--績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與績效考核復(fù)習(xí)過程

1、精品文檔第1章績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與績效考核1.1 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)1.1.1 績效考核概述1 .績效考核績效考核是企業(yè)針對本企業(yè)員工所承擔(dān)的工作進(jìn)行考核的過程，即企業(yè)通過運(yùn)用各種科學(xué)的方法，對每位員工的工作行為、 工作效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值大小進(jìn)行考核與評價(jià)， 并將評價(jià)結(jié)果反饋給員工。2 .績效管理績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的、對績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素進(jìn)行管理的一種方法?？冃Ч芾硗ㄟ^建立企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、評價(jià)業(yè)績，并將績效成績用于企業(yè)的日常管理活動(dòng)之中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及目標(biāo)。績效管理的目的在于提升員工的能力和素質(zhì)，從而改進(jìn)并提高企業(yè)的績效水平。1 .1.2績效指標(biāo)設(shè)計(jì)

2、2 .績效指標(biāo)績效指標(biāo)既是一種行為的信號又是測量該行為的一種工具，通常以可量化的形式來表述該行為的特征。3 .設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的原則績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須符合SMART原則。(1)明確的、具體的(Specific) o績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的而是 應(yīng)該適度細(xì)化的，并且可隨著情境的變化而加以改變。(2)可衡量的(Measurable)?？冃е笜?biāo)要么是量化的要么是行為化的，而且需驗(yàn)證這 些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。(3)可實(shí)現(xiàn)的(Attainable ) o績效指標(biāo)在被考核對象付出努力的情況下是可以實(shí)現(xiàn)的， 指標(biāo)設(shè)計(jì)得既不過高也不偏低，否則便失去了設(shè)立該考核指標(biāo)的意義。(4)現(xiàn)

3、實(shí)性的(Realistic) o績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，是可以證明和觀察得到的，而不 是假設(shè)性的。(5)有時(shí)限性的(Time-bound)?？冃е笜?biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即要設(shè)定完成這 些績效指標(biāo)的截止期限，這也是績效考核非常關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。精品文檔精品文檔3.設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的方法設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的方法大致有以下三種。(1)基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)方法。這是為完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門再分解到每位員工身上的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。通過這種方法得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容都是每位員工最主要且必須完成的工作。(2)基于工作分析的設(shè)計(jì)方法?；诠ぷ鞣治龅脑O(shè)計(jì)方法是通過職務(wù)說明書或崗

4、位職責(zé)把多種類型的工作分成“必須做”、“應(yīng)該做”和“適合做”三種，再從中找出必須做、可衡量的工作，然后把這些工作設(shè)為績效考核指標(biāo)。(3)基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)方法。該設(shè)計(jì)方法根據(jù)被考核對象在綜合業(yè)務(wù)流程中所 扮演的角色、應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任以及其同流程中上游、下游之間的關(guān)系來確定衡量其工作業(yè)績。1.2績效考核方法1 .2.1目標(biāo)管理績效考核法2 .目標(biāo)管理概述管理大師彼得德魯克最早提出了 "目標(biāo)管理"(Management By Objectives , MBO )的概念。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，

5、即先由企業(yè)確定并提出在一定時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極、主動(dòng)予以實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理的設(shè)計(jì)思想是通過有意識地為員工建立一個(gè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目 的，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)績效改善的效果。2.目標(biāo)管理考核法操作流程(1)編制員工工作目標(biāo)列表。員工工作目標(biāo)列表的編制由員工和上級主管共同完成, 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，這樣有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)明確業(yè)績衡量方法。一旦確定某項(xiàng)目標(biāo)被用于績效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù),精品文檔精品文檔 明確如何以該目標(biāo)衡量業(yè)績，并建立相關(guān)的檢查和平衡機(jī)制。(3)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。在績效指標(biāo)的截止期限到達(dá)后，將員工的業(yè)績

6、與設(shè)定目標(biāo)相比較，計(jì)算出兩者的差異(百分比)，如實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)(=100%)、超出了目標(biāo)(>100%)或未達(dá)到目標(biāo) (<100%),將獎(jiǎng)懲措施與差異掛鉤，識別是否對該員工安排相關(guān)的培訓(xùn)，進(jìn)而評價(jià)企業(yè)戰(zhàn) 略的達(dá)成情況并提出下一時(shí)期的新目標(biāo)。1 .2.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效考核法2 .關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)概述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicators , KPI)是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，即通過 對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，進(jìn)而對流程績 效進(jìn)行衡量，同時(shí)也是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉與歸納。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想是對影響80%工作

7、的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化，使之成為可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的個(gè)數(shù)一般控制在512個(gè)。2.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法操作流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程如圖1-2所示。圖1-2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程(1)明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質(zhì)等角度分別確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標(biāo)。將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照企業(yè)內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支目標(biāo)。(3)內(nèi)部流程的整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)

8、是為哪一個(gè)流程服務(wù)的，以及對其他部門乃至整體運(yùn)作會產(chǎn)生什么樣的影響。所以說，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)細(xì)化的前提必須對內(nèi)部流程進(jìn)行整合與分析。(4)部門級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取。通過對企業(yè)組織架構(gòu)與部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略支目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行修正與補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。精品文檔精品文檔(5)形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的崗位 工作說明書 對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。 根據(jù)崗位職責(zé)對個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行修正與補(bǔ)充，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。1 .2.3平衡計(jì)分卡績效考核法2 .平衡計(jì)分卡概

9、述平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card, BSC)始創(chuàng)于1992年，是由哈佛商學(xué)院的教授羅伯 特卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人戴維諾頓設(shè)計(jì)的。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和 評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展等業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，使整個(gè)績效考核體系更趨于完善。3 .平衡計(jì)分卡考核法操作流程平衡計(jì)分卡考核法的操作流程如圖1-3所示。圖1-3平衡計(jì)分卡考核

10、法的操作流程(1)建立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略任務(wù)。 通過調(diào)查、采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料， 運(yùn)用SWOT 分析法、目標(biāo)市場價(jià)值定位分析法等對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的分析，進(jìn)而確立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略任務(wù)。(2)就企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略達(dá)成共識。就企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略任務(wù)與所有員工進(jìn)行溝通， 使其對企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí) 與發(fā)展四個(gè)方面設(shè)定具體的績效考核指標(biāo)。(3)確定量化考核指標(biāo)。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面設(shè)定具體的、 可量化的業(yè)績考核指標(biāo)。(4)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通，利用各種信息傳輸?shù)那琅c手段， 如刊物、宣傳欄、廣播

11、、電視、標(biāo)語、會議等，對企業(yè)的愿景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全員中進(jìn)行 深入的宣講與解釋，并把績效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級落實(shí)到各部門，乃至基層的每一位員工。(5)確定績效目標(biāo)值。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)精品文檔精品文檔的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。 將每年企業(yè)員工的浮動(dòng)薪酬與績效目標(biāo)值的完成情況掛鉤，形成績效獎(jiǎng)懲機(jī)制。(6)績效考核的實(shí)施。為切實(shí)保障平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施，應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各項(xiàng)管理基 礎(chǔ)工作。例如，完善人力資源信息系統(tǒng)， 加強(qiáng)定編、定崗、定員、定額，促進(jìn)員工關(guān)系和諧， 注重員工的培訓(xùn)與潛能開發(fā)等。(7)調(diào)整績效考核指標(biāo)?？己私Y(jié)束后，及時(shí)匯報(bào)企業(yè)各個(gè)部門的績效考核結(jié)果，聽

12、取 員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整。1.2.4 360度績效考核法1.360度績效考核法概述360度考核法是一種較為全面的績效考核方法，該方法強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括來自上級監(jiān)督者的自上而下的反 饋(上級)、來自下屬的自下而上的反饋(下屬)、來自平級同事的反饋(同事)、來自企業(yè)內(nèi)部協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋、來自企業(yè)客戶的反饋以及來自被考核者本人的反饋。2.360度績效考核法操作360度績效考核法的操作流程如圖1-4所示。圖1-4 360度績效考核法的操作流程(1)上級考評。上級考評者一般是被考評者的直接上級，也是績

13、效考核中最主要的考 評者。(2)同級考評。同級考評者一般是與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被考 評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。(3)下級考評。下級對上級進(jìn)行考評對企業(yè)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的 提高等方面起著重要的作用。精品文檔精品文檔(4)自我考評。自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)。自我考評一方 面有助于員工提升自我管理能力，另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。(5)客戶考評。對于那些工作中經(jīng)常與客戶交往的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。1.3績效考核實(shí)用文案1.3.1 績效考核實(shí)施工作計(jì)劃文案名稱績效考核實(shí)施工作計(jì)劃受控

14、狀態(tài)編 號、目標(biāo)概述本公司自 年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績；同時(shí)，在具體操作中也有許多地方急需改進(jìn)和完善。人力資源部將此項(xiàng)工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價(jià)體系，達(dá)到績效考核應(yīng)有的效果，實(shí)現(xiàn)績效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進(jìn)行公司本年度績效評價(jià)體系的完善，并 使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。二、具體實(shí)施計(jì)劃1 .年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審 議通過。2 .自 年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。3 .具體設(shè)想。(1)建

15、議對現(xiàn)行基本制度進(jìn)行完善。結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行績效考核細(xì)則、績效考核實(shí)施辦法及相關(guān)使用表單進(jìn)行修改。建議大幅度修改考核的形式、項(xiàng)目、辦法、結(jié)果反饋與改進(jìn)情況跟蹤、結(jié)果運(yùn)用等方面，保證績效考核工作的良性運(yùn)行。(2)建議將目標(biāo)管理與績效考核分離并平行進(jìn)行。目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項(xiàng)目之一。(3)建議推行全員績效考核。上一年度僅對部門經(jīng)理級(含)以下員工進(jìn)行了績效考核，而忽視了對 高層管理人員的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價(jià)體系之后，將對 全體員工進(jìn)行績效考核。4.本年度績效考核工作的起止時(shí)間為 年1

16、月1日至年12月31日。人力資源部完成此項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)就是保證績效評價(jià)體系平穩(wěn)、有效運(yùn)行。精品文檔精品文檔三、注意事項(xiàng)1 .績效考核工作牽涉到各部門每位員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理 利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核， 以期達(dá)到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。2 .績效評價(jià)體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗(yàn)不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和 問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)工作方法。3 .績效考核工作本身既是一項(xiàng)溝通的工作，也是一個(gè)持續(xù)改善的過

17、程。人力資源部在操作過程中需注 意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M(jìn)行。四、需支持與配合的事項(xiàng)和部門1 .修訂后的各項(xiàng)績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同 審議。2 .為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實(shí)施負(fù)責(zé)。 建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組 織、記錄核查及匯總統(tǒng)計(jì)等職責(zé)。相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期1.3.2績效考核實(shí)施總結(jié)報(bào)告文案名稱績效考核實(shí)施總結(jié)報(bào)告受控狀態(tài)編 號一、總體運(yùn)行說明年度績效考核工作已經(jīng)結(jié)束，為了

18、更好地總結(jié)本年度績效考核工作的經(jīng)驗(yàn)與不足,便于下一年度績效考核工作的開展，特總結(jié)如下。二、本年度績效考核結(jié)果本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個(gè)考核體系包括公司級KPI指標(biāo)考核、部門級 KPI指標(biāo)考核與崗位KPI指標(biāo)考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認(rèn)定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達(dá)到了績效量化管理的目標(biāo)，下面就KPI達(dá)成情況做出說明。精品文檔精品文檔（一）公司級KPI指標(biāo)公司級KPI指標(biāo)一共10項(xiàng)，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設(shè)定的各項(xiàng)KPI指標(biāo)的目標(biāo)值。（二）部門級KPI指標(biāo)年度各部門KPI完成情況如下表所示。年度各部門KPI完成情況表部門設(shè)定量完成量

19、綜合得分指標(biāo)項(xiàng)數(shù)權(quán)重指標(biāo)項(xiàng)數(shù)權(quán)重生產(chǎn)部10100%990%90銷售部9100%9100%100研發(fā)部8100%680%80質(zhì)檢部8100%8100%100采購部8100%795%95倉儲部9100%880%80財(cái)務(wù)部8100%8100%100行政部10100%890%90人力資源部10100%885%85年度本公司所有員工 KPI考核成績分布如下圖所示。精品文檔精品文檔405060708090100 分?jǐn)?shù)員工KPI考核成績分布圖三、考核體系運(yùn)行中存在的問題（一）考核本身設(shè)計(jì)問題績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)與科學(xué)的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導(dǎo)致 某些考核指標(biāo)及流程設(shè)計(jì)不夠全面。（二）溝通問題考核實(shí)施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工 制定其個(gè)人工作目標(biāo)時(shí)不與本人進(jìn)行充分溝通，考核過程中沒有進(jìn)行引導(dǎo)與協(xié)助，那么最后的考核結(jié)果就 不會起到