jīng)驗，這只意味著領(lǐng)導(dǎo)們收入將大幅增加。這導(dǎo)致員工的工作積極性進一步下降。 四、調(diào)動員工工作積極性的方法面對員工積極性下降、人才流失等問題，企業(yè)和員工如何抉擇, 將直接關(guān)系到企業(yè)和全體員工未來的命運。因此，企業(yè)應(yīng)積極探索調(diào) 動員工積極性的新思

12、路和新辦法。即遵循以下原則:（一）建立良好的激勵機制。進行人事制度改革、薪酬制度改革等，在此基礎(chǔ)上選擇更多的激勵措施和激勵方法，將其進行有機的 組合，針對不同的對象設(shè)計不同的激勵措施，形成良好的激勵機制體 系，從而從根本體制上解決調(diào)動員工工作積極性問題。同時，激勵措必須與員工績效結(jié)合起來,按照員工的績效給予不同等級的激勵把 企業(yè)與員工的利益統(tǒng)一起來,員工為自己目標奮斗的同時也為企業(yè)創(chuàng)6/8造了價值，可以達到“雙贏”。（二）注重公平原則。在競爭環(huán)境、人才選拔、薪酬分配等方面 都必須體現(xiàn)公平原則，才能使激勵機制更好地對員工起到正面的作 用。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。 對外公平，要求企業(yè)的薪酬水

13、 平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。如 果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工 才能正常工作。同時，引進良性競爭機制，激勵有能力、有作為的員 工進一步發(fā)揮自己的才能，并鞭策和促進原來積極性較低的員工， 從 整體上提高企業(yè)的人員素質(zhì)，充分激發(fā)“人”的能力和潛能，提高勞 動生產(chǎn)率，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。（三）建立新型制度。一是崗位輪換制度。當(dāng)員工按部就班地工 作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設(shè)計可 以緩解這一問題。建立崗位輪換制度，通過定期進行崗位輪換向員工提供內(nèi)容豐 富、富有挑戰(zhàn)性的工作。適當(dāng)調(diào)整員工工作內(nèi)容，擴大其工作范圍，

14、 進行工作輪換，就會再次提高員工對工作的興趣。 同時，崗位輪換還 可以將員工培養(yǎng)成一專多能的人才，進而提高企業(yè)的綜合競爭力。二是激勵性的福利制度。根據(jù)需求層次理論，處于不同階段的員 工的主導(dǎo)需求是不同的。與之相類似，不同員工對福利的需要也是不 同的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難 以得到滿足。建立彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。彈性 福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利 結(jié)合起來。根據(jù)員工所處崗位性質(zhì)、工作環(huán)境、勞動復(fù)雜程度、勞動強度等確定不同崗位人員應(yīng)該享受的福利待遇級別，并根據(jù)對員工福利需求調(diào)查的結(jié)果為每一級別提供多種可選擇的福利種類，員工可以 根據(jù)自己的需要進行自由選擇。另外，企業(yè)還可把福利與工作年限聯(lián) 系在一起，高年限，高職務(wù)、貢獻大的員工有更大的選擇空間，充分 體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利于長期激勵。（四）營造良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企 業(yè)精神激勵的重要手段。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時， 當(dāng)企 業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時， 員工會與企業(yè)融為一體。員工會 為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。建立尊重員工的人本管理觀念、強調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān) 系，促進創(chuàng)新觀念的形成。營造鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，