組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告書(shū)

1、山東省路橋集團(tuán)改制與治理模式設(shè)計(jì)咨詢(xún)工程組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告書(shū)2022年5月23日1 .核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析 11.1 價(jià)值鏈分析法的根本原理 11.2 路橋集團(tuán)的核心價(jià)值鏈分析 22 .組織設(shè)計(jì)的原那么 52.1 目標(biāo)統(tǒng)一原那么 52.2 分工明確原那么 52.3 相互協(xié)調(diào)原那么 52.4 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原那么 62.5 統(tǒng)一指揮的原那么 62.6 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原那么 62.7 精干高效原那么 62.8 組織彈性原那么 63 .集團(tuán)當(dāng)前的主要組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷與分析 83.1 部門(mén)職能診斷和分析 113.2 治理層次與幅度診斷和分析 163.3 組織職權(quán)診斷和分析 183.4 橫向聯(lián)系診

2、斷和分析 213.5 業(yè)務(wù)流程診斷和分析 213.6 組織運(yùn)行診斷與分析 24264 .組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷總結(jié)與建議山東省路橋集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)診斷1 .核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析組織是為了到達(dá)共同目標(biāo),通過(guò)分工和協(xié)調(diào)結(jié)合起來(lái)的人員的集合形式.組織工作是以組織目標(biāo)為依據(jù),將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類(lèi)組合,劃分不同的治理層次和部門(mén),并將各類(lèi)活動(dòng)所必須的責(zé)任、職權(quán)授予各層次、各部門(mén)的組織成員以及規(guī)定這 些層次和各部門(mén)之間的相互配合關(guān)系.組織工作的根底是各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分類(lèi)組合.下面用價(jià)值鏈分析法對(duì)這些業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析.1.1 價(jià)值鏈分析法的根本原理價(jià)值鏈分析法,即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來(lái)考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)及其

3、相互關(guān)系,從而找尋使企業(yè)價(jià)值增值的業(yè)務(wù)活動(dòng).價(jià)值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來(lái),以?xún)r(jià)值增值為目的,形成一套簡(jiǎn)明而清楚的結(jié)構(gòu)框架.新的價(jià) 值鏈?zhǔn)墙M織工作下一步的根底.集團(tuán)當(dāng)前的價(jià)值活動(dòng)分為根本活動(dòng)和支持活動(dòng),如下列圖:利潤(rùn)活后經(jīng)后營(yíng)動(dòng)勤營(yíng)勤銷(xiāo)務(wù)圖1企業(yè)價(jià)值鏈分析示意圖價(jià)值鏈模型反映出了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實(shí)施的方法.企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值如果超過(guò)了其本錢(qián),便有利潤(rùn)；如果超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,便擁有更多的 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為根本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類(lèi).根本活動(dòng)指的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng),一般可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

4、、效勞等五大類(lèi)活動(dòng).支持活動(dòng)是指用以支持根本活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng),包括采購(gòu)治理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源治理和企業(yè)根底設(shè)施等.圖上的虛線(xiàn)說(shuō)明采購(gòu)治理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源三種支持活動(dòng)即支持整個(gè)價(jià)值鏈的活動(dòng),又分別與各項(xiàng)具體的根本活動(dòng)有著密切的聯(lián)系.企業(yè)根底設(shè)施,既指廠(chǎng)房設(shè)施、機(jī)器設(shè)備等硬件內(nèi)容,也包括總體治理、方案、 財(cái)務(wù)、法律、質(zhì)量治理、公共關(guān)系等大量軟件內(nèi)容.企業(yè)根底設(shè)施支持整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行,但不具體針對(duì)某項(xiàng)特定的活動(dòng).1.2 路橋集團(tuán)的核心價(jià)值鏈分析集團(tuán)核心價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)容：根本活動(dòng)：(1)內(nèi)部后勤：包括設(shè)備調(diào)配,設(shè)備維護(hù),物料調(diào)配等；(2)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：公路橋梁工程、市政工程、交通工程及

5、港口碼頭工程的建設(shè)等；(3)外部后勤：相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、報(bào)告編寫(xiě)等；(4)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：包括營(yíng)銷(xiāo)宣傳、業(yè)務(wù)招投標(biāo),市場(chǎng)信息收集等；(5)效勞：施工方案設(shè)計(jì),現(xiàn)場(chǎng)施工指導(dǎo),現(xiàn)場(chǎng)施工方法開(kāi)發(fā),技術(shù)咨詢(xún)等.輔助活動(dòng)：(1)采購(gòu)治理：包括采購(gòu)策略、選擇供給商、實(shí)施采購(gòu)、采購(gòu)質(zhì)量限制、供給商評(píng)價(jià)、產(chǎn)品質(zhì)量反響等；(2)技術(shù)開(kāi)發(fā)：新儀器設(shè)備設(shè)計(jì)、革新, 施工方法研究,資料匯總、統(tǒng)計(jì)、存檔,市場(chǎng)研究、招投標(biāo)支持、改進(jìn)反響等；(3)人力資源治理：包括人力資源規(guī)劃、人才招聘、錄用和培訓(xùn)、薪酬、考核等;(4)根底設(shè)施：包括總體治理、方案、財(cái)務(wù)、 法律、質(zhì)量治理、公共關(guān)系等.動(dòng)輔助活動(dòng)企業(yè)根底設(shè)施"

6、利潤(rùn)人力資源人力資源方案人員招聘培訓(xùn)；ii1IIiiiiiiiiiiLL薪酬i 1i i考核技術(shù)開(kāi)發(fā)新儀器、設(shè)備研制i I i i i i現(xiàn)場(chǎng)施工指導(dǎo),現(xiàn)場(chǎng)施工方法開(kāi)發(fā)1生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)I i ij招投標(biāo)支持i i技術(shù)跟進(jìn)和改進(jìn)反響采購(gòu)1米購(gòu)方案i采 購(gòu) 招 標(biāo)1選擇供給商實(shí)際米購(gòu)、米購(gòu)質(zhì)量ii限制供給商評(píng)價(jià)1ii i產(chǎn)品質(zhì)量反響基本活動(dòng)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)和銷(xiāo)售效勞設(shè)備調(diào)配,設(shè)備維護(hù),物料調(diào)配等公路橋梁工程、市政工程、交通工程、港口碼頭工程的建設(shè)相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報(bào)告編寫(xiě)業(yè)務(wù)招投標(biāo)、公關(guān)工作、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、市場(chǎng)信息收集施工組織設(shè)計(jì)、施工方法研究、技術(shù)咨詢(xún)圖2集團(tuán)價(jià)值鏈分析圖路

7、橋集團(tuán)的核心價(jià)值鏈活動(dòng)是由以上的根本活動(dòng)和支持活動(dòng)組成的.經(jīng)過(guò)對(duì)集團(tuán)價(jià)值活動(dòng)的評(píng)價(jià)、價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系的分析可以看出集團(tuán)現(xiàn)有的價(jià)值活動(dòng)根本滿(mǎn)足了當(dāng)前 主要業(yè)務(wù)開(kāi)展的需要.公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值增值.要想實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值增值,須將公司的價(jià)值鏈 活動(dòng)之間聯(lián)系進(jìn)行優(yōu)化, 建立起符合企業(yè)自身的價(jià)值鏈活動(dòng),同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié) 構(gòu)為以上的活動(dòng)提供保證.2 .組織設(shè)計(jì)的原那么組織設(shè)計(jì)的目的不僅為了保證核心價(jià)值活動(dòng)的順利開(kāi)展,而且還為了保證這些活動(dòng)組成的價(jià)值鏈?zhǔn)蛊髽I(yè)的價(jià)值增值.企業(yè)要想能有效地履行組織職能,進(jìn)行組織工作,就必須懂得和遵守現(xiàn)代組織的根本原那么.2.1 目標(biāo)統(tǒng)一原那么企業(yè)組織的每一局部都要實(shí)現(xiàn)

8、有關(guān)任務(wù)的分目標(biāo),為完成組織統(tǒng)一的總目標(biāo)而努力.如果組織缺乏統(tǒng)一的目標(biāo), 那么這個(gè)組織就毫無(wú)意義. 組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā) 點(diǎn),并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證.假設(shè)企業(yè)面臨開(kāi)展機(jī)遇,要開(kāi)拓新的市場(chǎng),組織就可以增設(shè) 新的部門(mén)以應(yīng)付業(yè)務(wù)的增加；而一旦市場(chǎng)不景氣, 企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略, 組織就必須壓縮編制,精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu).2.2 分工明確原那么在企業(yè)組織中,必須明確組織內(nèi)每個(gè)部門(mén)以及成員之間的分工. 在組織分工過(guò)程中, 要 盡可能地給每個(gè)成員以不同的工作, 同時(shí)把工作相同或相似的人編在一起組成一個(gè)部門(mén).這樣能使工作更為有效；同時(shí),分工應(yīng)明確具體,把工作落實(shí)到個(gè)人,必要的工作不能遺漏.分工不僅是發(fā)揮專(zhuān)

9、長(zhǎng)、提升熟練型的需要,也是為了明確責(zé)任,使人能夠主動(dòng)積極地開(kāi)展工 作.分工不清,相互推諉是企業(yè)中常見(jiàn)的問(wèn)題.2.3 相互協(xié)調(diào)原那么企業(yè)組織的各個(gè)部門(mén)以及每一個(gè)成員的活動(dòng)必須相互協(xié)作,協(xié)調(diào)一致.組織本身的價(jià)值就表達(dá)在協(xié)作上.分工越細(xì),相互協(xié)調(diào)就越緊密.但是,企業(yè)組織中的部門(mén)和崗位又不宜分 得過(guò)細(xì),以免造成協(xié)調(diào)的困難.過(guò)分強(qiáng)調(diào)分工,容易使人只注意局部工作,忘記整體目標(biāo)； 還會(huì)造成繁文緡節(jié),增加治理本錢(qián),降低組織的效率.2.4 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原那么因事設(shè)職,因職尋人是企業(yè)組織的根本原那么之一.企業(yè)組織原那么要有“事入手,先把 要做的“事確定清楚,構(gòu)成職務(wù)和職位,然后再考慮尋找稱(chēng)職的“人來(lái)填

10、充各個(gè)職位, 執(zhí)行明確的職務(wù).這樣,才有可能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo),正確地選用人才.一般情況下,應(yīng)防止因人設(shè)職,除非在特殊情況下,為發(fā)揮特殊人才的作用,才因人設(shè)職.2.5 統(tǒng)一指揮的原那么企業(yè)從高層到一般員工必須有一個(gè)統(tǒng)一的指揮系統(tǒng).組織中各層次的每個(gè)員工均有直接上級(jí),應(yīng)向直接上級(jí)匯報(bào)工作,不應(yīng)越級(jí)匯報(bào)；否那么,會(huì)引起被越級(jí)人員的不滿(mǎn),給組織造 成混亂.同樣,每一個(gè)上級(jí)只對(duì)自己直接下級(jí)發(fā)布命令,不應(yīng)有越級(jí)指揮；否那么下級(jí)容易受到多頭指揮,進(jìn)而無(wú)所適從,最終影響命令的執(zhí)行.2.6 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原那么企業(yè)組織各部門(mén)及個(gè)成員都應(yīng)有明確規(guī)定的責(zé)任、權(quán)力、利益,三者要協(xié)調(diào)統(tǒng)一.明確 的責(zé)任和權(quán)力系統(tǒng),

11、 是解決部門(mén)之間和成員之間相互關(guān)系的根本準(zhǔn)那么,是保證整個(gè)企業(yè)組織有條不紊地進(jìn)行正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先覺(jué)條件.每個(gè)崗位的責(zé)任與權(quán)力必須相對(duì)稱(chēng),并與其利益相協(xié)調(diào).權(quán)力是履行責(zé)任的根底,有了權(quán)力才有可能負(fù)擔(dān)起責(zé)任,責(zé)任越大那么要權(quán)力越大.責(zé)任 是對(duì)權(quán)力的約束,權(quán)力擁有者在運(yùn)用權(quán)力時(shí)必須考慮可能產(chǎn)生的后果,權(quán)利大者責(zé)任也大, 才不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了組織成員是否愿意接受權(quán)力并承當(dāng)責(zé)任,利益小而責(zé)任大的工作人們很難愿意去做,即使作了其積極性也會(huì)受影響.組織中的某一層,特別是高層,如果責(zé)權(quán)利沒(méi)有得到統(tǒng)一,那么會(huì)造成整個(gè)組織的不穩(wěn)定.2.7 精干高效原那么組織部門(mén)設(shè)置及人員配備應(yīng)該合理、精干,相互分工明確

12、,協(xié)調(diào)有序,溝通便捷,從而 實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn).組織精干是保證組織高效的必要前提.機(jī)構(gòu)龐大臃腫,反響遲鈍,增 加治理本錢(qián),降低組織效率.此外,增強(qiáng)組織內(nèi)的溝通, 建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)方式,也有利于實(shí)現(xiàn)組織精干和高效運(yùn)轉(zhuǎn).2.8 組織彈性原那么現(xiàn)代企業(yè)不是一成不變的,而應(yīng)具有一定的彈性.一方面,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制 應(yīng)具備必要的適應(yīng)性,能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面,企業(yè)組織要能根據(jù)需要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整和變革.只有使公司組織隨其內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化,才能使公司組織順應(yīng)客觀(guān)的變化而不斷穩(wěn)固和開(kāi)展.以上的原那么是一般的準(zhǔn)那么, 企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程中應(yīng)遵照

13、以上的準(zhǔn)那么結(jié)合公司的 實(shí)際情況具體分析,確定適應(yīng)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體系.3 .集團(tuán)當(dāng)前的主要組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷與分析集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)根本情況介紹：公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu),母子公司關(guān)系如下:圖3集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)當(dāng)前主要的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷與分析據(jù)我們的訪(fǎng)談和資料的收集,發(fā)現(xiàn)公司的組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下根本合理但仍有些方面存在問(wèn)題,主要表現(xiàn)在：(1)公司的某些部門(mén)職能相近卻分為三個(gè)部門(mén),比方人事處、社會(huì)保證處、離退休辦.(2)公司的某些領(lǐng)導(dǎo)的治理幅度不合理,比方總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：18人,治理幅度過(guò)大；而四位副總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：分別為 5人,3人,4 人,5人,治理幅度又略

14、小.(3)公司存在越權(quán)指揮和越權(quán)匯報(bào)現(xiàn)象.公司的工程經(jīng)理既受分公司經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)又受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)；工程經(jīng)理既向分公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)又向總經(jīng)理匯報(bào).(4)公司有相當(dāng)多的制度以及治理方法,但執(zhí)行力度不夠,效果不好,比方工程經(jīng)理財(cái)務(wù)工作目標(biāo)合同的執(zhí)行問(wèn)題,公司內(nèi)局部配方法執(zhí)行問(wèn)題,公司機(jī)關(guān)辦公用車(chē)問(wèn)題等,這些方面都有相應(yīng)的規(guī)章制度但都沒(méi)有完全執(zhí)行或執(zhí)行力度不 夠.出現(xiàn)以上問(wèn)題的原因在于：(1)職能劃分不合理,違反了分工明確的原那么.(2)治理幅度設(shè)計(jì)不合理.(3)責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一,違反了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的根本原那么.(4)組織運(yùn)行的監(jiān)督機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制執(zhí)行不力.(5)指揮和匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)不當(dāng).具體的問(wèn)題診斷及分析如下

15、：3.1 部門(mén)職能診斷和分析根本職能診斷根據(jù)公司的核心價(jià)值鏈分析,確定了公司的核心業(yè)務(wù)活動(dòng).將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)匯總,分類(lèi)就形成了公司的根本職能,將某些職能職權(quán)授予某些部門(mén)就形成公司的職能部門(mén)和職權(quán)部門(mén).集團(tuán)公司的公司核心價(jià)值活動(dòng)和根本職能、職能部門(mén)的對(duì)應(yīng)關(guān)系分析如下:公司核心價(jià)值活動(dòng)和根本職能、職能部門(mén)的對(duì)應(yīng)關(guān)系公司核心價(jià)值活動(dòng)活動(dòng)內(nèi)容對(duì)應(yīng)的職能對(duì)應(yīng)的部門(mén)和機(jī)構(gòu)基 本 活 動(dòng)內(nèi)部后勤設(shè)備調(diào)配、物料調(diào)配物資供給調(diào)配資產(chǎn)治理處,設(shè)備中 心、物料中央生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工 程的建設(shè)生產(chǎn)治理分公司、工程部外部后勤相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報(bào)告編寫(xiě)技術(shù)治理工程部市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)

16、對(duì)外公關(guān)、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、業(yè)務(wù)招投標(biāo)、市場(chǎng)信 息收集市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)治理開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)處效勞施工方案設(shè)計(jì),現(xiàn)場(chǎng)施工指導(dǎo),現(xiàn)場(chǎng)施工方法開(kāi)發(fā), 技術(shù)咨詢(xún)技術(shù)治理生廠(chǎng)技術(shù)處支 持 活 動(dòng)采購(gòu)治理米購(gòu)策略 選擇供給商、實(shí)際米購(gòu)、米購(gòu)質(zhì)量限制、 供給商評(píng)價(jià)、產(chǎn)品質(zhì)量反響采購(gòu)治理資產(chǎn)治理處技術(shù)開(kāi)發(fā)新儀器設(shè)備設(shè)計(jì)、革新,施工方法研究,資料匯總、 統(tǒng)計(jì)、存檔,市場(chǎng)研究、招投標(biāo)支持,技術(shù)跟進(jìn)和改進(jìn) 反響技術(shù)治理生產(chǎn)技術(shù)處人力資源治理人力資源方案、人才、招聘、錄用和培訓(xùn)、薪酬、 考核；各種保險(xiǎn)、勞保治理；處理離退休職工各種待遇 問(wèn)題.人事治理人事處各種保險(xiǎn)治理、勞保治理保證處處理離退休職工各種待遇問(wèn)題離退休辦根底設(shè)施總體治理、

17、方案、財(cái)務(wù)、法律、公共關(guān)系、日常 治理總體治理、方案治理、法律 咨詢(xún)企管處財(cái)務(wù)治理財(cái)務(wù)處公共關(guān)系、日常治理辦公室將上表的“對(duì)應(yīng)的職能 “對(duì)應(yīng)的部門(mén)與公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相比擬,發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有 的組織結(jié)構(gòu)已根本滿(mǎn)足了當(dāng)前國(guó)有體制下公司的核心價(jià)值活動(dòng)的需要.但是,經(jīng)過(guò)分析和參看?公司的機(jī)關(guān)處室的責(zé)任范圍?,可以看出公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)中人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)類(lèi)似并且橫向聯(lián)系較多,卻分為三個(gè)部門(mén),違反了組織設(shè)計(jì)原那么 中的精干高效原那么,建議三部門(mén)職能合并.公司的考核一般應(yīng)該為人事處的責(zé)任, 但在?公司的機(jī)關(guān)處室的責(zé)任范圍? 中卻把分公 司經(jīng)理、工程經(jīng)理的考核歸為企管處的主要責(zé)任, 這說(shuō)明了公司的職能分配

18、不當(dāng), 違反了組 織設(shè)計(jì)原那么中分工明確的原那么. 分公司經(jīng)理、工程經(jīng)理的考核應(yīng)該由人事處的負(fù)責(zé), 企管處 協(xié)助.關(guān)鍵職能診斷從公司的核心價(jià)值鏈活動(dòng)表中可以看出公司的包括：內(nèi)部后勤,生產(chǎn)治理、外部后勤、 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、效勞等五個(gè)根本活動(dòng).由于路橋集團(tuán)屬于建筑施工企業(yè),考慮到行業(yè)屬性,所以 集團(tuán)公司的根本活動(dòng)對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵職能為市場(chǎng)開(kāi)發(fā),生產(chǎn)治理.那么公司的組織治理的重點(diǎn)為市場(chǎng)開(kāi)發(fā),生產(chǎn)治理.對(duì)照?公司的機(jī)關(guān)處室的責(zé)任范圍?中的經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處責(zé)任范圍,發(fā)現(xiàn)沒(méi)有把市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中的重要職能之一 “營(yíng)銷(xiāo)宣傳寫(xiě)入開(kāi)發(fā)處的責(zé)任.但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)公司的對(duì)外宣傳窗口一公司 網(wǎng)站已開(kāi)通,說(shuō)明公司的營(yíng)銷(xiāo)宣傳工作已經(jīng)開(kāi)展了.據(jù)調(diào)查,這

19、是企管處的自發(fā)行為.應(yīng)該 明確“營(yíng)銷(xiāo)宣傳的責(zé)任歸屬.當(dāng)今的企業(yè)已走向整體營(yíng)銷(xiāo)的階段,市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不應(yīng)只是經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處的責(zé)任,所以各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理以及分公司經(jīng)理都應(yīng)該有相應(yīng)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的輔助責(zé)任.集團(tuán)應(yīng)該建立相應(yīng)的鼓勵(lì)制度鼓勵(lì)工程經(jīng)理和分公司經(jīng)理以及其他人員完成市場(chǎng)開(kāi)發(fā)任務(wù).公司的生產(chǎn)治理下放到分公司、工程部,使工程生產(chǎn)治理更靈活,但公司層面上資源協(xié)調(diào)問(wèn)題就也更突出.應(yīng)該設(shè)立專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào).公司雖已經(jīng)有了設(shè)備中央和材料中央、 資產(chǎn)治理處,但實(shí)際協(xié)調(diào)效果不是很好. 設(shè)備中央和材料中央職能設(shè)計(jì)的初衷是設(shè)備調(diào)配和 材料調(diào)配,后來(lái)都成了獨(dú)立核算的單位,協(xié)調(diào)的作用就大大地削弱了.現(xiàn)有的資產(chǎn)調(diào)配主要由資產(chǎn)治理處負(fù)責(zé)

20、.據(jù)訪(fǎng)談的情況來(lái)看,資產(chǎn)治理處進(jìn)行資產(chǎn)調(diào)配時(shí)執(zhí)行效果不是很好,主要是由于現(xiàn)有體制下分公司一定程度上作為利益主體的自身利益要求與集團(tuán)公司整體利益 間不能完全一致,同時(shí)制度執(zhí)行力度不夠、現(xiàn)有的責(zé)權(quán)不明確造成的.3.2 治理層次與幅度診斷和分析(I) 治理層次診斷與分析治理層次也稱(chēng)組織層次,它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念.如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級(jí)治理組織來(lái)定義,治理層次是指從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)治理組織的各個(gè)組織等級(jí).每一個(gè)組織等級(jí)即為一個(gè)治理層次.集團(tuán)現(xiàn)有的治理層次分為：總經(jīng)理層,分公司經(jīng)理層,工程經(jīng)理層,專(zhuān)業(yè)治理層四個(gè)治理層,符合現(xiàn)代企業(yè)治理層次扁平化的原那么,是合理的.(II

21、) 理幅度診斷與分析治理幅度也稱(chēng)治理跨度,是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù).上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)多,稱(chēng)之為治理幅度大或跨度大；反之,那么稱(chēng)之為治理幅度小或跨度窄.治理幅度的設(shè)計(jì)方法有：(III) 經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法這種方法是通過(guò)對(duì)多個(gè)企業(yè)的治理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查,以調(diào)查所得的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參照,再結(jié)合本企業(yè)的具體情況確定治理幅度.(IV) 變量測(cè)定法這種方法把影響治理幅度的各種因素作為變量,采用定性和定量相結(jié)合的分析方法來(lái)確定治理幅度.(III )變量測(cè)定法的運(yùn)用-洛克希德公司治理幅度確定法方法簡(jiǎn)介：i. 選擇主要變量從多種因素中選擇并確定企業(yè)影響較大的主要變量.洛克希德公司通過(guò)分析驗(yàn)證,選定了 6

22、個(gè)主要變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與限制的工作量、協(xié)調(diào)工作量、方案工作量.ii. 確定個(gè)變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度.洛克希德公司把變量分為5個(gè)等級(jí),并根據(jù)不同的登記變量對(duì)上級(jí)的影響程度,分別給與相應(yīng)的權(quán)數(shù).權(quán)數(shù)越大,說(shuō)明這個(gè)登記的變量對(duì)治理幅度的 影響越大.治理幅度各變量的權(quán)數(shù)表等級(jí) 影響“_12345職能的相似 性完全一致1根本相似2相似3存在差異4根本小同5位置的相似 性都在一起1同在一座大 樓里2在同一工廠(chǎng) 的不同大樓3在同一地區(qū) 但/、在同一 廠(chǎng)區(qū)4在小同地區(qū)5職能的復(fù)雜 性簡(jiǎn)單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與限制 的工作量最少

23、的監(jiān)督 指導(dǎo)3有限的監(jiān)督 指導(dǎo)6適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督 指導(dǎo)9經(jīng)常持續(xù)的 監(jiān)督指導(dǎo)12始終嚴(yán)格的 監(jiān)督指導(dǎo)15協(xié)調(diào)的工作 量同別人聯(lián)系 極少2關(guān)系僅限于 確定的工程4易于限制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的 關(guān)系8緊密廣泛而 又/、重復(fù)的 關(guān)系10方案的工作 量規(guī)模與復(fù)雜 性很小2規(guī)模的復(fù)雜 性有限4中等規(guī)模和 復(fù)雜性6要求很高但 只后丁泛的 政策指導(dǎo)8要求極高但 范圍與政策 都不明顯10表2治理幅度各變量的權(quán)數(shù)表表3治理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值對(duì)照表治理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值影響治理幅度各變量權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)治理幅度人數(shù)40 424537 /-394634 /-364731 /-335-828 /-306-925 /-2771022

24、 248小11iii. 確定個(gè)變量對(duì)治理幅度中的影響程度對(duì)照上表和各變量的實(shí)際情況,確定相應(yīng)的權(quán)數(shù),將其求和得到總權(quán)數(shù)值.還要根據(jù)治理者助理的人數(shù)和工作內(nèi)容,對(duì)總權(quán)數(shù)加以修正.修正系數(shù)取 01之間的小數(shù).助手越多,系數(shù)越?。?助手的工作內(nèi)容越復(fù)雜、越重要,系數(shù)也越小.有一位助手為 0.9,有兩位助手為0.8,依此類(lèi)推.將主管人員的總權(quán)數(shù)與治理幅度標(biāo)準(zhǔn)值相比擬,確定治理幅度.現(xiàn)在用洛克希德公司治理幅度確定法分析總經(jīng)理的影響變量等級(jí)和權(quán)數(shù)統(tǒng)計(jì)資料來(lái)源于崗位說(shuō)明和訪(fǎng)談材料：表4總經(jīng)理的治理幅度計(jì)算表影響變量,等級(jí)權(quán)數(shù)值權(quán)數(shù)修正系數(shù)權(quán)數(shù)修正值對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)管 理幅度職能的相似性330.83069人位置的相

25、似性33職能的復(fù)雜性48指導(dǎo)與限制的 工作量39協(xié)調(diào)的工作量36方案的工作量48總經(jīng)理的治理幅度為 18人：4位副總,2位總師,2位總經(jīng)理助理,1位人事處處長(zhǎng),1位副書(shū)記,1位紀(jì)委書(shū)記,7位分公司經(jīng)理.經(jīng)過(guò)比擬發(fā)現(xiàn),總經(jīng)理治理幅度略大.總經(jīng)理作為公司的最高層領(lǐng)導(dǎo),治理幅度不宜過(guò)大,否那么容易陷入日常事務(wù)中去,從而沒(méi)有精力公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展戰(zhàn)略.副總經(jīng)理級(jí)治理幅度：35人.副總經(jīng)理作為公司的日常經(jīng)營(yíng)的治理部門(mén)和戰(zhàn)略實(shí)施部門(mén),管 理幅度如果太小,水平那么沒(méi)有充分發(fā)揮,影響了工作的積極性,同時(shí)間接地加大了總經(jīng)理的治理幅 度.分公司經(jīng)理、工程經(jīng)理治理幅度：8人左右來(lái)源于訪(fǎng)談資料.根據(jù)洛克希德公司治理幅度確

26、定法,經(jīng)過(guò)分析得出：分公司經(jīng)理,工程經(jīng)理治理幅度根本合理.3.3 組織職權(quán)診斷和分析集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容,如果授權(quán)較少,那么就意味著較高程度的集權(quán)；如 果授權(quán)較多,那么就意味著較高程度的分權(quán).集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的治理層次,分權(quán)那么表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中,不過(guò),集權(quán)與分 權(quán)都是相對(duì)概念,并不是絕對(duì)的.集權(quán)與分權(quán)的程度可根據(jù)各治理層次所擁有的決策權(quán)的情況來(lái)衡 量.從訪(fǎng)談的情況來(lái)看,集團(tuán)對(duì)分公司的治理屬于分權(quán)治理,由于：(1)、中下層有較多的決策權(quán).(2)、上級(jí)的限制相對(duì)較少,主要以完成目標(biāo)責(zé)任書(shū)規(guī)定的目標(biāo)為主,輔助以其他方式的監(jiān)控(比方質(zhì)量、環(huán)境、平安指導(dǎo)監(jiān)

27、督,會(huì)計(jì)委派等).(3)、實(shí)行獨(dú)立核算,有相對(duì)的財(cái)務(wù)限制權(quán).一般說(shuō)來(lái),分公司的享有的權(quán)力越大,分公司經(jīng)理、工程經(jīng)理積極性越高,能動(dòng)性越強(qiáng).這 對(duì)工程治理是很有裨益的.然而,隨著分公司權(quán)力的增加,就伴隨了總公司的權(quán)力的分散,甚至是 權(quán)力失控.要很好地用好總公司的戰(zhàn)略、方案、綜合治理水平,同時(shí)用好工程經(jīng)理的執(zhí)行水平,可 以采用矩陣制結(jié)構(gòu)的工程法施工.工程法施工是以一個(gè)工程建設(shè)工程為單位,對(duì)建設(shè)工程的全過(guò)程(在所規(guī)定的時(shí)限、所批準(zhǔn)的 費(fèi)用預(yù)算內(nèi)實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量)進(jìn)行全面的規(guī)劃、組織、限制和協(xié)調(diào)的過(guò)程.工程法施工的主要內(nèi) 容：“三限制、二治理、一協(xié)調(diào),即進(jìn)度限制、質(zhì)量限制、費(fèi)用限制、合同治理、信息治理

28、和組 織協(xié)調(diào).工程治理的組織結(jié)構(gòu)圖參看圖 12?專(zhuān)業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖?.工程法施工的優(yōu)點(diǎn)：(1)、增強(qiáng)了組織的橫向聯(lián)系.工程治理的矩陣式結(jié)構(gòu)專(zhuān)門(mén)設(shè)立了橫向溝通的渠道,有利于平 衡組織目標(biāo)期望的沖突,增強(qiáng)了各部門(mén)之間的協(xié)調(diào),可以以較高的效率完成目標(biāo).(2)、動(dòng)態(tài)治理,提升資源的使用效率.工程法施工可以根據(jù)各個(gè)工程的階段不同實(shí)現(xiàn)各個(gè)項(xiàng) 目之間共享資源.例如,集團(tuán)公司現(xiàn)在有許多公路建設(shè)工程,各個(gè)工程處于不同的施工階段,所需 人員,材料,設(shè)備數(shù)量都有大有小.實(shí)行工程法施工后,集團(tuán)可以根據(jù)需要在各個(gè)工程之間穿插使 用這些人員、材料、設(shè)備,提升人員、材料、設(shè)備的使用率,節(jié)約人員、材料、設(shè)備的開(kāi)支.(3)、人

29、員優(yōu)化組合.工程經(jīng)理根據(jù)工程需要把各有關(guān)職能人員優(yōu)化組合在一起組成工程經(jīng)理 部,以一個(gè)治理團(tuán)隊(duì)的形式對(duì)整個(gè)工程負(fù)責(zé).這種團(tuán)隊(duì)形式具有很強(qiáng)的凝聚力,可以激發(fā)工程成員 的責(zé)任心和創(chuàng)造性.實(shí)行矩陣制結(jié)構(gòu)的工程法施工一方面可以是工程的組織運(yùn)作效率高、環(huán)節(jié)少,滿(mǎn)足客戶(hù)的要求;另一方面,可以經(jīng)濟(jì)有效地配備高質(zhì)量的人員,滿(mǎn)足企業(yè)自身的需要.所以,建議集團(tuán)推行工程法 施工治理.責(zé)權(quán)利對(duì)等關(guān)系分析對(duì)總經(jīng)理,副總經(jīng)理,分公司經(jīng)理和工程經(jīng)理責(zé)權(quán)分析如下：總經(jīng)理：治理著資產(chǎn)11億,年?duì)I業(yè)額12億(資料來(lái)源于?山東省交通工程總公司2022年審 計(jì)報(bào)告書(shū)?,員工1632人的國(guó)有中型企業(yè),2000 , 2001年的年收入分

30、別為 6萬(wàn),10萬(wàn)資料 來(lái)源于人事處.«21世紀(jì)人才報(bào)?趙國(guó)濤、聶俊峰從滬深股市1 0 0.多家上市公司中抽取了 1 0.家具有代表性的企業(yè)分析了這些公司的年報(bào),得出在2 0 0 1年董事長(zhǎng)、總裁的平均年薪為1 3 . 1 4萬(wàn).根據(jù)不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展水平將1 0.家企業(yè)分別列入東部梯隊(duì)粵閩江浙滬京魯?shù)?個(gè)省市與西部梯隊(duì)晉陜甘寧蒙藏青川渝等1 2個(gè)省市 ,經(jīng)統(tǒng)計(jì)后,東部梯隊(duì)5 9家上市公司老總的平均年薪為1 4 . 2 6萬(wàn),而西部梯隊(duì)4 1家上市公司的平均水平為9 . 8 8萬(wàn).以上的數(shù)據(jù)是來(lái)源于上市公司的年報(bào),事實(shí)上這些企業(yè)的總經(jīng)理的實(shí)際收入加上股權(quán)回報(bào)遠(yuǎn)不 止這些.經(jīng)過(guò)比擬發(fā)現(xiàn),

31、集團(tuán)總經(jīng)理現(xiàn)有的收入沒(méi)有股權(quán)回報(bào)對(duì)治理著這樣規(guī)模的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo) 的鼓勵(lì)作用是不明顯的.副總經(jīng)理級(jí)：平均治理著35個(gè)職能部門(mén)和企業(yè),2000年,2001年收入分別為4萬(wàn),6萬(wàn) 左右O工程經(jīng)理,分公司經(jīng)理：治理著上千萬(wàn)甚至上億的工程,年收入平均： 6萬(wàn)左右.而同行業(yè)較優(yōu)秀的企業(yè)的工程經(jīng)理年收入這可以到達(dá)1030萬(wàn)資料來(lái)源于人事處和訪(fǎng)談材料.副總經(jīng)理,分公司經(jīng)理,工程經(jīng)理的收入據(jù)訪(fǎng)談的結(jié)果來(lái)看,與同等規(guī)模的業(yè)內(nèi)較優(yōu)秀的企業(yè) 相比擬略低.由以上分析可得,公司的責(zé)權(quán)關(guān)系不對(duì)等,違反了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原那么.指揮與匯報(bào)關(guān)系分析參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖,公司的指揮和匯報(bào)關(guān)系從理論上講是清楚的.但是在實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程

32、中,工程經(jīng)理直接向分公司經(jīng)理匯報(bào),也直接向總經(jīng)理匯報(bào)；分公司經(jīng)理直接指揮工程經(jīng)理,總經(jīng) 理也直接指揮工程經(jīng)理.公司的越權(quán)匯報(bào),越權(quán)處理現(xiàn)象嚴(yán)重.圖5 組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的指揮與匯報(bào)關(guān)系圖路橋集團(tuán)的實(shí)際的指揮和匯報(bào)關(guān)系圖如下:I工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理圖6 路橋集團(tuán)的實(shí)際的指揮和匯報(bào)關(guān)系圖可以看出,公司的工程經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理之間匯報(bào)體系比擬亂.上級(jí)越過(guò)下級(jí)指揮下 下級(jí),一方面會(huì)讓下下級(jí)無(wú)所適從,不知道聽(tīng)誰(shuí)的好,另一方面使被越過(guò)的中層干部的威信降低了； 下下級(jí)向上級(jí)越級(jí)匯報(bào),一方面加重了高層領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān),另一方面使被越級(jí)的中層領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)自己的 水平受到疑心.越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮都違反了統(tǒng)一指揮的原那

33、么.3.4 橫向聯(lián)系診斷和分析集團(tuán)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)是一種直線(xiàn)職能型結(jié)構(gòu).總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)生產(chǎn)、市場(chǎng)等和職能部門(mén)財(cái)務(wù)、人力資源等實(shí)行直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo).一般情況下,這種組織結(jié)構(gòu)的部門(mén)之間橫向聯(lián)系較差,業(yè)務(wù)部門(mén) 和職能部門(mén)容易發(fā)生沖突,信息傳遞路線(xiàn)長(zhǎng),容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象.這種組織結(jié)構(gòu)需經(jīng)常通過(guò)部門(mén)協(xié) 調(diào)會(huì)議理順部門(mén)關(guān)系,必須有權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)主持會(huì)議,并時(shí)常監(jiān)督.但集團(tuán)公司的橫向聯(lián)系調(diào)查結(jié)果顯示為比擬好.據(jù)訪(fǎng)談得知,橫向聯(lián)系的主要原因是公司里大 家都比擬熟悉,個(gè)人關(guān)系都處理得很好.人際關(guān)系的和諧補(bǔ)償了橫向溝通的缺乏.然而,公司的業(yè)務(wù)主要是公路工程,以工程為單位,橫向聯(lián)系較多,僅靠個(gè)人的人際關(guān)系來(lái)解 決橫向聯(lián)系問(wèn)題是不夠的

34、,必須改變現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)工程治理的需要.而采用矩陣制結(jié)構(gòu)的 工程法施工就能很好適應(yīng)工程工程治理橫向聯(lián)系的需要參看3、3局部以及圖12?專(zhuān)業(yè)公司結(jié)構(gòu)圖?.3.5 業(yè)務(wù)流程診斷和分析業(yè)務(wù)流程就是“工作的流動(dòng) Work flow ,是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過(guò)程. 如果流程不能完整清楚地描述業(yè)務(wù)之間的傳遞的動(dòng)態(tài)過(guò)程,那么這個(gè)流程就是不合理的.據(jù)調(diào)查, 集團(tuán)的某些業(yè)務(wù)流程就存在不合理的現(xiàn)象,比方人事處的招聘流程.下面就分析一下招聘流程存在 的問(wèn)題:圖7 集團(tuán)公司招聘治理根本流程經(jīng)訪(fǎng)談及由上面流程圖的分析,我們可以得出人事處的招聘流程不科學(xué)：一,流程缺乏人力資 源規(guī)劃這一過(guò)程；二,人員選拔

35、缺乏相應(yīng)的程序和標(biāo)準(zhǔn)；三,人事處不是根據(jù)公司的戰(zhàn)略確定相應(yīng) 的人力資源方案,而是下屬公司需要多少人就招多少人,屬于被動(dòng)式的治理.人力資源治理流程應(yīng) 該是主動(dòng)的積極的治理活動(dòng),這些治理活動(dòng)應(yīng)包括：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等內(nèi) 容.較為理想的人力資源招聘流程圖 8?員工招聘流程?.用人部門(mén)員工招聘流程人力資源部總經(jīng)理圖8?員工招聘流程?業(yè)務(wù)流程合理與否直接影響組織運(yùn)行效率的上下和效果好壞,集團(tuán)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的重要性引起足夠的重視.3.6 組織運(yùn)行診斷與分析1人員的配備狀況公司各部門(mén)的人員配備情況如下：表5集團(tuán)人員配備表部門(mén)部門(mén)人數(shù)辦公室17企業(yè)治理處6經(jīng)營(yíng)處12財(cái)務(wù)處7人事處3生廠(chǎng)技術(shù)處

36、4資產(chǎn)治理處4投資處3保證處包括離退休辦3平安保衛(wèi)處3政治處4工會(huì)4從上表可以看出人事處的人員較少,僅為3人,需增強(qiáng)人手,建議將保證處、離退休辦合并到其中.合并后建議把人力資源的某些職能一人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)開(kāi)展等充分發(fā)揮出來(lái).從上表同時(shí)可以看出,辦公室人員為17人,人數(shù)較多,其中不少為司機(jī).從訪(fǎng)談的情況來(lái)看,主要是公司用車(chē)制度沒(méi)有徹底執(zhí)行,導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)車(chē)多,專(zhuān)車(chē)司機(jī)多.從上表還可以看出,經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處人員為12人.據(jù)調(diào)查,經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處業(yè)務(wù)較多,人員超負(fù)荷運(yùn)作,急需專(zhuān)業(yè)人手,但公司缺乏相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)人員.根據(jù)以上分析,可以看出公司一方面普通人員冗余,一方面又短缺相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)人員,這說(shuō)明公 司在人員配備方

37、面存在著不合理現(xiàn)象.2考核制度、獎(jiǎng)懲制度及其實(shí)施狀況考核制度是否健全和得到貫徹？這個(gè)問(wèn)題實(shí)質(zhì)上就是組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的限制功能問(wèn)題.而良好的責(zé)、權(quán)結(jié)構(gòu)要具有有效的利益機(jī)制的驅(qū)動(dòng),要滿(mǎn)足責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原那么組織設(shè)計(jì)原那么之一.集團(tuán)規(guī)定,集團(tuán)公司的職能部門(mén)考核實(shí)行 360 0考核,分公司經(jīng)理和工程經(jīng)理根據(jù) ?財(cái)務(wù)目標(biāo)責(zé)任合同書(shū)?進(jìn)行考核.考核結(jié)束后依據(jù)?關(guān)于完善內(nèi)局部配方法的假設(shè)干規(guī)定?進(jìn)行獎(jiǎng)懲.據(jù)我們?cè)L談來(lái)看,公司的職能部門(mén)實(shí)行 360 0考核,職工反映考核時(shí)指標(biāo)沒(méi)能真實(shí)反映客觀(guān)情況,打分時(shí)涉及過(guò)多人際關(guān)系,致使360 °考核流于形式.分公司經(jīng)理和工程經(jīng)理經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)考核后獎(jiǎng)懲沒(méi)能徹底 實(shí)施

38、,比方有的工程部沒(méi)有完成?財(cái)務(wù)目標(biāo)工作合同書(shū)?指標(biāo),但公司考慮到該工程工程復(fù)雜,項(xiàng)目經(jīng)理比擬辛苦,就又“平衡一下,結(jié)果干的好的工程經(jīng)理和干得差的工程經(jīng)理收入差距不大.從上面的分析可知,集團(tuán)考核制度、獎(jiǎng)懲制度有,但執(zhí)行的力度不夠.干多干少拿一樣的收入,易產(chǎn)生內(nèi)部不公平現(xiàn)象,進(jìn)而導(dǎo)致員工的積極性的降低和組織效率的下降,最終阻礙了公司的進(jìn)一步開(kāi)展.4.組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷總結(jié)與建議經(jīng)過(guò)以上的分析可以得出,公司組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下根本滿(mǎn)足了公司的現(xiàn)有需要,但也有些缺乏.將以上存在的問(wèn)題以及調(diào)整的建議匯總?cè)缦?組織結(jié)構(gòu)診 斷的有關(guān)內(nèi) 容組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議部門(mén)職能人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)相近并且橫向聯(lián)系較多,卻分 三個(gè)部門(mén),違反了組織設(shè)計(jì)原那么中的精干高效的原那么.將分公司經(jīng)理、工程經(jīng)理的考核歸為企管處的主要