目標(biāo)與關(guān)鍵成果法OKR材料

1、實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)一、OKRK述OK除稱是ObjectivesandKeyResults即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,OKR1一套定義和跟蹤重點(diǎn)目標(biāo)及其完成情況的治理工具和方法.Objectives是目標(biāo),KeyResults是關(guān)鍵成果.OKR要求公司、部門、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo),而且要明確完成目標(biāo)的具體行動,是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)治理的一個簡單有效的系統(tǒng),能夠?qū)⒛繕?biāo)治理自上而下貫穿到基層.OKW前廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等以工程為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè).1.OKR的三個層次(1)公司OKR明確公司的整體目標(biāo),聚焦重點(diǎn).(2)團(tuán)隊(duì)OKR明確團(tuán)隊(duì)的工作優(yōu)先級.它并不是公司OKR勺簡單拆分,也不是個人OKR的

2、簡單匯總,而是從團(tuán)隊(duì)層面重新思考并確定出來的.(3)個人OKR明確自己該做什么,是最具體的一層.2.OKR的特點(diǎn)(1)簡單： 操作簡單,每個被考核者的目標(biāo)不超過5個,目標(biāo)多了方向不清楚,重點(diǎn)不明確.每個目標(biāo)不超過4個具體KR(具體行動),抓住重點(diǎn),容易操作；(2)直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應(yīng)目標(biāo)的；不是間接完成,更不是協(xié)助完成,最不能接受的就是可能有幫助；(3)透明：每個單位、每個人的目標(biāo)和KR以及最終的評分都是對整個公司,甚至對每個人都是公開和透明的.(4)上級OKRf下級OKR勺關(guān)系從上至下,目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人,目標(biāo)必須達(dá)成共識一一治理者與員工直接充分溝通

3、后的共識,要一致.個人自己想做什么,和治理者想他做什么一般來說是不會完全相同的.那他可以通過先查閱上層的目標(biāo),在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的局部,將他拿出來和自己的治理者進(jìn)行討論,做權(quán)衡取舍.(5)OK設(shè)定的交流方式一對一的交流(onetoone),即個人和他的治理者溝通.尤其是在一季度結(jié)束,另一季度開始時,要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么.由于不僅個人能說明自己想做什么,也是上面表達(dá)他想要你做什么,最好的情況是兩者得到結(jié)合.全公司的會議(staffmeeting),以分成各業(yè)務(wù)版塊的形式進(jìn)行,各版塊的分管副總經(jīng)理參加并介紹自己版塊的OKRs最終大家一起評估.3.OKR的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)：(1)關(guān)

4、鍵性結(jié)果要明確,并且能夠以簡單的數(shù)字進(jìn)行量化；(2)目標(biāo)要是有野心的,有挑戰(zhàn)的,最好是超出水平范圍；文案大全目標(biāo)與關(guān)鍵成果法(OKR材料實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)(3)每個人的OKRsft全公司都是公開透明的；(4)既要有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),也要有效率標(biāo)準(zhǔn)；(5)個人OKRg與整體相匹配契合.4 .兩個不同：(1) O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的,如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻模籏Rs能很好的支持O的完成,是要明顯可量化的,便于評分的.(2)個人、團(tuán)隊(duì)、公司OKRS勺不同：個人OKRs!你個人展現(xiàn)你將會做什么；團(tuán)隊(duì)的OKRs不是個人打包,是團(tuán)隊(duì)優(yōu)先做的事情；公司OKR共高層對整個公司的展望.5 .實(shí)施OKR勺前提條件(

5、1)組織架構(gòu)OKRR要提供配套機(jī)制來解決鼓勵問題,如果采用OKR那么公司的整體經(jīng)營模式那么需要按“阿米巴思想,給每個獨(dú)立的經(jīng)營單元充分授權(quán),對員工的綜合水平要求較高,相應(yīng)的人力本錢投入也高,通過分享團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營利潤的方式來鼓勵員工,而不是“考核員工.“阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境,當(dāng)時他一個人既負(fù)責(zé)研發(fā),又負(fù)責(zé)營銷,當(dāng)公司開展到100人以上時,覺得苦不堪言,非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承當(dāng)責(zé)任.于是,他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴的小集體,并委以經(jīng)營重任,從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)者.(2)人才晉升和培養(yǎng)方案OK杯是全面的人員考核與評估工具,這就需要配套其他方法來評估選

6、拔員工,可以選用一些成熟的方法幫助進(jìn)行人才評估選拔,比方：360度評估、人才盤點(diǎn)和繼任者方案、職業(yè)發(fā)展框架等等.(3)工具支持通過提供配套的系統(tǒng)支持,使任務(wù)分解及目標(biāo)、 成果、 得分,完全公開透明.開始階段比較有效的做法是,在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開.完成以上前提條件的準(zhǔn)備工作之后,實(shí)施OKRR關(guān)鍵的流程是： 從公司自上而下進(jìn)行目標(biāo)分解,目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是從公司到部門,從部門到小組,從小組到個人,依次設(shè)定.5.OKR和KPI的區(qū)另I(1) KPI與績效掛鉤；而OKFWJ與考核績效別離.(2) KPI由上級制定,自上而下限制；OKRt大量的創(chuàng)新、評估、實(shí)驗(yàn)、協(xié)商,是迭代的產(chǎn)物.(3) K

7、PI是先有目標(biāo),再想方法；OKR1先有途徑,擇優(yōu)而做.這是由上一條決定的.(4) KPI是由上級指定的限制性規(guī)那么來實(shí)現(xiàn)約束；OKR1由Objective本身來實(shí)現(xiàn)約束.(5) KPI的數(shù)據(jù)本身就是目標(biāo),除限制性規(guī)那么之外,沒有別的路徑描述；OKR勺數(shù)據(jù)是評估工具,我們判斷可以通過做一些事兒,來實(shí)現(xiàn)Objective,為了證實(shí)我們的判斷正確,就設(shè)文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)定了量化的數(shù)據(jù).(6) KPI是為了驅(qū)發(fā)動工；OKR1保證員工自我驅(qū)動的方向正確,產(chǎn)出結(jié)果更優(yōu).(7) KPI的實(shí)行本錢低,理解容易,即便是純執(zhí)行單位也適用；而OKRM要求員工必須有一定的自我驅(qū)動力,理解數(shù)據(jù)意義,有分解問題解決問題的水

8、平,推行較為困難.二、OK雙施介紹1.實(shí)施周期OKR-般是以季度為周期的,也有較少以年為周期的.一個完整的OK雙施周期可以分成五個階段,以Q1的OKM例子來說：(1)準(zhǔn)備階段：一般11月,12月份就可以開始構(gòu)思、準(zhǔn)備明年Q1的OKRT.(2)確定OKROKR勺確定是在季度初的OK論議上完成的.OK心議可以是全員參加,也可以是只有治理層參加,人數(shù)盡量多些,但也別過多,10到30人都是不錯的,形式上最好分成幾個小組.OK心議的流程首先應(yīng)該是CEO1新描述愿景和戰(zhàn)略,然后在這個根底上,或分組討論,或分別闡述,確定出OKR(3)公示OKR公示并不只是把確定好的OKR會到全員,而是要就為什么定了這些目標(biāo)

9、,實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對公司的意義,一起完成這些目標(biāo)需要大家分別做什么等問題做詳細(xì)的溝通,保證大家大家對目標(biāo)的理解一致.(4)執(zhí)行OKR執(zhí)行是整個周期的重頭戲,執(zhí)行的重點(diǎn)是“定期檢查,必要時調(diào)整.一般一周或一月檢查一次,跟普通的工作匯報一樣,OKR勺Review要涵蓋“目標(biāo)、當(dāng)前進(jìn)度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的方案.(5)復(fù)盤OKR這也是在OKR會議上做的,是整個實(shí)施周期的結(jié)尾.主要內(nèi)容就是OKR的每個負(fù)責(zé)人闡述回憶整個過程,包括“目標(biāo)是什么,為什么定這個目標(biāo),做了什么,遇到了什么問題,怎么解決的,最終的結(jié)果是什么,有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),下一步建議,給自己打分,除了個人,還要有整體的總結(jié)

10、,總結(jié)的目的是為了接下來更好的開始.因此,OK心議一般是兩個重要局部,第一局部是復(fù)盤上季度OKR第二局部是確定當(dāng)季OKR時間可以是一天,也可以是兩天.周期TypicalCycleL 潛笛集總廣益0101目標(biāo)前圖,公司層面設(shè)想Q1Q1目標(biāo)升0KR0KR會設(shè)dWSOKRWSOKR公示0KR0KRfeSOKFLfeSOKFL：為目標(biāo)打分并且溝通,mflOKRmflOKR1W1W1212月2 2月3 3月月5 5月5 5月O1文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)2 .實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)步驟(1)第一步：設(shè)定目標(biāo)0(從戰(zhàn)略開始確定年度目標(biāo),季度目標(biāo)).目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的,具體到時間段、數(shù)量、金額等等,最好是量化數(shù)字；目標(biāo)要是

11、有野心的,有一些挑戰(zhàn)的,有些讓你不舒服的.如果能夠順理成章或沒有太大挑戰(zhàn)即可達(dá)成的目標(biāo)是不能作為0的.目標(biāo)必須達(dá)成共識,目標(biāo)必須是在治理者與員工直接充分溝通后的共識.沒有達(dá)成共識的目標(biāo)不能算作目標(biāo),目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識為終點(diǎn).實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下,目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人.(2)第二步：明確每個目標(biāo)的KRs(從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵結(jié)果的分解).所謂的KR就是為了完成這個目標(biāo)我們必須做什么？也就是所有的目標(biāo)都是通過行動來實(shí)現(xiàn)的,那么這個行動是什么？簡單的說,為了到達(dá)這個目標(biāo)0,你打算怎么干？主要成果要有：完成時間、可量化的成果.(3)第三步：推進(jìn)執(zhí)行.每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會派生出一系列

12、的任務(wù),交給不同的同事負(fù)責(zé).關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的工程經(jīng)理,來組織協(xié)調(diào)大伙.關(guān)鍵結(jié)果的工程經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員,他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源.如果他還不具備這個權(quán)力,就把這個權(quán)力給他；至少,工程經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對通暢的溝通.執(zhí)行考前須知：確定落地方案.0KRR是確定了目標(biāo),而不設(shè)路徑,這是為了不限制我們的實(shí)現(xiàn)方法,也防止了設(shè)定的路徑根本不通向目標(biāo).因此,我們必須在OKRft定后,制定詳細(xì)的落地方案,也就是具體的作戰(zhàn)方案.空盯著目標(biāo)是沒用的,只有具體的任務(wù)才有利于執(zhí)行.定期檢查.遵循PDCA勺原那么,定期檢查讓我們能及時發(fā)現(xiàn)問題,調(diào)整一些錯誤.建議每周每月做常規(guī)檢查,每

13、個負(fù)責(zé)人分別做匯報,包括以下內(nèi)容“目標(biāo),進(jìn)度,遇到的問題,問題的原因,需要的支持,下一步方案.必要時調(diào)整.執(zhí)行過程中,如果發(fā)現(xiàn)設(shè)定的OKRt明顯問題,比方有的KR只是錦上添花的,有的KR制定的過高或過低,有的負(fù)責(zé)人明顯的不夠負(fù)責(zé),那么果斷的做出調(diào)整.當(dāng)然,OKRt整體上必須保持穩(wěn)定.優(yōu)先OKR在執(zhí)行時,經(jīng)常會遇到常規(guī)業(yè)務(wù)與OKR勺資源沖突,這時要優(yōu)先OKR(4)第四步：定期回憶.每季度結(jié)束,小組成員坐在一起分析和小結(jié),并制定下一個季度的OKR3 .實(shí)施考前須知：(1)最多5個O(目標(biāo)),每個O最多4個KRs(關(guān)鍵成果).對于公司、部門、小組、成員的OKRS定,都要注意這一點(diǎn).文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)(

14、1)百分之六十的O最初來源于底層.下面的人的聲音應(yīng)該被聽到,這樣大家工作會更有動力.自上而下和自下而上,各有利弊,因此找到一個平衡點(diǎn),是很重要的.(2)所有目標(biāo)必須相互認(rèn)同,不能出現(xiàn)任何命令形式.一般而言,主觀意愿強(qiáng)烈的時候才能發(fā)揮一個人最大潛能.(4)一頁寫完最好,兩頁是最大限度了.重點(diǎn)是聚焦在少量、價值最高的OKF面.(5) OKR非不是績效評估的工具.對個人來說,它起到很好的回憶作用,能快速明了地讓自己看到我做了什么,成績是怎么樣.(6)1分為總分值,分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn),因此0.6-0.7將是你的目標(biāo).如果分?jǐn)?shù)低于0.4,你就該思考,那個工程究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去.要注意

15、,0.4以下并不意味著失敗,而是明確了什么東西是不重要的,及時發(fā)現(xiàn)問題所在.一般而言,完成目標(biāo)的60%-70%；正常；完成80蛆上為優(yōu)秀；完成60姒下為不達(dá)標(biāo).另外還可以結(jié)合團(tuán)隊(duì)的努力程度、外部市場環(huán)境因素,再適當(dāng)加減5%勺分?jǐn)?shù),即可得到最終結(jié)果.(7)只有在KRs仍然很重要的情況下,才持續(xù)為它而努力.每個季度制定完OKR并不意味著高枕無憂了,需要隨時關(guān)注它的合理性、時效性.(8)有個“組織來保證每個人都朝同樣的目標(biāo)前進(jìn).“OKR?導(dǎo)委員會是個不錯的主意.(9)跨部門合作要寫進(jìn)OKR青單里.部門的O都能支撐公司的O,但是他們之間的關(guān)系有可能是必要但不充分.特別是市場、 運(yùn)營和產(chǎn)品技術(shù)部門,這些

16、部門需要和得到多部門的支持和認(rèn)可,因此這些部門在制定OKR寸應(yīng)該提前和可能涉及的合作部門溝通,把雙方的工作寫進(jìn)彼此的OKR青單里.(10)一定要有截止時間.不設(shè)截止時間的目標(biāo),也不是目標(biāo),起碼是不完整的目標(biāo),在執(zhí)行時往往會造成一拖再拖,變的拖拉不堪.三、案例(一)明道的OKR1、準(zhǔn)備階段：在9月份,團(tuán)隊(duì)就會開始準(zhǔn)備Q4的OKR一般是老板把一些重要的議題提前發(fā)出來,然后大家就有側(cè)重的去準(zhǔn)備.當(dāng)然除了重點(diǎn)議題,每個人還可以準(zhǔn)備自己認(rèn)為重要的.準(zhǔn)備的越充分,開會的時候就越有效率.2、確定OKR在每個季度初,會開一次OK心議.一般是兩天左右,公司所有經(jīng)理級以上的人都會參與,大概30人左右,一般會分成4

17、5個小組,每個小組盡量包含各種不同的角色,比方產(chǎn)品,研發(fā),市場,銷售等.地點(diǎn)一般會選一個度假酒店,或就在公司,這個不重要的.還有在會議前,要給每一桌準(zhǔn)備些便利貼和白板筆.止匕外,明道OKRt個自己特點(diǎn)的地方,就是允許,甚至鼓文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)勵員工自由的旁聽.OK心議主要還是兩局部,第一天上午是復(fù)盤上個季度OKR然后接下來的時間就是確定下個季度的OKRT.確定OKR勺議程一般是：CEO闡述愿景和戰(zhàn)略,以及介紹當(dāng)前行業(yè)環(huán)境變化,以及趨勢判斷等.COOS主持人會把業(yè)務(wù)流程圖畫到白板上. 大家就準(zhǔn)備的重要議題展開討論. 每個人把自己認(rèn)為重要的O寫在便簽上,然后貼到白板上相應(yīng)的區(qū)域.如果不在主要業(yè)務(wù)流程

18、圖里,就貼到一邊. 每個人解讀自己貼上去的0=有時候?yàn)榱斯?jié)約時間,也會按小組呈現(xiàn)和解讀. 投票產(chǎn)生O 同樣的方法,產(chǎn)生KR 確定OKR勺負(fù)責(zé)人.3、公示OKR確定完OKRCE3發(fā)一條動態(tài)醉員,將當(dāng)季度的OKRZ及為什么定了這些OKR艮全員做溝通.任洞等卜里同如市威.銅貨矚位霞城譽(yù)建厘：.衽在詢工?彘一天.也盯uffiftOKFnmKaT.uffiftOKFnmKaT.調(diào)昌位備去的m m目收現(xiàn)員朝檢自己的任舟西已號在任方中央.與北不的歷史任劣美用國的第gMgM咨詢自己的*,事加仙曲標(biāo)出由g*g*闊本麗麗琳工iESUFJg*PUdRfi.iESUFJg*PUdRfi.用mi-mi-M擇加1 1考炳

19、事m mr r會用松良目gMMtA.egMMtA.e每,展篝口都合,閑票卅滿力上的角.而且在內(nèi),麗也的電1W直作M尺白業(yè)楨七就解,局主率后需*口口由11井2手叫住1查牌p姓,能.小胴PhdHM廣一1,戰(zhàn)?生jQ3W佳：已以電切也.先nn干看八常通下.也債馬庭4、執(zhí)行OKR文案大全明道主要是通過兩方面來保證執(zhí)行效果:周會/月會的定期檢查.將整個OKRS成工程和任務(wù),公示給全員.所有的協(xié)作過程都在任務(wù)中完成,最新進(jìn)展情況都在任務(wù)中及時更新.5、復(fù)盤OKROK心議的第一局部就是復(fù)盤OKR復(fù)盤OKR勺主要議程是:每個OK顏責(zé)人依次回憶自己負(fù)責(zé)目標(biāo)的執(zhí)行情況,包括“目標(biāo)是什么,為什么定這個目標(biāo),做了什么

20、,遇到了什么問題,怎么解決的,最終的結(jié)果是什么,有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),下一步建議,給自己打分.CEO故最后的整體總結(jié).愉快的結(jié)束,迎接新的開始.二UberI.Objective目標(biāo)：招募更多的司機(jī)所有地區(qū)的司機(jī)基數(shù)提升20%所有潑地區(qū)司機(jī)的平均工作時長提升至每周90小時;2.Objective目標(biāo)：提升地區(qū)覆蓋上海的覆蓋率提升至100%所有潑城市的覆蓋率提升至75%文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)更多司機(jī)實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)交通頂峰期,所有覆蓋地區(qū)的每次接客時間將至10分鐘以下；3.Objective目標(biāo)：提升司機(jī)滿意度定義并評估司機(jī)的滿意指數(shù)；提升此指數(shù)到75%Z上；4.通過建立以上數(shù)字化的目標(biāo),Uber實(shí)現(xiàn)了以下三件事：

21、清楚地熟悉到了對于Uber,什么是當(dāng)務(wù)之急；建立了容易認(rèn)知的具體目標(biāo)以及清楚的成敗評判標(biāo)準(zhǔn)；相對于自然增長,Uber現(xiàn)在基于自己的目標(biāo)進(jìn)行衡量,這使得Uber掌握了主動性和節(jié)奏感.三蛋糕店1 .方案表每季度初,由蛋糕店老板發(fā)起,逐級向下制定OKF目,并對每項(xiàng)O涉及到的KRs進(jìn)行權(quán)重,根據(jù)下表進(jìn)行匯總,作為本季度OKF評根底.【蛋糕店老板本季度OKR0:廳 P目標(biāo)O關(guān)鍵成果KRSKR權(quán)重O分值1本季度總銷售額達(dá)到40萬元4月,到達(dá)10萬元.20%1005月,到達(dá)14萬元.30%6月,到達(dá)16萬元.50%2本季度官網(wǎng)得到不低于12000人的點(diǎn)擊率4-6月不低于5000人的促銷廣告點(diǎn)擊率.30%10

22、05月,直接訪問官網(wǎng)到達(dá)2000人.20%兒童節(jié)動得到5000人的點(diǎn)擊率.50%3本季度確保打造5款暢銷蛋糕4月推出10款備選蛋糕.50%1006月,確定銷量前5位的蛋糕,并在本月重點(diǎn)銷售,總銷售量到達(dá)8萬元.50%4略略100略略略注：每個O的分值是獨(dú)立的,不進(jìn)行總分合計文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)【根據(jù)老板的OKW劃表,下屬銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理那么可列方案表如下】：A、銷售經(jīng)理廳 P目標(biāo)O關(guān)鍵成果KRKR權(quán)重O分值1本季度銷售額每月實(shí)現(xiàn)40%勺上漲4月,通過店鋪促銷,銷售庫存抽空包裝蛋卷、蛋糕8000份,實(shí)現(xiàn)增長2萬元收入.20%1005月,新品銷售旺季,拓展附近3家酒店后廚,銷售所產(chǎn)小蛋糕、糕點(diǎn),在保

23、證銷售收入根底上再提升4萬元.30%6月,兒童節(jié)動,推廣斯式兒童點(diǎn)心蛋糕,保證月銷售額再增長3萬元.30%本季度推出會員積分模式,帶動預(yù)存銷售收入,季度結(jié)算增加3萬元.20%2本季度在5家網(wǎng)絡(luò)媒體投放廣告,保證不低于5000人 的廣告點(diǎn)擊.略100略略略3略略100略略略4略略100略略略注：每個O的分值是獨(dú)立的,不進(jìn)行總分合計B、產(chǎn)品經(jīng)理廳 P目標(biāo)O關(guān)鍵成果KRKR權(quán)重O分值1本季度推4月20日前,在現(xiàn)有蛋糕品種根底上40%100文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)出5款暢銷蛋糕篩選優(yōu)秀品種蛋糕5款,并研發(fā)5款新品蛋糕.5月根據(jù)市場情況,優(yōu)化10款蛋糕品相并跟蹤其銷量不低于5萬元.30%6月底前確認(rèn)最高銷售量的

24、5款蛋糕作為暢銷蛋為銷售到達(dá)8萬元.30%2本季度減少庫存面粉、奶油、罐頭等原材料,縮減本錢3萬元.略略100略略3略略100略略4略略100略略略注：每個O的分值是獨(dú)立的,不進(jìn)行總分合計.【經(jīng)理以下的店面銷售、面包師、蛋糕師、采購等人員的OKRZ上述A/B經(jīng)理的OK時基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)置,在此不贅述.】2.考評表每季度末,各參評人須將自己的KRs執(zhí)行情況上報直屬上級,由上級領(lǐng)導(dǎo)針對執(zhí)行情況進(jìn)行打分,并根據(jù)季度初設(shè)定的權(quán)重進(jìn)行換算總分值100分,得出每個O值實(shí)際得分.打分規(guī)那么：A單項(xiàng)KR完成百分比即為其單項(xiàng)KR的得分；B、單項(xiàng)O的得分需將KR得分乘以權(quán)重后相加得到.原那么上,O得分在60-80分說明

25、工程運(yùn)作良好,60分以下為改良.C、假設(shè)單項(xiàng)O得分到達(dá)100分,那么我們需要回憶最初制定OKR勺時候Ig目標(biāo)O設(shè)置是否符合根本要求,即很可能目標(biāo)設(shè)置太低,太容易,不具有挑戰(zhàn)性.文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)【蛋糕店老板的OK金評表】序號計戈UKR權(quán)重KR完成KR得分OW分14月底,到達(dá)10萬元.20%4月底8萬元8064.35月底,到達(dá)14萬元.30%5月底8萬元576月底,到達(dá)16萬元.50%6月底10萬元62.524-6月不低于5000人的促銷廣告點(diǎn)擊率.30%促銷廣告點(diǎn)擊率3000人60405月,直接訪問官網(wǎng)到達(dá)2000人.20%訪問到達(dá)600人30兒童節(jié)動得到5000人的點(diǎn)擊率.50%點(diǎn)擊率1600人3234月推出10款備選蛋糕.50%推出備選6款.6067.56月,確定銷量前5位的蛋糕,并在本月重點(diǎn)銷售,總銷售量到達(dá)8萬元.50%5款蛋糕銷售量到達(dá)6萬元.754【市場部經(jīng)理和產(chǎn)品部經(jīng)理的OKFW評表單填寫方法與上述總經(jīng)理的OK曲評表填寫方法一致.1 13.總結(jié)回憶每季度末