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1、吉利并購(gòu)沃爾沃案例淺析 汽車給人們的生活帶來了極大的便利,現(xiàn)如今,車已經(jīng)成為了人們生活的必需品。在這個(gè)現(xiàn)代化的時(shí)代,早早就步入工業(yè)時(shí)代的歐洲在汽車領(lǐng)域占到了半壁江山。反觀,我國(guó)的汽車行業(yè)起步較晚,技術(shù)能力薄弱,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上歐美??墒蔷褪窃谶@樣的大環(huán)境下,一度被外界視為“窮小子”的吉利成功卻收購(gòu)歐洲豪華品牌“沃爾沃”,上演了一場(chǎng)“蛇吞象”的壯舉,震驚了全球的汽車行業(yè)。吉利成功收購(gòu)沃爾沃開辟了中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)海外戰(zhàn)略的大門,成就了時(shí)至今日,中國(guó)海外并購(gòu)史上的傳奇經(jīng)典。深謀遠(yuǎn)慮,“蛇吞象”并不是癡心妄想并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的重要舉措,任何一次并購(gòu)實(shí)施,企業(yè)要考慮的第一個(gè)問題就是“我為什么要實(shí)施

2、這次并購(gòu)”?即并購(gòu)的必要性,并購(gòu)行為應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。而這個(gè)問題的答案早在吉利并購(gòu)沃爾沃的前8年就給出了答案。早在2001年,吉利掌門人李書福曾經(jīng)預(yù)言美國(guó)三大汽車公司10年內(nèi)將倒閉;2002年就萌發(fā)了收購(gòu)世界品牌沃爾沃的夢(mèng)想;2004年提出了從低端品牌向中高端品牌轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略構(gòu)想,陸續(xù)開發(fā)出多款中高端車型產(chǎn)品,逐步進(jìn)軍商務(wù)車和高端車;2007年5月,吉利明確提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)型為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”,把企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向?yàn)榧夹g(shù)優(yōu)勢(shì)。而沃爾沃作為歐洲近百年的品牌,轎車品牌的核心價(jià)值就是安全和環(huán)保,并在汽車安全和專利方面擁有眾多的專利技術(shù),多次進(jìn)入

3、世界品牌500強(qiáng),以其優(yōu)異的質(zhì)量和性能不但在北歐享有很高的聲譽(yù),更因此一度成為美國(guó)進(jìn)口最多的車。從這個(gè)角度上說,如果實(shí)施并購(gòu)的話,沃爾沃的確是吉利的首選?;谶@一戰(zhàn)略設(shè)想,吉利于2007年開始了對(duì)沃爾沃的研究和接觸,提出了并購(gòu)意向。在戰(zhàn)略的指引下,以李書福為代表的吉利走出了第一步,時(shí)至今日,回首過往,讓我們先來看看兩個(gè)公司在當(dāng)時(shí)的情況。吉利:浙江吉利控股集團(tuán)是中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)。1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來,憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新,取得了快速的發(fā)展,產(chǎn)總值超過340億元,連續(xù)八年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng),連續(xù)六年進(jìn)入中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng),被評(píng)為首批國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國(guó)家汽車整車出口基地

4、企業(yè)”。截止2010年底,吉利汽車?yán)塾?jì)社會(huì)保有量超過180萬輛,吉利商標(biāo)被認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。 沃爾沃:沃爾沃公司成立于1927年,總部設(shè)在瑞典的哥德堡,在全世界擁有超過19000名員工,在瑞典、比利時(shí)、中國(guó)和馬來西亞設(shè)立了生產(chǎn)廠和組裝線,在全世界超過100個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò),擁有2400多家銷售網(wǎng)點(diǎn)。自第一輛沃爾沃汽車下線以來,“沃爾沃”這個(gè)品牌已響徹全球八十余載。1999年,福特收購(gòu)沃爾沃,其市值折合人民幣超過500億元。 硬件上看,兩家公司的差距確實(shí)不小,沃爾沃年銷售額達(dá)到150多億美元,吉利雖是中國(guó)的500強(qiáng)車企,但資產(chǎn)總額僅達(dá)到幾十億美元。客觀上來看

5、,吉利想要并購(gòu)沃爾沃,可謂是難于上青天。處心積慮,集“天時(shí),地利,人和”成功完成并購(gòu) 先期準(zhǔn)備:李書福自2002年萌發(fā)并購(gòu)沃爾沃的理想,耐心等待機(jī)會(huì)的同時(shí),積極通過自主創(chuàng)新發(fā)展壯大吉利集團(tuán),為日后并購(gòu)打下了基礎(chǔ)。2008年初,在底特律的車展,李書福在公關(guān)公司幫助下第一次見到了福特財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)辦公室主任和采購(gòu)總監(jiān)等一干人。首次約見并不成功,沃爾沃無意考慮吉利。在此次會(huì)面以后,李書?;貒?guó)后就開始組建吉利收購(gòu)沃爾沃的專業(yè)團(tuán)隊(duì),以李書福為首,包括顧問公司的團(tuán)隊(duì),吉利為并購(gòu)案組織了200多人的全職運(yùn)作團(tuán)隊(duì), 機(jī)會(huì)出現(xiàn):機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人?;蛟S是吉利的不懈努力感動(dòng)了上天,收購(gòu)沃爾沃機(jī)會(huì)終于在不經(jīng)意

6、間出現(xiàn)了。沃爾沃自1994年被福特收購(gòu)后,經(jīng)營(yíng)狀況十分不理想,而2008年金融風(fēng)暴來襲,主營(yíng)豪華車業(yè)務(wù)的沃爾沃轎車公司更是遭到重創(chuàng),據(jù)福特2009年財(cái)報(bào)披露,2009年沃爾沃累計(jì)虧損達(dá)到6.53億美元。沃爾沃公司已經(jīng)病入膏肓。此時(shí)福特進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,以減少無法彌補(bǔ)的、日漸增長(zhǎng)的巨額經(jīng)營(yíng)性虧損,在公司戰(zhàn)略中指出想擺脫沃爾沃等公司的拖累。這給了吉利收購(gòu)沃爾沃這種“弱并強(qiáng)”式的并購(gòu)一個(gè)天大的機(jī)會(huì)。 多方支持:2009年9月,吉利首度證實(shí)競(jìng)購(gòu)沃爾沃;同年12月,商務(wù)部新聞發(fā)言人姚堅(jiān)表示,商務(wù)部支持吉利收購(gòu)沃爾沃。吉利收購(gòu)沃爾沃從一開始就受到中國(guó)政府的支持,甚至是授意。從某種程度上說,吉利收購(gòu)沃爾沃,絕不

7、僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)并購(gòu),而將對(duì)中國(guó)整個(gè)汽車工業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。吉利獲得了政府的支持,金融機(jī)構(gòu)和地方政府為吉利提供了強(qiáng)大的資金后盾。 成功并購(gòu):2010年3月28日,吉利控股集團(tuán)有限公司與美國(guó)福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購(gòu)沃爾沃汽車公司的協(xié)議。2010年8月2日,完成對(duì)沃爾沃及相關(guān)資產(chǎn)的收購(gòu)。至此,吉利實(shí)現(xiàn)了對(duì)沃爾沃“成功的并購(gòu)”。成功只是一個(gè)開始,后面還有很長(zhǎng)的路要走 并購(gòu)后的整合是重中之重,決定著并購(gòu)來的這些“舶來物”能否被企業(yè)“消化”,是給你增加“營(yíng)養(yǎng)”還是帶來一場(chǎng)“疾病”。吉利在這方面為維護(hù)沃爾沃的品牌形象,不僅保留了其工廠、總部和經(jīng)銷渠道,還保留了全部高管團(tuán)隊(duì)和全部員工隊(duì)伍,李

8、書福主要思想是吉利和沃爾沃是“兄弟關(guān)系”,兩個(gè)品牌獨(dú)自運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立發(fā)展,并不是并購(gòu)者要領(lǐng)導(dǎo)被并購(gòu)者,尊重沃爾沃作為豪華車品牌特有的經(jīng)營(yíng)方式和保持高端的技術(shù)和品牌的需求,同時(shí),必要的時(shí)候吉利會(huì)給沃爾沃以足夠的支持。 沃爾沃在改換門庭后迅速扭虧為盈并連續(xù)兩年盈利,2010年全年利潤(rùn)3.2億美元。2011年上半年全球銷量和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng),沃爾沃汽車全球銷量超過23萬輛,同比增長(zhǎng)20%,這是沃爾沃85年歷史上第三高的銷量,同比增長(zhǎng)20%,日本、德國(guó)、中國(guó)等幾大市場(chǎng)同樣實(shí)現(xiàn)了50%以上的銷量增長(zhǎng)。同時(shí),在歐洲很多國(guó)家停滯甚至是很多公司裁人的情況下,沃爾沃在歐洲增加了5000多個(gè)就業(yè)崗位。因此歐盟專門給

9、中國(guó)政府寫信,感謝中國(guó)政府、感謝吉利,比利時(shí)政府還給李書福董事長(zhǎng)頒發(fā)了大騎士勛章。近乎“病入膏肓”狀態(tài)的沃爾沃在吉利手中重獲新生。 在這次并購(gòu)中,國(guó)家,吉利和沃爾沃三方都獲得了巨大了收益:1.對(duì)我國(guó)以及我國(guó)的汽車工業(yè)有深遠(yuǎn)的意義,這是我國(guó)民營(yíng)車企以及我國(guó)車企第一次收購(gòu)進(jìn)口高端品牌的汽車公司!2.提高吉利的知名度以及影響力,有助于將吉利旗下的各品牌汽車推廣到亞洲以及全世界。3.沃爾沃的安全技術(shù),在國(guó)際上是公認(rèn)的。并且,非常尖端。當(dāng)然,沃爾沃生產(chǎn)的主要是大排量的汽車。對(duì)于吉利來說,也可以得到大排量車的整體解決方案,用以生產(chǎn)吉利的高端自主品牌帝豪汽車,以及吉利旗下的其它品牌的汽車。4.進(jìn)一步降低進(jìn)口

10、高檔車的溢價(jià)能力,從而降低進(jìn)口車的整體車價(jià)。5.提高沃爾沃的品牌知名度,增加銷量,增加利潤(rùn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,主要鎖定在奔馳、寶馬以及奧迪等品牌。6.打造全新的高檔的綜合的沃爾沃汽車。據(jù)悉,會(huì)增加小排量汽車。另外,還會(huì)推出更多的款式以及更多的細(xì)分市場(chǎng),以達(dá)到更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。7.沃爾沃的團(tuán)隊(duì),是一個(gè)豪華的國(guó)際班底。在沒有大的人事變化的情況下,保留瑞典研發(fā)中心,增設(shè)中國(guó)研發(fā)中心。中國(guó)研發(fā)中心以本國(guó)工程師以及研發(fā)人員為主。2個(gè)部門同時(shí)研發(fā),進(jìn)一步降低研發(fā)成本。而且,中國(guó)研發(fā)中心可能在開始階段的主要工作是,在沃爾沃的國(guó)產(chǎn)道路上,針對(duì)北歐地域以及簡(jiǎn)約的設(shè)計(jì)風(fēng)格,進(jìn)行進(jìn)一步的適合中國(guó)市場(chǎng)的本地化改進(jìn)。8.銷售網(wǎng)絡(luò)

11、。可以借助沃爾沃的國(guó)際銷售網(wǎng)絡(luò),進(jìn)一步拓展吉利汽車其它品牌的銷售,降低市場(chǎng)拓展的風(fēng)險(xiǎn)難度以及這方面的費(fèi)用。從而,達(dá)到事半功倍的效果。根據(jù)吉利收購(gòu)沃爾沃的案例,我們可以得出一些很有建設(shè)性的結(jié)論:1.重視海外并購(gòu)后的企業(yè)整合加強(qiáng)并購(gòu)后的管理。并購(gòu)后能否進(jìn)行有效的整合是海外并購(gòu)成敗的關(guān)鍵,所以企業(yè)要重視并購(gòu)后的整合過程,其中包括:管理模式的整合,人才的整合,以及企業(yè)文化的整合。企業(yè)要重視溝通管理,如果目標(biāo)企業(yè)本身具有較好的管理模式,經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化,不妨保留其原有的管理制度,而將主要精力放在管理控制方面。此外對(duì)于目標(biāo)企業(yè)原有的技術(shù)人才,企業(yè)應(yīng)積極的保留拉攏使其能繼續(xù)為企業(yè)效力以免造成人才的流失防止

12、核心技術(shù)流入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)造成更大的損失。2.并購(gòu)之前加強(qiáng)對(duì)國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng)的調(diào)查研究。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的一個(gè)重要障礙就是對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的調(diào)查研究能力較弱。我們不難發(fā)現(xiàn)國(guó)外投資者在我國(guó)投資之前都會(huì)花大量時(shí)間與金錢對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行研究,因此我們要進(jìn)行海外并購(gòu)之前也要對(duì)當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟(jì)環(huán)境有詳盡的了解,要加強(qiáng)對(duì)國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng)的調(diào)查研究。這些調(diào)查研究可以企業(yè)自己成立團(tuán)隊(duì)進(jìn)行,當(dāng)然也可以聘請(qǐng)專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)來幫助完成。 3.拓寬融資渠道,實(shí)行多元化融資。資金的籌集問題一直以來都是企業(yè)并購(gòu)中的大問題當(dāng)然海外并購(gòu)也不可避免的要面對(duì)大量資金的籌集問題。目前我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)融資大多采用現(xiàn)金收購(gòu)或者股權(quán)收購(gòu)的方式,但隨著并購(gòu)數(shù)量的增加和并購(gòu)金額的增大,已有的并購(gòu)融資方式已經(jīng)不能滿足需要,所以必須在保持原有的籌資方式

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