企業(yè)關(guān)鍵行為指標(biāo)KBI

1、企業(yè)關(guān)鍵行為指標(biāo)KBI及組織績效一、KBI治理全接觸上關(guān)鍵行為指標(biāo)KBI是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定責(zé)任范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo),是對各部門和各 級員工工作行為治理的集中表達(dá).部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加,也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和治理模式.科 學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和治理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升.KBI是企業(yè)績效治理的新思路,它使企業(yè)的行為治理和文化治理真 正步入量化和標(biāo)準(zhǔn)化治理的時代,使績效治理的作用更加彰顯、功能更 加完備.隨著中國企業(yè)績效治理實(shí)踐的不斷深入和績效治理總體水平的 不斷提

2、升,KBI治理必將展現(xiàn)出越來越廣闊的實(shí)際應(yīng)用前景！KBI治理理念眾所周知,企業(yè)績效治理是對公司各部門和各級員工在一定時間、 一定空間和一定責(zé)任權(quán)限范圍內(nèi)的工作業(yè)績和工作行為所進(jìn)行的全過 程治理.由于建立在部門和員工個人業(yè)績根底上的公司業(yè)績是企業(yè)人力 資源治理的終極指南,大多數(shù)公司在績效治理活動中通常偏重于部門和 員工的業(yè)績治理并對此全力以赴.近年來,KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)治理在中國企業(yè)治理界和治理理論界大行其道的事實(shí)就是其最好的佐證.但不容忽略的是,工作行為是企業(yè)文化在行為層面的具體表達(dá),對 部門和員工工作行為的治理同樣是企業(yè)績效治理的重要組成局部！有效 的工作行為治理對于維護(hù)良好的企業(yè)工作秩序、

3、強(qiáng)化各部門和各級員工的敬業(yè)精神/協(xié)作精神/責(zé)任意識/標(biāo)準(zhǔn)意識,激發(fā)其工作積極性/創(chuàng)造性、 加速其知識/經(jīng)驗(yàn)積累、樹立其良好職業(yè)形象并最終支持其工作業(yè)績的提 升都具有極其重要的作用！然而,行為治理始終是企業(yè)績效治理中相當(dāng)令人頭疼的難點(diǎn),關(guān)鍵 原因就在于,行為治理的量化和標(biāo)準(zhǔn)化操作很難有效開展！在許多企業(yè) 的績效治理體系中行為治理內(nèi)容缺失；還有一些企業(yè)盡管注意到行為管 理的重要性,但在治理實(shí)踐中往往將行為治理與業(yè)績治理混為一談或行 為治理方案本身缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性(最突出的就是所謂德、 勤、廉的群眾評議體系),反而使行為治理演變成主觀、隨意和不公平管 理的典型代表,給企業(yè)績效治理的整體成

4、效和績效治理的口碑造成了嚴(yán) 重的負(fù)面影響.鑒于企業(yè)治理復(fù)雜性與企業(yè)治理資源 /治理時間稀缺性之間存在的 矛盾,為充分利用有限的治理資源 /治理時間實(shí)現(xiàn)公司治理效益的最大 化,績效治理應(yīng)當(dāng)始終將注意力聚焦在對企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的量化治理上, 對于工作行為的治理同樣也不能例外.關(guān)鍵行為指標(biāo)(KBI)是考察各部門及各級員工在一定時間、 一定空間 和一定責(zé)任范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo),是對各部門和各 級員工工作行為治理的集中表達(dá).部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加,也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和治理模式.科 學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和治理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部

5、門KBI成績的大幅度提升.通過研究績效治理模型, 我們不難發(fā)現(xiàn)：工作態(tài)度/工作水平水平取 決于理念、需求、知識、技能的最正確組合以及外部環(huán)境和資源的有力支 持；優(yōu)異的工作態(tài)度/工作水平又是優(yōu)異的績效表現(xiàn)包括業(yè)績和行為的 根底.因此,對部門和員工個人的行為治理與業(yè)績治理一樣,都要強(qiáng)調(diào)對 被治理者工作態(tài)度和工作水平的培養(yǎng),以及對相關(guān)工作環(huán)境和工作資源 保證的關(guān)注.換句話說：在對各部門和各級員工KBI治理的過程中,有效的鼓勵、培訓(xùn)和外部支持是不可或缺的核心要素！KBI治理的目標(biāo)是通過各級員工量化KBI的達(dá)成實(shí)現(xiàn)各部門的KBI ,通過各部門量化 KBI的達(dá)成實(shí)現(xiàn)企業(yè)的 KBI ,在各部門和各級員 工工

6、作行為高度標(biāo)準(zhǔn)化/職業(yè)化的根底上實(shí)現(xiàn)企業(yè)知名度/美譽(yù)度的最正確 表現(xiàn)和員工滿意度/工作效率的最正確表現(xiàn).企業(yè)不同治理周期中的KBI要根據(jù)企業(yè)文化理念、企業(yè)所處開展階段的實(shí)際狀況以及企業(yè)同期的 KPI研究制訂.強(qiáng)者型的企業(yè)文化重視員工服從精神和出勤狀況的治理,規(guī)矩型的 企業(yè)文化重視員工工作標(biāo)準(zhǔn)和商務(wù)禮儀的治理.在企業(yè)文化理念保持不 變的前提下,公司在不同的開展階段和確定不同KPI的情況下,KBI管理也具有不同的側(cè)重點(diǎn).例如：在企業(yè)的初創(chuàng)階段, KBI治理往往關(guān)注 員工的效勞意識和協(xié)作精神的成長；而在企業(yè)開展的成熟階段,KBI管理那么往往重視對治理者行為和員工培訓(xùn)參與行為的考察.二、KPI治理全接

7、觸中KBI及其標(biāo)準(zhǔn)KBI及其標(biāo)準(zhǔn)的選擇制訂需要遵循 SMART原那么,即各部門與各級 員工的KBI及其標(biāo)準(zhǔn)必須是具體的Specific 可測量的Measurable、 可到達(dá)的Attainable、現(xiàn)實(shí)的Realistic、有時間要求的Time-based,以 便于KBI治理工作能夠在方向明確、根底穩(wěn)固的前提下高效、有序地開 展.KBI的具體標(biāo)準(zhǔn)可分為頻率標(biāo)準(zhǔn)即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率 卜類別標(biāo) 準(zhǔn)即行為表現(xiàn)所屬的類別、次序標(biāo)準(zhǔn)即行為表現(xiàn)在整體中所處的次 序、差距標(biāo)準(zhǔn)即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的差距、比率標(biāo)準(zhǔn)即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿 的比率等五種形式.例如：屬員治理投訴次數(shù)季度就是一個符合SMART要求的 KBI ,

8、不超過兩次就是該指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)頻率標(biāo)準(zhǔn).該指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn) 可以在生產(chǎn)企業(yè)考評一位車間主任的治理行為是否達(dá)標(biāo)等場合發(fā)揮作 用.對該KBI的有效治理需要對 治理投訴的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定該工作 被稱為指標(biāo)含義說明.為正常推進(jìn)KBI的治理工作,有時還要專門制 訂一些配套治理規(guī)定.下面是另外一些 KBI及其標(biāo)準(zhǔn)的例子：與外部門異常沖突次數(shù)季度不超過一次該指標(biāo)需要對 異常 沖突的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定.損害部門聲譽(yù)的客戶投訴季度不超過一次該指標(biāo)需要對 損 害部門聲譽(yù)的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定.下屬培訓(xùn)合格率季度不低于95%'.該指標(biāo)需要對 培訓(xùn)合格率 的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定.含議決議未按時跟進(jìn)次數(shù)季度不超過兩次.該指標(biāo)

9、需要對 按時跟進(jìn)的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定.KBI可設(shè)置一般標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn).一般標(biāo)準(zhǔn)用于對工作行為根本要求的治理方面,優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)用于評估、確認(rèn) KBI執(zhí)行優(yōu)異者方面.KBI從內(nèi)容上可劃分為以下十大類：一組織聲譽(yù)/利益維護(hù)度對企業(yè)和所在部門聲譽(yù)/利益的維護(hù)情況二團(tuán)隊工作秩序/標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)度對長期或臨時工作團(tuán)隊的工作秩序 和工作標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)情況三效勞精神對內(nèi)部客戶和外部客戶的效勞行為表現(xiàn) 四服從精神服從直接上級、間接上級和上級單位領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn) 五商務(wù)禮儀工作行為與企業(yè)商務(wù)禮儀標(biāo)準(zhǔn)的吻合情況 六協(xié)作/溝通對內(nèi)/外協(xié)作單位支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況七培訓(xùn)率/培訓(xùn)合格率參加指定培訓(xùn)人次以及培訓(xùn)合

10、格人次與規(guī) 定標(biāo)準(zhǔn)之比八機(jī)密維護(hù)度保密標(biāo)準(zhǔn)健全情況和執(zhí)行情況九資源利用率各類工作資源的利用情況與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比 十出勤率各類工作的出勤人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比 上述每類KBI均可從不同層次、不同角度提取出幾十個甚至上百個 獨(dú)立的治理指標(biāo).企業(yè)行為治理的一項(xiàng)重要的根底工作就是建立符合自 身具體情況的治理指標(biāo)庫,以便于企業(yè)在不同開展階段、不同治理周期 以及中央任務(wù)不同的情況下正確地選擇使用.與KPI治理一樣,按年度確定KBI治理的大周期、按季度確定KBI 治理的小周期的方法具有很大的優(yōu)越性-它可以將行為治理分為年度 治理和季度治理兩大類,消除行為治理工作過于頻繁或過于稀疏等弊 端,使企業(yè)行為治理的可操作性

11、得到最大限度的發(fā)揮.與KPI不同的是,在同一治理周期中, KBI的數(shù)量要遠(yuǎn)多于 KPI的 數(shù)量.KPI的數(shù)量一般以5至8項(xiàng)為宜,KBI的數(shù)量可以限制在15項(xiàng)以 內(nèi).KBI治理具體實(shí)施KBI治理的核心是 KBI治理責(zé)任書.KBI治理責(zé)任書是企業(yè)建立在 企業(yè)KBI治理體系根底上的、企業(yè)員工與其直接上級之間通過協(xié)商確定 的、明確員工在一定時間/一定空間/一定責(zé)任權(quán)限范圍內(nèi)的 KBI以及員 工與其直接上級在 KBI治理過程中各自權(quán)利和義務(wù)的工作契約.除了 KBI本身以外,在KBI治理責(zé)任書中還要明確以下五項(xiàng)根本內(nèi)容：一KBI完成的具體標(biāo)準(zhǔn)二KBI執(zhí)行的方法和步驟三KBI執(zhí)行所需的環(huán)境/資源四上下級在K

12、BI執(zhí)行過程中的責(zé)任包括鼓勵、培訓(xùn)和外部支持責(zé) 任五違約處理?xiàng)l例KBI責(zé)任書須經(jīng)被治理者的直接上級與被治理者本人雙方簽字認(rèn)可 并報公司人力資源治理部門備案.在KBI治理的整個過程中,都要運(yùn)用 “ 36度方式從各個維度按周 采集KBI執(zhí)行信息,具體方法包括：企業(yè)內(nèi)部人員信息反應(yīng)記錄、企業(yè) 外部人員信息反應(yīng)記錄、工作行為抽查/檢查記錄、工作行為治理會議記 錄等.KBI治理的每一周期結(jié)束時,都要組織KBI治理考評.與KPI 一樣, KBI治理考評也要經(jīng)歷以下六個階段：一被考評者自評二直接上級考評三復(fù)核或二次上級考評四考評結(jié)果反應(yīng)五考評結(jié)果應(yīng)用六考評總結(jié)在KBI考評總結(jié)中,最重要的工作是 KBI治理方

13、案可行性和 KBI 實(shí)施的本錢效果比的評估.KBI實(shí)施本錢效果比評估中,以下內(nèi)容是必不可少的：一實(shí)施本錢與企業(yè)知名度擴(kuò)展比照評估二實(shí)施本錢與企業(yè)美譽(yù)度提升比照評估三實(shí)施本錢與員工滿意度提升比照評估四實(shí)施本錢與員工工作效率提升比照評估公司的KBI治理要與KPI治理進(jìn)行有效對接,由雙方共同構(gòu)成企業(yè) 的績效治理體系并保持該體系的科學(xué)性、平衡性和完整性.確定KPI和KBI在企業(yè)績效治理體系中的權(quán)重是績效治理不可或缺 的工作,這在很大程度上取決于企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)的具體開展 階段與企業(yè)文化的實(shí)際特點(diǎn).一般來講,KBI在各部門和各級員工績效治理中的權(quán)重最多不宜超過 40%,以免喧賓奪主.總而言之,K

14、BI治理理念是對企業(yè)現(xiàn)行績效治理理論的豐富和開展, 它能夠有效彌補(bǔ)KPI治理的缺乏,在滿足廣闊企業(yè)對于績效治理的實(shí)際 需求、提升績效治理的整體價值以及績效治理在企業(yè)治理體系中的核心 地位方面都具有特殊重大意義.三、KPI治理全接觸(下)KPI考評一企業(yè)績效治理的根底企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實(shí)際的問題就是,很難確定客觀、 量化的績效指標(biāo).其實(shí),對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí),也沒有 必要這么做.通過行為性的指標(biāo)體系,也同樣可以衡量企業(yè)績效.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原那么.SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的 工作指標(biāo),不

15、能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化 或者行為化的,驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn),防止 設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic),指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在 在的,可以證實(shí)和觀察；T代表有時限(Time bound),注重完成績效指標(biāo) 的特定期限.建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、方案性和系統(tǒng)性.首先明確企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo),并在企業(yè)會議上利用 頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析 法找出企業(yè)的 業(yè)務(wù)重點(diǎn),也就是企業(yè)價值評估的重點(diǎn).然后,再用頭腦風(fēng)暴法找出這 些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (

16、KPI),即企業(yè)級KPI.接下來,各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 KPI建立部門級KPI,并對 相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解,確定相關(guān)的要素目標(biāo),分析績效驅(qū)動因數(shù)(技 術(shù)、組織、人),確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程,分解出各部門級的 KPI,以 便確定評價指標(biāo)體系.然后,各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分, 分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo).這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員 工考核的要素和依據(jù).這種對 KPI體系的建立和測評過程本身,就是統(tǒng) 一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程,也必將對各部門治理者的績 效治理工作起到很大的促進(jìn)作用.指標(biāo)體系確立之后,還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn).一般來說,指標(biāo)指的

17、是 從哪些方面衡量或評價工作,解決 評價什么的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在 各個指標(biāo)上分別應(yīng)該到達(dá)什么樣的水平,解決 被評價者怎樣做,做多少的問題.最后,必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核.比方,審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價,結(jié)果是否能取得一致這些指標(biāo) 的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標(biāo)跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵 績效指標(biāo)是否可以操作等等.審核主要是為了保證這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能 夠全面、客觀地反映被評價對象的績效,而且易于操作.每一個職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個過程,或影響過程中的某個 點(diǎn).在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時,應(yīng)考慮職位的任職者是否能限制該 指標(biāo)的結(jié)果,如果任職者不能限制,那么該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè) 績衡量指標(biāo).比方,跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo),而 應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo).績效治理是治理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程,以及 增強(qiáng)員工成功地到達(dá)目標(biāo)的治理方