HR經(jīng)理人的四大核心能力

1、HR經(jīng)理人的四大核心能力中人網(wǎng)-素質(zhì)模型 來源：中人網(wǎng) 作者：周中斌日期：2013-05-24 關(guān)鍵字： HR經(jīng)理人 能力 人力資源 而作為企業(yè)人力資源管理的直接責(zé)任人HR經(jīng)理人，在學(xué)術(shù)界對其所必備的任職能力與責(zé)任的討論也非常多。仁者見仁，智者見智。筆者結(jié)合自己在人力資源管理方面的多年經(jīng)驗(yàn)，淺談幾點(diǎn)看法。 隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化程度的加劇，企業(yè)競爭也愈來愈激烈。人力資源作為企業(yè)競爭必備而又稀缺的資源，越來越受到企業(yè)家的重視。而作為企業(yè)人力資源管理的直接責(zé)任人HR經(jīng)理人，在學(xué)術(shù)界對其所必備的任職能力與責(zé)任的討論也非常多。仁者見仁，智者見智。筆者結(jié)合自己在人力資源管理方面的多年經(jīng)驗(yàn)，淺談幾點(diǎn)看法。在不

2、同的企業(yè)或企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，對HR經(jīng)理人的任職能力有不同的要求，所賦予的責(zé)任也不盡相同。但從學(xué)術(shù)層面來說，HR經(jīng)理人的素質(zhì)及能力，我個(gè)人認(rèn)為是可以界定的。唯一不同的是，在不同的企業(yè)或企業(yè)不同發(fā)展階段，只是程度上的差異而已。不管在何種性質(zhì)的企業(yè)，只要企業(yè)重視人力資源管理，把戰(zhàn)略人力資源管理視為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)，并賦予HR經(jīng)理人權(quán)責(zé)利，HR經(jīng)理人就應(yīng)該具備且不限于以下幾項(xiàng)核心能力。首先，要具備卓越的商業(yè)領(lǐng)悟能力人力資源工作要做實(shí)，就必須與企業(yè)文化、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)相結(jié)合，也只有這樣，HR才能真正成為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴，才能夠發(fā)揮人力資源管理對業(yè)務(wù)的支撐作用。否則，HR的工作只會(huì)停留在傳統(tǒng)的人事作業(yè)與

3、人事管理的層次，即使HR再專業(yè)，體系做得再完善，也都是脫離企業(yè)實(shí)際的形而上學(xué)。我認(rèn)為，HR經(jīng)理人對所在企業(yè)的文化、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的認(rèn)知與把握能力，就是一種商業(yè)領(lǐng)悟能力。具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：1、HR經(jīng)理人要有對文化發(fā)展的引領(lǐng)能力。經(jīng)營企業(yè)，就是經(jīng)營文化。企業(yè)文化的建設(shè)，要通過領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)制、培訓(xùn)和行為規(guī)范，將行為與表達(dá)的理念統(tǒng)一起來，做到五個(gè)"到位".HR經(jīng)理人要將企業(yè)文化的理念表達(dá)到位，透過制度支持到位，采用各種宣導(dǎo)方式將理念傳播到位，同時(shí)要在管理層當(dāng)中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為到位，從而最終達(dá)成員工認(rèn)知、感受和行為到位。在文化的建設(shè)過程中，HR經(jīng)理人不僅是文化的遵從者、企業(yè)核心價(jià)值觀的追隨者，

4、甚至是締造者。同時(shí)，HR經(jīng)理人又是企業(yè)文化的建設(shè)者與推動(dòng)者。既要站在企業(yè)的角度為員工考慮，充分協(xié)調(diào)和融合兩者的需求，又要與其它部門形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，超越HR專業(yè)的局限性。同時(shí)，還需引領(lǐng)企業(yè)文化的氛圍和走向，做良性組織氛圍的締造者。2、HR經(jīng)理人要有對戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃能力。HR經(jīng)理人不僅是公司戰(zhàn)略的推動(dòng)者與執(zhí)行者，更是公司戰(zhàn)略的制訂者與決策者。HR經(jīng)理人要參與到公司的戰(zhàn)略決策當(dāng)中，為公司高層提出公司現(xiàn)在和未來發(fā)展的可行性方案，流程優(yōu)化及管理改善建議。以決策者的角色和發(fā)展的眼光，預(yù)測公司未來的發(fā)展，構(gòu)建適合公司不同發(fā)展階段的人力資源管理體系，制訂相對動(dòng)態(tài)的人力資源工作策略，并不斷地加以調(diào)整與優(yōu)化。3

5、、HR經(jīng)理人要有對業(yè)務(wù)發(fā)展的預(yù)測能力。對業(yè)務(wù)的熟悉程度及組織現(xiàn)狀的把握，很大程度上決定了HR經(jīng)理人工作的信度和效度。HR經(jīng)理人必須對公司所處行業(yè)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，包括行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)核心人才分布、行業(yè)薪酬?duì)顩r、行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理模式、競爭對手的人力資源策略，甚至行業(yè)未來的發(fā)展趨勢等等。此外，HR經(jīng)理人必須深刻理解公司的商業(yè)運(yùn)作模式、不同階段的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、未來三到五年或十年內(nèi)公司業(yè)務(wù)的走向、公司的運(yùn)營體系與支持體系、以及客戶、市場環(huán)境等特點(diǎn)。HR經(jīng)理人要與業(yè)務(wù)部門打成一片，要與他建立相互信任的伙伴關(guān)系，把握業(yè)務(wù)需求及側(cè)重點(diǎn)，有針對性的制訂人力資源管理策略及階段工作計(jì)劃，并加以實(shí)施。只有這樣

6、，HR經(jīng)理人的工作才會(huì)有的放矢，深得業(yè)務(wù)部門的信賴。案例一：T公司是一家通信行業(yè)集團(tuán)上市公司的下屬子公司，主要從事通訊產(chǎn)品售后業(yè)務(wù)。經(jīng)過十年的發(fā)展，該公司現(xiàn)有員工1500人左右，業(yè)務(wù)分布全國各大中城市，在全國有600多個(gè)自營或加盟售后網(wǎng)點(diǎn)。T公司2007年前，以手機(jī)品牌廠家授權(quán)維修為主業(yè)，以廠家勞務(wù)費(fèi)結(jié)算為營利模式。但隨著公司不斷壯大，僅僅依靠傳統(tǒng)的廠家授權(quán)維修業(yè)務(wù)，已嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展。經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)班子策略研討，制定了公司未來五年的發(fā)展規(guī)劃，并確定了以廠家授權(quán)維修為基業(yè)，以自有品牌"滿意360"網(wǎng)點(diǎn)拓展為平臺(tái)，以大包、"無憂保"及附件銷售為輔的立體式

7、多元化的商業(yè)營利模式。Z先生是T公司的HR經(jīng)理人，上任之時(shí)，走訪了全國各大業(yè)務(wù)區(qū)，對公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)及組織現(xiàn)狀，做了深入地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)存在以下幾個(gè)主要問題：A、區(qū)域管理沒有做實(shí)，缺乏區(qū)域平臺(tái)支持，業(yè)務(wù)區(qū)經(jīng)理對分公司的管控力度不夠；總部對業(yè)務(wù)的管理力度及支持力度不夠，業(yè)務(wù)經(jīng)營上存在管理漏洞及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；B、現(xiàn)有干部中很大一部分是從技術(shù)崗位走向管理崗位，管理能力較弱，而且干部隊(duì)伍出現(xiàn)了青黃不接的現(xiàn)象；C、技術(shù)人才短缺，通過社會(huì)渠道的招聘難道較大；D、基層崗位員工流失率高，團(tuán)隊(duì)士氣不高，對業(yè)務(wù)造成較大的負(fù)面影響。針對上述主要問題，Z先生結(jié)合公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、五年發(fā)展規(guī)劃及行業(yè)特點(diǎn)，制訂了公司未來三年的人力資源規(guī)

8、劃：A、確定了"以業(yè)務(wù)需求為中心、以人才梯隊(duì)建設(shè)為重點(diǎn)、以績效激勵(lì)為手段、以人力資源事務(wù)精細(xì)化為基礎(chǔ)、提升人力資源工作質(zhì)量、促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成"的人力工作策略；B、通過組織模式研討，對公司總部、業(yè)務(wù)中心、業(yè)務(wù)區(qū)、分公司四級組織進(jìn)行調(diào)整，引入虛擬事業(yè)部的概念，搭建起支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的組織架構(gòu)；C、分階段分步驟構(gòu)建干部梯隊(duì)培養(yǎng)體系，通過"干部訓(xùn)練營"、"經(jīng)理課堂"等學(xué)習(xí)形式提升干部任職能力，解決干部斷層的問題；D、為解決員工流失大、招聘難的問題，通過"31"儲(chǔ)才策略（1所訂單院校、1批合作中技、1批培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及摩托羅拉全

9、質(zhì)量服務(wù)學(xué)院）的實(shí)施，解決公司對人才結(jié)構(gòu)多元化、區(qū)域覆蓋全面化、培養(yǎng)周期多樣化的需求，保障人才的立體化供給；E、構(gòu)建店長及一線崗位任職資格體系，對一線服務(wù)崗位進(jìn)行星級資格評定，以激勵(lì)員工進(jìn)行自我能力提升，拓寬一線員工的職業(yè)發(fā)展通道。在Z先生帶領(lǐng)下的T公司HR團(tuán)隊(duì)，已逐步成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展中不可或缺的重要力量。目前，T公司的人力資源管理已經(jīng)步入了精細(xì)化、專業(yè)化及系統(tǒng)化的發(fā)展軌道，在行業(yè)中樹立了標(biāo)桿作用。同時(shí)，公司業(yè)務(wù)也進(jìn)入了快速發(fā)展階段，已成長為通訊產(chǎn)品售后行業(yè)第一品牌。Z先生之所以能將T公司的人力資源管理工作提升到一個(gè)新的高度，這與他卓越的商業(yè)領(lǐng)悟能力是分不開的。由此可見，HR經(jīng)理人對公司文化、

10、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的熟悉程度是至關(guān)重要的。 其次，要具備縝密的系統(tǒng)思考能力所謂系統(tǒng)思考能力，是指從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，以全面和發(fā)展的眼光分析問題和解決問題的能力。企業(yè)管理的過程，實(shí)際上是一個(gè)在矛盾中不斷化解新的矛盾的過程。缺乏系統(tǒng)思考的企業(yè)，出現(xiàn)問題時(shí)只能"頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳"，不能從根本上解決矛盾，反而會(huì)制造出新的矛盾，人力資源管理同樣如此。對于HR經(jīng)理人的系統(tǒng)思考能力的理解，我認(rèn)為應(yīng)包括以下三個(gè)層面：1、HR經(jīng)理人要有縱觀全局的能力人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要HR經(jīng)理人具備縱觀全局、操控全局的能力，提高思考問題的高度與深度，從戰(zhàn)略出發(fā)、分階段、有策略地建立適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展的整體人力資源管理

11、體系。其次要因地制宜，講求成本、效率和效益，并強(qiáng)化與之配套的管理機(jī)制，才能使人力資源真正發(fā)生資本效應(yīng)。2、HR經(jīng)理人要有系統(tǒng)規(guī)劃能力人力資源管理體系，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)工程，缺乏規(guī)劃的體系，是不成體系的。HR經(jīng)理人要有系統(tǒng)規(guī)劃能力，通過專業(yè)團(tuán)隊(duì)的努力，實(shí)現(xiàn)"新四化"，即"復(fù)雜問題簡單化、簡單問題標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)問題流程化、流程問題IT化".案例二：T公司背景見案例一所述隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織迅速龐大，人力資源管理的各種問題隨之出現(xiàn)。主要表現(xiàn)如下：A、一是企業(yè)人力資源管理中個(gè)人意識(shí)濃厚，組織意識(shí)較弱，依靠個(gè)人行為管理，而非組織行為管理；B、二是HR對業(yè)務(wù)發(fā)展所

12、具備的核心能力認(rèn)識(shí)不足，缺乏基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，沒有聚焦業(yè)務(wù)；C、三是總部HR官僚化與形式化日漸明顯，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，工作效率低，溝通成本高；D、四是管理制度越來越多，越來越雜，出了問題再去打"補(bǔ)丁"，缺乏系統(tǒng)性。針對上述幾個(gè)突出的問題，公司人力負(fù)責(zé)人Z先生制訂了以下應(yīng)對舉措：第一，變革人力資源管理架構(gòu)，對組織職能進(jìn)行重新定位。在原有架構(gòu)下增設(shè)組織發(fā)展及區(qū)域人力運(yùn)營模塊，并將培訓(xùn)發(fā)展部由一級部門降為二級部門，并入人力資源部，建立"總部-大區(qū)-分公司"三級人力資源架構(gòu)體系，管理職能下沉，快速響應(yīng)一線業(yè)務(wù)需求。同時(shí)加強(qiáng)了HR團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力提升，強(qiáng)化公司組織管理

13、意識(shí)，規(guī)范各級機(jī)構(gòu)干部的選拔、培養(yǎng)、評估及任免流程，提高管理干部的組織原則性。第二，構(gòu)建人力資源整體管理體系，梳理各模塊管理流程，完善人力作業(yè)表單。先后建立了招聘錄用管理體系、基于能力的任職資格、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福利三大體系、全員及組織績效管理體系、基于員工職業(yè)發(fā)展的人才梯隊(duì)管理體系，及關(guān)鍵崗位能力評價(jià)體系。通過體系建設(shè)，規(guī)范人力資源管理行為，聚焦業(yè)務(wù)重點(diǎn)，有效支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。有效地實(shí)現(xiàn)了第三，自主開發(fā)適合公司組織現(xiàn)狀的人力資源信息化管理系統(tǒng)（E-HRMS）及OA辦公系統(tǒng)。簡化審批流程，大大節(jié)省了運(yùn)營成本，提高了工作效率。通過上述三大舉措，基本解決了T公司上述存在的主要問題，同時(shí)激發(fā)了組織的活力

14、，刺激了公司新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。這些舉措充分體現(xiàn)了HR經(jīng)理人系統(tǒng)規(guī)劃能力的重要性。3、關(guān)鍵點(diǎn)的把握能力何為關(guān)鍵點(diǎn)？說得通俗點(diǎn)就是如果不做，就"會(huì)死人"的緊急且重要的工作，這就是關(guān)鍵點(diǎn)。錦上添花的工作，可以是重點(diǎn)工作，但不能視為關(guān)鍵工作。對于一些面子工程、可做可不做的工作，就更不能算是關(guān)鍵點(diǎn)了。舉個(gè)例子來說，如果有重要的新項(xiàng)目要上馬，而你卻一門心思想著如何去完善考核制度，這就是對關(guān)鍵點(diǎn)的把握不準(zhǔn)的最好反面例子，聰明的HR此時(shí)應(yīng)該要想盡一切辦法招賢納士，做好人員配置工作。在人力資源管理中，諸如此類的例子很多，這里不一一舉例。作為HR經(jīng)理人，需要具備把握關(guān)鍵點(diǎn)的敏感度與理解力。其三，

15、要具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力溝通協(xié)調(diào)能力，我的理解應(yīng)該包括說服力、影響力、平衡力以及突發(fā)事件處理能力四個(gè)方面。"說服是一門得到你想要的神奇藝術(shù)".說服力與影響力，是管理者必備的兩種相互關(guān)聯(lián)的能力，尤其是HR經(jīng)理人，顯得尤為重要。在一定程度上，具有很強(qiáng)的說服力的人，他的影響力一定很強(qiáng)。反之，影響力強(qiáng)的人，說服力也不會(huì)差強(qiáng)人意。因?yàn)榻M織與流程所賦予的影響力，有時(shí)直接決定了說服的結(jié)果。HR經(jīng)理人需要?jiǎng)又郧?，曉之以理，以德服人，以人格魅力去影響他人，同時(shí)還需管理好自己的情緒。平衡力，說到底就是人際理解力。HR在處理諸如勞資關(guān)系、員工關(guān)系、績效面談等工作時(shí)，其實(shí)就是一種博弈的過程，作用力與反作用力，兩者平衡的好，往往會(huì)事半功倍，從容自信。HR的工作，在一定程度上，就是救火的工作。盡管企業(yè)運(yùn)營體系與機(jī)制如何完善，但工作還是存在諸多的不確定性，突發(fā)事件難免會(huì)發(fā)生。突發(fā)事件，一般具有不可預(yù)知性、偶發(fā)性、緊急性及破壞性的特點(diǎn)。企業(yè)在處理此類事件時(shí)，HR經(jīng)理的責(zé)任首當(dāng)其沖。因此，突發(fā)事件的應(yīng)對與處理能力的重要性，就不言而喻了。其四，要具備堅(jiān)實(shí)的專業(yè)知識(shí)體系專業(yè)知識(shí)體系包括專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能及工作領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)等。作為HR經(jīng)理人，首先必須是HR業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，其次是管理者。當(dāng)然，HR經(jīng)理人在選、用、育、留等