員工績效管理不僅僅是一種獎罰手段

1、. 、/一1、前言筆者在XXX公司人力資源部負(fù)責(zé)績效考評管理工作，去年9月份，公司在本部正式啟動 了績效考評管理制度。 這項制度以提高職能部門的業(yè)績?yōu)槟康模?從員工個人業(yè)績出發(fā)， 對員工個 體和部門整體進(jìn)行考評的績效管理制度。 公司在績效管理的工作中投入了較大的精力， 但在實踐 中仍然存在一些問題。本文擬從公司績效管理現(xiàn)狀入手，分析目前績效管理過程中存在的問題， 進(jìn)而提出優(yōu)化企業(yè)績效管理的一些措施及方法。2、對績效管理的現(xiàn)狀及存在問題的分析、對績效管理認(rèn)識不足公司許多管理人員認(rèn)為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。事實上，那只是績效考評， 績效考評是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)， 績效考評絕不等于

2、績效管理。 完整的績效管理是包 括績效計劃、 績效考評、 績效分析、 績效溝通、 績效改進(jìn)等方面的管理活動。 在績效管理過程中， 不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過程。績效管 理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進(jìn)。目前 我公司缺乏完整的績效管理體系， 還停留在績效考評階段。 績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素 的管理， 是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。 績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立， 目標(biāo)分 解， 業(yè)績評價， 并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動之中， 以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn) 組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活

3、動。、溝通不暢、反饋不及時要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機(jī)制，讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標(biāo)、 作用、成果。 績效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、 對員工的指導(dǎo)與開發(fā)， 最后才是將考評結(jié)果運(yùn)用于工資和獎懲等方面。 目前在公司的績效管理過程中溝通與反饋機(jī)制不 完善。盡管制定了績效考評的反饋、申訴制度，但由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工不知道自 已工作中存在的缺點和今后努力的方向， 績效考評工作無法達(dá)到改進(jìn)管理績效的目的，進(jìn)而妨礙績效考評對職工的指導(dǎo)教育作用。 績效考評找到了問題卻解決不了問題， 公司中大多數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo) 不重視與員工進(jìn)行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機(jī)會

4、，缺乏管理技巧， 公司要加強(qiáng)對各級管理人員進(jìn)行管理技能方面的培訓(xùn)與開發(fā)。、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)公司各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提 出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn) 象， 難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。 績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具， 能否將戰(zhàn)略目 標(biāo)層層分解落實到每位員工身上， 促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵?？冃Ч芾韺嶋H上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務(wù)的過程，變企業(yè)高層承擔(dān)壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力，從而把組織變成一個有機(jī)的整體。、績效指標(biāo)設(shè)置不

5、科學(xué)選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考評中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。公 司在實踐中， 追求指標(biāo)體系的全面和完整， 所采用的績效指標(biāo)， 職能部門方面是部門職責(zé)的完成 情況，員工方面是德、勤、能、績等一系列因素，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考評 的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化而具有可操作性， 并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周。 而作為績效管理， 應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)， 針對不同的員工建立個性化的考評指標(biāo)， 將員工的行為引向組織的 目標(biāo)方向， 太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度， 影響對員工行為的引 導(dǎo)作用。公司的績效考評機(jī)制屬于一種非參與性的評價制度，員工被動地接受

6、任務(wù)、目標(biāo)模糊、 責(zé)任不明確，工作完成后由上級采用有限的指標(biāo)和主觀印象對下屬進(jìn)行評價與考核，偏差較大， 無法激發(fā)員工的積極性的。 過多定性化指標(biāo)的存在， 自然無法避免在實際考評過程中出現(xiàn)考評組 織者的隨意主觀性判斷，影響了考評工作的嚴(yán)肅性與有效性。、績效考評存在主觀性與片面性健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價， 判斷其潛在發(fā)展能力， 并作為對員工獎懲的依據(jù)。 但在實踐中， 績效考評的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差， 常 見的如：月暈偏差、類己效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)?？冃Э荚u制度中的種種缺陷大都來自考評 的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考評的可信度與效度。3、有效

7、實施績效管理的對策及建議企業(yè)績效管理不僅是要實現(xiàn)績效考評模式的轉(zhuǎn)變， 更重要的是實現(xiàn)從單一的績效考評向有 效的績效管理提升，建立起完整的、科學(xué)的績效管理體系。、開展工作分析，設(shè)定可行的績效目標(biāo)，增強(qiáng)績效考評的可操作性（1）在企業(yè)人力資源管理實務(wù)中，強(qiáng)調(diào)以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案。實 際上， 就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能， 都要以工作分析為基礎(chǔ)。 工作分析是現(xiàn)代人力資源 所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整和開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有 做好了工作分析與設(shè)計工作，才能據(jù)此完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、績效管理、職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬 設(shè)計管理等工作。（ 2）員工的績效目標(biāo)來

8、源于部門目標(biāo)的層層分解和職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任。績效目標(biāo)的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過程。 部門負(fù)責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績效目標(biāo)時， 要根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和 管理目標(biāo)，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)制定本部門的工作目標(biāo)計劃。然后，根據(jù)員工具體 職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任， 將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人。 而員工則要根據(jù)分解到的目標(biāo)制定出具 體的工作計劃， 并與經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商。 員工最終的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)以與經(jīng)理共同協(xié)商確定后的計劃為 依據(jù)。 由此可以看出， 員工的績效目標(biāo)大多數(shù)直接來源于部門的績效目標(biāo)， 而部門的績效目標(biāo)來 源于企業(yè)的經(jīng)營計劃， 保證了每個員工按照企業(yè)要求的方向去努力。 只有這樣， 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 才能

9、真正得以落實。 目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感， 目標(biāo)太低又會讓人輕松懈怠無所追求。 進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)就像航燈一樣， 能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)， 志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能 讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士 氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。3）績效考評指標(biāo)應(yīng)盡量量化，不能量化的要盡量細(xì)化，以提高考評工作的可操作性和確?？荚u結(jié)果的客觀性、 公正性。 設(shè)定可行的考評指標(biāo)時要注意兩點， 一是考評的指標(biāo)應(yīng)盡量以 可量化的、 可實際觀察并測量的指標(biāo)為主， 并且能科學(xué)確定各考評指標(biāo)之間的權(quán)重； 二是在確定 考評的指標(biāo)內(nèi)容時， 要考慮企業(yè)的實際特

10、點， 建立有針對性的、 切實符合企業(yè)自身管理要求的指 標(biāo)體系。 確定合適的考評指標(biāo)體系和指標(biāo)值， 不僅能激發(fā)員工個人的內(nèi)在潛力， 為完成目標(biāo)而努 力，而且也是對員工個人能力的認(rèn)可?？荚u項目不應(yīng)過多，過多易使員工難以分清主次。確定考 評指標(biāo)值時注意定得不應(yīng)過高或過低，“讓員工必須通過努力能達(dá)到”作為一個合適的“度”。 為每個員工確定明確的工作目標(biāo)，從而實現(xiàn)員工的自我控制。、營造良好的平等溝通氛圍、做好績效面談工作、建立建全績效反饋機(jī)制（ 1）績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)， 績效溝通的主要目的在于改善及增強(qiáng)考評者與被 考評者之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)、顯示被考評者的強(qiáng)項與弱點，幫助被考評者善用強(qiáng)項與正

11、視弱 點； 明晰被考評者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作； 反映被考評者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考評者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。在績效管理的過程中， 一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下傳達(dá)任務(wù)的方式，更多地體現(xiàn)出對員工的控制作用。 而在績效管理循環(huán)中， 績效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通， 雙方共同確定和完成。 良 好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴。 建立彼此的信賴關(guān)系是績效溝通成功的首要前提。 對于 平等溝通氛圍的營造對做好績效面談工作起到非常重要的作用。（2）績效面談是經(jīng)理與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點的主要方式。 做好績效面談工

12、作才能在雙方對績效結(jié)果和改進(jìn)點達(dá)成共識以后， 確定下一績效管理周期的績效 目標(biāo)和改進(jìn)點?？冃Ч芾硎且粋€往復(fù)不斷的循環(huán)，一個周期的結(jié)束恰好也是下一個周期的開始。 做好績效面談工作要求經(jīng)理在同員工進(jìn)行面談前一定要進(jìn)行績效診斷。 在與員工面談的時候， 經(jīng) 理不能僅僅是告訴員工一個考評結(jié)果， 更重要的是要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效， 應(yīng)該如 何避免出現(xiàn)低的績效。實際上雙方在面談過程中，同時也對下階段績效重點和目標(biāo)進(jìn)行了計劃， 這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環(huán)。 通過績效改善計劃的制定來幫助員工在下 一績效周期進(jìn)一步改善自己的績效， 同時這也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計的一個重

13、 要過程。（ 3）基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通， 依據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)和實際工作完成情況的相 關(guān)資料， 在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評成績， 并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。績效評價應(yīng)預(yù)先建立建全績效反饋機(jī)制， 如果有些員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見， 可以 在一定時間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決。、創(chuàng)新績效激勵體系，加強(qiáng)績效壓力，迅速而廣泛地應(yīng)用績效成績績效管理的最后階段是應(yīng)用開發(fā)階段， 對績效成績的應(yīng)用包括以下六個方面： 工資調(diào)整、 績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職

14、業(yè)發(fā)展。創(chuàng)新績效激勵 體系在績效管理應(yīng)用開發(fā)階段具有十分重要的作用。激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，激勵機(jī)制要與人力資源管 理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、 相互促進(jìn)。 合理的及有效的激勵機(jī)制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避 員工道德風(fēng)險的重要手段。 創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的新型 文化；要很好地設(shè)計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵性業(yè)績評價指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。 建立和實行戰(zhàn)略性激勵對企業(yè)實現(xiàn)全面和可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào) 動廣大員工的積極性， 用提供工作的挑戰(zhàn)性、 責(zé)任和機(jī)會， 在內(nèi)在的層面滿足職工多方面的需要。 戰(zhàn)略性激勵就是針對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略而實行的綜合性激勵。 戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā) 展戰(zhàn)略；是一套綜合性的激勵方案，