解讀矩陣管理功與過

1、解讀矩陣管理功與過hc360慧聰網(wǎng)2004-02-05 08:51:06    今年夏天，高層人事震蕩在甲骨文和微軟相繼上演。甲骨文中國(guó)不復(fù)存在，總經(jīng)理胡柏林去意已決；而唐裝大使陳永正“空降”微軟，一懸念迭起     跨國(guó)公司大中國(guó)區(qū)和中國(guó)區(qū)的較量由來已久，通?？鐕?guó)公司都設(shè)有大中國(guó)區(qū)，下轄中國(guó)內(nèi)地、香港和臺(tái)灣三個(gè)地區(qū)性公司，而內(nèi)地市場(chǎng)的快速崛起，其表現(xiàn)和和潛力已遠(yuǎn)非港臺(tái)地區(qū)所能相比。在跨國(guó)公司的全球版圖中，中國(guó)區(qū)在全球矩陣中的位置日漸舉足輕重。而一帝虎視眈眈的大中國(guó)區(qū)為了證明自己存在的價(jià)值，不可避免地要插手中國(guó)區(qū)的

2、業(yè)務(wù)。     6月1日，甲骨文中國(guó)公司被劃分為華北地區(qū)、華東和華西地區(qū)以及華南和香港地區(qū)三個(gè)地區(qū)，這三個(gè)地區(qū)都將直接匯報(bào)給甲骨文大中國(guó)區(qū)，甲骨文大中國(guó)區(qū)和中國(guó)區(qū)也正式合二為一，甲骨文中國(guó)區(qū)事實(shí)上已不復(fù)存在。在這場(chǎng)管理矩陣切換中，胡柏林的管轄范圍縮小至華北地區(qū)，“胡的離職只是時(shí)間問題，”業(yè)內(nèi)人士分析這場(chǎng)權(quán)力爭(zhēng)奪和人事理替實(shí)在是在所難免。     一半是海水，一半是火焰。甲骨文中國(guó)成為矩陣變革中一粒出局的棋子，微軟中國(guó)卻已跨過楚河、漢界，拓展新的疆土。原摩托羅拉總裁陳永正空降微軟，出任全球副總裁、

3、大中華區(qū)CEO，徹底扭轉(zhuǎn)了微軟中國(guó)在全球矩陣中的“勢(shì)”。大中華區(qū)從原亞太區(qū)獨(dú)立出來，與新亞太區(qū)和日本區(qū)并列，與總部減少了溝通環(huán)節(jié)。微軟中國(guó)公司與與微軟美國(guó)、日本、德國(guó)等其他六家子公司平起平坐，定期向微軟總部進(jìn)行匯報(bào)。     甲骨文中國(guó)、微軟中國(guó)的人事震蕩已經(jīng)超越了矩陣變革本身，公司政治只是跨國(guó)公司全球矩陣網(wǎng)的一個(gè)縮影。矩陣之困依然每天都在繼續(xù) 困境一：星星之火可以燎原    2003年10月15日這一天晚上，深夜三點(diǎn)，新A集團(tuán)華東區(qū)總經(jīng)理林曉分別給華東區(qū)的財(cái)務(wù)部經(jīng)理王平和人力資源部經(jīng)理徐敏打了

4、一個(gè)電話。在電話里，林曉什么實(shí)質(zhì)內(nèi)容都沒有說，只說了一句“明天早上7點(diǎn)來我的辦公室談一件重要的事情。”這兩個(gè)電話讓王平和徐敏在剩下的幾個(gè)小時(shí)里沒有合眼?？偨?jīng)理這種反常的舉動(dòng)讓他們聞到了一種“山雨欲來風(fēng)滿樓”的昧道。他們幾乎在同一時(shí)刻想到了集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)總監(jiān)和人力資源總監(jiān)在幾天前各自給他們打的電話，在電話里，兩位集團(tuán)總監(jiān)都有意無意地透露出以后可能他們要直接向自己報(bào)告的信息。難道一直在員工中間傳說的“削藩”已經(jīng)開始了？ 前奏    作為一家民營(yíng)高科技IT企業(yè)，新A集團(tuán)在不到十年的時(shí)間內(nèi)迅速成長(zhǎng)為行業(yè)內(nèi)的老大，在自己所屬的軟件領(lǐng)域占據(jù)了國(guó)內(nèi)70%的市

5、場(chǎng)。公司每年的營(yíng)業(yè)額接近5個(gè)億，員工2000人，在中國(guó)以及美國(guó)和加拿大開設(shè)了12家分公司，分為華北、華東、華南、華西和華外五大區(qū)，每個(gè)區(qū)域設(shè)總經(jīng)理，每家分公司也設(shè)總經(jīng)理。分公司總經(jīng)理向區(qū)域總經(jīng)理匯報(bào)，區(qū)域總經(jīng)理直接對(duì)集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)。每個(gè)區(qū)域分公司職能部門成員各自向自己公司的老板匯報(bào)。5個(gè)區(qū)域總經(jīng)理和總裁胡剛以及董事長(zhǎng)陳強(qiáng)是公司的創(chuàng)業(yè)元老，其中有3個(gè)區(qū)域總經(jīng)理和陳強(qiáng)是大學(xué)同學(xué)，有兩個(gè)是研究生同學(xué)；胡剛是從第一批創(chuàng)業(yè)員工中提拔起來的總裁，陳強(qiáng)的股份最大，約占70%，其余不等。由于在企業(yè)成長(zhǎng)的過程中，先有分公司，后有大區(qū)劃分，最后才在2002年底象征性地完善了集團(tuán)各項(xiàng)功能，正式建立了集團(tuán)總部。集團(tuán)的人

6、力資源總監(jiān)和市場(chǎng)總監(jiān)等職能部門的負(fù)責(zé)人從一些頗有業(yè)績(jī)?yōu)楣緤^戰(zhàn)多年的元老級(jí)員工申選拔任命。在集團(tuán)各職能部門總監(jiān)的倡議下，集團(tuán)為了統(tǒng)一整個(gè)公司制度，形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，最大效率地調(diào)配資源，逐漸將諸侯各自為政的分權(quán)局面收歸總部，在2003年初經(jīng)集團(tuán)總部秘密籌劃后準(zhǔn)備在集團(tuán)推行“矩陣式管理”。     第二天清晨，不到7點(diǎn)，王平和徐敏已經(jīng)站在了林曉辦公室的門前。王平和徐敏都是林曉開辟上海市場(chǎng)時(shí)第一次招聘的干將，幾年下來，與林曉的關(guān)系非比尋常。另外幾位干將林曉派他們到自己主管的分公司任總經(jīng)理去了，在身邊的就他們兩位。沒等多久，林曉準(zhǔn)時(shí)來到辦公室，將新買

7、的奔馳車的鑰匙“啪”的一聲扔到自己的老板桌上。     “總部的矩陣管理計(jì)劃草案昨天已經(jīng)正式發(fā)給我們12個(gè)分公司的頭了。讓我們提意見，在月底將意見反饋給總部。你們說怎么辦？”林曉點(diǎn)上了一根煙，眼睛直瞅著他們兩個(gè)。    幾乎與此同時(shí)，處在北京集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)總監(jiān)林鳳和人力資源總監(jiān)丁明也都用相同的眼光盯著總裁胡剛。丁明是矩陣管理計(jì)劃草案的主要制定者和最強(qiáng)有力的推動(dòng)者之一。丁明拿著矩陣管理草案文件對(duì)胡剛說：“集團(tuán)發(fā)展到現(xiàn)在，整個(gè)公司沒有一套成型的企業(yè)文化，到下邊的分公司走一趟，到處都是分公司員工的抱怨。他們說，

8、新A集團(tuán)實(shí)際上是天大地大沒有分公司總經(jīng)理的權(quán)力大。每個(gè)分公司都有自己的一套文化和制度。而這套文化和制度本身就是分公司總經(jīng)理性格和處世方式的體現(xiàn)。集團(tuán)的人力資源部成立快1年了，許多的制度和政策根本推行不下去，分公司的人力資源部經(jīng)理根本就不聽我的?？偛吭O(shè)計(jì)的招聘流程、培訓(xùn)體系，他們一概不用。整個(gè)分公司的績(jī)效考核說到底是分公司的總經(jīng)理一個(gè)人說了算。這樣下去，管理混亂不說，公司的業(yè)務(wù)頂多維持在現(xiàn)有水平，很難再往前發(fā)展。你看像IBM、HP這樣的外企，哪家不是采用矩陣式管理。沒有監(jiān)督的權(quán)力不僅產(chǎn)生腐敗，而且這種權(quán)力會(huì)讓企業(yè)不能正常地發(fā)展。”     看到王

9、平和徐敏都不說話，林曉狠狠地吸了一口煙：“王平要聽林鳳的，徐敏要昕丁明的。根據(jù)這份草案，你們受我和他們兩個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)，但你們的薪酬和考核最終由他們來定，說什么可以參考我的意見，這不是扯淡嗎？老子拼死拚活建立起來的江山，憑什么讓他們這一個(gè)方案就給要了去。他們分明是在奪老子的權(quán)?！?#160;    在北京集團(tuán)總部，胡剛聽完丁明的話，點(diǎn)了點(diǎn)頭?！暗遣荒懿僦^急呀，老弟?！焙鷦偸呛蛥^(qū)域總經(jīng)理捆在一起奮斗使新A集團(tuán)成長(zhǎng)起來的人，他太了解這些人的個(gè)性。每個(gè)人都有創(chuàng)業(yè)的激情，每個(gè)人在業(yè)務(wù)方面也都是絕頂?shù)穆斆鳌！白约吼B(yǎng)大的兒子，到后來要給兒媳，當(dāng)婆婆的沒有不難受的。所以

10、，婆婆和兒媳的矛盾在企業(yè)里是屢見不鮮的。當(dāng)初他們投票讓我做總裁，將陳強(qiáng)架出管理層之外，就是害怕自己的權(quán)力會(huì)因?yàn)殛悘?qiáng)權(quán)力太大而影響到他們的利益。過，既然集團(tuán)成立了，將管理體制規(guī)范化，這是新A一定要走的道路。否則在這樣殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，新A岌岌可危。所以，矩陣管理你們可以去摘，但是，遇事要慎重。”     胡剛其實(shí)從當(dāng)上新A集團(tuán)總裁的第一天起就從內(nèi)心深處覺得矩陣式管理是新A未來必走的一條路，所以，當(dāng)丁明他們幾個(gè)在集團(tuán)總部職能部門的總監(jiān)提出這個(gè)想法的時(shí)候，他打心眼里是支持的。新A是做軟件出身，不同的客戶有不同的軟件構(gòu)成。但針對(duì)不同客戶開發(fā)軟件產(chǎn)品的人

11、員在每個(gè)分公司都是聽命于當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)理，不僅不利于企業(yè)的發(fā)展，而且現(xiàn)在已經(jīng)開始產(chǎn)生親兄弟共搶一個(gè)客戶的事情。比如針對(duì)醫(yī)院開發(fā)的軟件產(chǎn)品，上海公司的醫(yī)院部已經(jīng)開始和北京公司醫(yī)院部進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)了，畢竟每個(gè)公司的財(cái)務(wù)都是獨(dú)立核算，分公司總經(jīng)理都不愿意放棄自己的利益，但這樣勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)的利益。胡剛早就想在集團(tuán)內(nèi)成立醫(yī)院部和政府部等幾個(gè)部門，每個(gè)部門設(shè)立總監(jiān)，12個(gè)分公司針對(duì)醫(yī)院和政府的研發(fā)人員統(tǒng)一由集團(tuán)部門總監(jiān)招聘、培訓(xùn)和績(jī)效考核，進(jìn)行縱向管理，同時(shí)針對(duì)不同區(qū)域特點(diǎn)結(jié)合橫向管理，避免內(nèi)部惡意競(jìng)爭(zhēng)，使集團(tuán)利益最大化。但是，分公司總經(jīng)理各立一個(gè)山頭，針對(duì)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的這一塊人員，不好動(dòng)。胡剛也想借著丁明針對(duì)

12、人力資源部的改革投石問路，看曹看分公司的反饋如何再做下一步舉動(dòng)。 較量    那一天，新A集團(tuán)華東區(qū)總經(jīng)理林曉和財(cái)務(wù)部經(jīng)理王平以及人力資源部經(jīng)理徐敏三人在辦公室談了上午之后，最后得出的結(jié)論是：為了配合總部矩陣管理的實(shí)行，王平和徐敏暫時(shí)調(diào)換工作，新的人力資源部經(jīng)理和財(cái)務(wù)部經(jīng)理由總部來選拔，之后，兩位經(jīng)理將按照矩陣管理的推行方案直接向總部匯報(bào)。于是，丁明在接到華東區(qū)的人事變動(dòng)消息后不久，專門從北京來到上海，首先招聘華東區(qū)的人力資源經(jīng)理。     憑借新A集團(tuán)在業(yè)內(nèi)的影響，招聘廣告刊登不久，便收到了許

13、多簡(jiǎn)歷。丁明從眾多求職者當(dāng)中，初步選定了幾位有外企工作經(jīng)驗(yàn)且HR專業(yè)知識(shí)豐富的候選人。根據(jù)矩陣管理方案的規(guī)定，分公司HR經(jīng)理的人選由集團(tuán)HR總監(jiān)提名，最終參考分公司總經(jīng)理的意見由HR總監(jiān)來定。于是，在最終面試的時(shí)候，丁明把林曉請(qǐng)到了面試現(xiàn)場(chǎng)。丁明覺得眼前這個(gè)名字叫做毛頓的女孩很適合這份工作，但是當(dāng)他在問完毛頓最后一個(gè)問題轉(zhuǎn)過頭來征詢林曉的意見時(shí)，林曉的回答讓他感到無所適從。林曉說：“你看著辦吧。”表情是一臉的無所謂。     毛頓的試用期還沒有滿1個(gè)月，丁明的郵箱中就收到了毛頓的辭職信。毛頓在信里說，她根本就沒有辦法開展工作。員工們不愿意和她溝

14、通，總經(jīng)理更是覺得她形同虛設(shè)。丁明在和毛頓充分溝通之后又和林曉進(jìn)行了溝通，林曉的反饋是：毛頓根本就不懂軟件，更不用說業(yè)務(wù)，卻在一些軟件技術(shù)方面是高手的員工面前指手畫腳，員工們普遍對(duì)她很反感。幾天之后，胡剛找到了丁明，“林曉已經(jīng)向我反映，他說你給他們捆的HR經(jīng)理和他們的員工根本沒有共同語言，己經(jīng)嚴(yán)重影響了他們的工作?？磥恚仃囀焦芾碓谛翧的推行要慢慢來?！甭犕旰鷦偟脑?，丁明懵在了那里。     三個(gè)月后，矩陣管理制度在新A集團(tuán)的推行不了了之，各分公司依然各自為政，華東區(qū)人力資源經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理繼續(xù)由徐敏和王平擔(dān)當(dāng)。只不過，根據(jù)林曉向集團(tuán)提出的建議，

15、徐敏每月都要向丁明匯報(bào)一次工作，這樣可以從專業(yè)上得到總部的指導(dǎo)。但有幾個(gè)月，都是丁明主動(dòng)打電話找到徐敏來了解情況。每次打電話，丁明都會(huì)提出自己一個(gè)疑問：“民營(yíng)企業(yè)的錯(cuò)？矩陣管理的錯(cuò)？” 困境二：資源永遠(yuǎn)稀缺    彭劍最近比較煩，手機(jī)每月的通話賬單成倍的增長(zhǎng)，就連晚上回到家也沒有辦法靜靜地做一會(huì)自己的事情。去年的休假就沒有過，本來打算今年和自己的太太出國(guó)休息一段時(shí)間，結(jié)婚5年，太太一直向往夏威夷的海灘，他也不知道許諾了多少次，但今年的休假計(jì)劃看來又泡湯了。作為DDT公司新提拔起來的人力資源總監(jiān)，為了讓新增加的10家分公司的領(lǐng)導(dǎo)層和員工盡快適用D

16、DT的矩陣化管理，他每天大量的時(shí)間都花在了溝通和培訓(xùn)上。這一天晚上，因?yàn)橐豁?xiàng)政策的推行，彭劍不得不在家里給華東區(qū)的總經(jīng)理王恒撥通了電話。     DDT公司是一家全球知名的物流運(yùn)輸公司，在同行業(yè)內(nèi)占據(jù)全球近三分之一的市場(chǎng)份額。1998年進(jìn)入中國(guó)成立了合資公司，總部設(shè)在北京，開始一年只有北京、上海、廣州、深圳4個(gè)分公司。為了將業(yè)務(wù)輻射全國(guó)，從1998年到2003年，先后在中國(guó)省會(huì)城市以及大型城市開辦了43家分公司，預(yù)計(jì)到2004年底，分公司的數(shù)量將達(dá)到57家。現(xiàn)在，DDT中國(guó)公司在中國(guó)分為三個(gè)區(qū)域：華北區(qū)、華南區(qū)、東南區(qū)，每個(gè)區(qū)域平均有十幾家分公

17、司。從公司進(jìn)入中國(guó)以來，公司所采取的管理方式就是沿用DDT全球公司通用的矩陣管理。職能部門的管轄權(quán)一插到底，分公司職能部門的負(fù)責(zé)人向區(qū)域職能部門的負(fù)責(zé)人匯報(bào)，區(qū)域職能部門的負(fù)責(zé)人則直接向集團(tuán)職能部門的負(fù)責(zé)人匯報(bào)。但在橫向上也要受當(dāng)?shù)貐^(qū)域總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，最終工作的評(píng)估由兩個(gè)老板完成。     接到彭劍電話的時(shí)候，王恒正在煮咖啡。最近又有幾個(gè)分公司納入到華東區(qū)的管理范圍之內(nèi)，權(quán)力大了的同時(shí)，事情也就多了。按照DDT中國(guó)公司矩陣管理的習(xí)慣，如果總部HR部門要在全公司推行一項(xiàng)政策，HR總監(jiān)彭劍要先確認(rèn)這項(xiàng)政策的重要程度，如果是跟各部門都有關(guān)系的大政

18、策，在實(shí)施之前，要先跟區(qū)域總經(jīng)理以及分公司的總經(jīng)理充分溝通，然后才能傳達(dá)給各公司HR部門的相關(guān)人士。如果政策不大，只是在職能部門內(nèi)小的計(jì)劃或者安排，總部HR部門可以直接跟自己主管的分公司HR人士傳達(dá)。同樣，分公司職能部門在匯報(bào)的時(shí)候就有2個(gè)老板。所以，在時(shí)間和精力方面，分公司職能部門的員工就必須學(xué)會(huì)在工作當(dāng)中對(duì)自己的資源進(jìn)行合理的分配。同樣，年終績(jī)效考核，兩個(gè)老板對(duì)一個(gè)員工的評(píng)價(jià)一定要達(dá)成共識(shí)。     當(dāng)初，彭劍加入DDT中國(guó)公司人力資源部擔(dān)任部門經(jīng)理，在把矩陣管理照搬到中國(guó)公司的時(shí)候.彭劍參與了整個(gè)過程。首先，為了讓矩陣管理的組織結(jié)構(gòu)深入人

19、心，公司總部給分公司領(lǐng)導(dǎo)以及員工進(jìn)行了大量的會(huì)議和培訓(xùn)。彭劍當(dāng)時(shí)用了一個(gè)比喻：兵馬未字，糧草在行。矩陣未動(dòng)，洗腦先行。其次，給每個(gè)區(qū)域每位員工定位，使每位員工明確知道自己工作的關(guān)注點(diǎn)，公司內(nèi)部分工要明確，每人該向誰負(fù)責(zé)規(guī)定得一清二楚。特別是員工的績(jī)效考核，將各項(xiàng)考核指標(biāo)通過平衡計(jì)分卡等客觀的工具使考核客觀化和數(shù)字化，減少人為主觀的因素。     對(duì)于DDT這樣飛速發(fā)展的公司來說，即使靜止也是一個(gè)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)。所以到2004年管理50家分公司，對(duì)管理層的挑戰(zhàn)是巨大的。為了適應(yīng)公司發(fā)展速度快和業(yè)務(wù)變化快的特點(diǎn)，將新的品牌和產(chǎn)品帶進(jìn)中國(guó)，矩陣管理是目前

20、存在的最好的方式。但是矩陣管理要想做好，溝通成本會(huì)很高，管理成本相應(yīng)會(huì)增加，所以網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)要配合好。但彭劍一直以來所面臨的困難是：資源永遠(yuǎn)是稀缺的。如何讓職能部門管理的速度跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度，使溝通高效和無障礙，彭劍一直在探索，可這似乎是一個(gè)無解的問題。矩陣功過  “沒有就去借?！痹诿绹?guó)項(xiàng)目管理專家韋爾斯博士眼里，矩陣的理念很簡(jiǎn)單：就是借用資源。你需要的時(shí)候就跑去借。用完了，就把他們送還回去。在矩陣這個(gè)不同管理元素構(gòu)建的大網(wǎng)中，你可以盡情縱橫馳騁，左右逢源。     矩陣式結(jié)構(gòu)代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之

21、間的一種平衡。最初是20世紀(jì)50年代在美國(guó)開始出現(xiàn)，60-70年代步入流行。而進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，矩陣也遭到很多非議。甚至有人說，矩陣是問題最多的管理體系。風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，在90年代后期特別是新世紀(jì)，矩陣又走上了復(fù)興之路。跨國(guó)公司一直是成功實(shí)施矩陣的領(lǐng)頭羊。矩陣管理給這些公司帶來三個(gè)公認(rèn)的最大好處：     第一是資源共享。在矩陣管理中，人力資源得到了更有效的利用。研究表明：一般用這種管理模式的企業(yè)能比傳統(tǒng)企業(yè)少用20%的員工。     第二大好處，就是它能迅速解決問題，這點(diǎn)非常重要。在最短的時(shí)

22、間內(nèi)調(diào)配人才，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，把不同職能的人才集中在一起。     第三則是員工自己能有更多機(jī)會(huì)接觸自己企業(yè)的不同部門。     IBM就是在“巨型多維矩陣”中跳舞的大象。以前IBM是典型的金字塔格局，單一按照區(qū)域、業(yè)務(wù)職能、客戶、產(chǎn)品等元素來劃分部門，大象對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)奇慢，就像科技博物館里的恐龍。郭士納臨危授命，進(jìn)行了矩陣變革，IBM形成了立體多維矩陣，既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；也按產(chǎn)品體系來劃分不同的事業(yè)部，如服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信等行業(yè)劃分客戶，也有銷售

23、、渠道等不同職能劃分，每一位IBM員工都是雙重身份；既是大中華區(qū)一員，又是某產(chǎn)品體系的成員，也可能按照其他標(biāo)準(zhǔn)劃分在別的部門里。很明顯，IBM的矩陣改造加強(qiáng)了橫向連結(jié)，充分整合資源，提高反應(yīng)速度。如今，彈性靈活的IBM不僅跳起了探弋，興許哪天還會(huì)跳起迪斯科？的確，跳起舞來的大象不僅原地稱王，還可以迅速切入服務(wù)市場(chǎng)等新領(lǐng)域。     如今，國(guó)內(nèi)也有不少企業(yè)采用了矩陣管理。在本刊進(jìn)行的矩陣管理小型調(diào)查中，20家企業(yè)中有9家企業(yè)采用了矩陣管理，其中有4家外企，2家民企，3家國(guó)企，另外沒有實(shí)施矩陣管理或中途停止的有11家，大部分都是民企與國(guó)企。

24、0;    矩陣的確是一把雙刃劍，在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目的推廣能力、市場(chǎng)滲透能力的同時(shí)，也存在很多不足。禮來是一家外資醫(yī)藥公司，矩陣管理在給公司帶來控制良好、信息順暢、管理透明等好處時(shí)，也使管理成本加大，多頭匯報(bào)產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。神州數(shù)碼的矩陣管理改變了分公司純粹利潤(rùn)中心的角色，但人的管理環(huán)境復(fù)雜，溝通成本加大。廣東北電在實(shí)施矩陣管理當(dāng)中，由于業(yè)務(wù)跨度大，時(shí)空交錯(cuò)，業(yè)務(wù)與專業(yè)交叉，加大溝通難度。聯(lián)想作為快速發(fā)展、管理規(guī)范的民營(yíng)企業(yè)也認(rèn)為矩陣存在職責(zé)不明確，考核復(fù)雜等難題。幾家沒有實(shí)施或中止矩陣管理的民企頭疼的則是分公司權(quán)力太大，即使搭了矩陣的架子也很難唱矩陣的

25、戲。案例一中新集團(tuán)的矩陣變革有始無終，案例二中的矩陣管理陷入資源與利益的失衡。     矩陣好搭戲難唱，究竟是矩陣這個(gè)臺(tái)子搭得不夠?qū)I(yè)還是演員水準(zhǔn)欠佳？ 你適合矩陣嗎    矩陣組織形式在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效，但并不是惟一的選擇模式。企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)行矩陣式管理，應(yīng)該依據(jù)下面三個(gè)條件加以判斷：     ·產(chǎn)品線之間存在著共享資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。

26、如組織并不足夠大，不能為每條產(chǎn)品線安排足夠的技術(shù)支持，于是他們以兼職項(xiàng)目服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)。     ·環(huán)境對(duì)兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。當(dāng)環(huán)境一方JE要求專業(yè)技術(shù)知識(shí)，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線能快速做出變化時(shí)，就需要矩陣式結(jié)構(gòu)的管理。例如對(duì)技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。     ·組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的，要求組織能迅速應(yīng)變。頻繁的外部變化和部門之間的

27、高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。     矩陣更適合于以客戶導(dǎo)向，流程性很強(qiáng)的電子、通訊、咨詢、房地產(chǎn)等行業(yè)。假設(shè)一家公司選擇的發(fā)展模式適合矩陣管理，那么何時(shí)引入矩陣管理呢？佐佑人力資源顧問公司總經(jīng)理張志學(xué)認(rèn)為這要看幾個(gè)前提：一是要有信任和團(tuán)隊(duì)等基本理念；二是要有較好的管理基礎(chǔ)；三是管理者和員工要有相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)何程度；四是職能人員要有足夠的專業(yè)素養(yǎng)。新A集團(tuán)推行矩陣管理不了了之，主要原因在于：首先是創(chuàng)業(yè)期公司并沒有形成信任、團(tuán)隊(duì)和共享的理念和價(jià)值觀，而權(quán)力、控制等觀念占了主導(dǎo)，于是矩陣管理就成了削藩與反削藩的政治工具

28、，這是管理失敗的最核心的問題。其次，總部剛剛成立，既缺乏令分支機(jī)構(gòu)信服的能力，也缺乏管控分支機(jī)構(gòu)的管理基礎(chǔ)；一步到位引入矩陣管理，其結(jié)局不言而喻。再次，公司文化申人際關(guān)系復(fù)雜，人情味道十足，談不上職業(yè)化；當(dāng)涉及到矩陣管理的交叉點(diǎn)肘，當(dāng)事人往往情大于理和法，勢(shì)必造成管理的混亂。還有，就是職能人員的專業(yè)素養(yǎng)不足，難以駕馭管理方式轉(zhuǎn)變引發(fā)的種種問題。對(duì)新A集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者、高管團(tuán)隊(duì)來說，只有戰(zhàn)略和價(jià)值觀真正達(dá)成共識(shí)，才真正解得開矩陣管理的疙瘩。與新A相比，DDT公司則擁有較好的實(shí)施矩陣管理的條件：公司具有長(zhǎng)期積累的理念和文化；具有國(guó)際化的管理基礎(chǔ)；具有職業(yè)化的人員隊(duì)伍；具有優(yōu)秀的專業(yè)職能人員。而且，為有

29、效實(shí)施矩陣管理，公司做了大量的培訓(xùn)和充分的溝通工作。     由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，國(guó)內(nèi)最大的人力資源服務(wù)商前程無憂正在逐步推行矩陣管理。是否引入或何時(shí)引入矩陣管理模式，“關(guān)鍵是看業(yè)務(wù)與市場(chǎng)的發(fā)展”。     該公司總裁、戰(zhàn)略管理專家甄榮輝用其獵頭業(yè)務(wù)現(xiàn)身說法，無憂的獵頭市場(chǎng)主要集中在北京、上海、廣州等六大城市，客戶一般是大的跨國(guó)公司，候選人層次比較高，不受地域限制，這樣業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就應(yīng)統(tǒng)一管，如果分別讓所有地區(qū)的銷售經(jīng)理來管，分業(yè)績(jī)就很麻煩?！皹I(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是全國(guó)營(yíng)還是區(qū)域管，這是推矩陣前該考慮的戰(zhàn)略問

30、題?！痹诖罹仃嚨呐_(tái)子時(shí)，要合理設(shè)置崗位，把握資源利益的平衡，責(zé)權(quán)利明確清楚，并在過程中不斷進(jìn)行優(yōu)化。 先職能化后矩陣化。    北京外企太和顧問有限公司客戶總監(jiān)趙勇認(rèn)為，這是實(shí)施矩陣的重要前提。科龍人力資源總監(jiān)彭玉冰指出，矩陣管理內(nèi)部溝通量會(huì)增大，企業(yè)為此所支付的管理成本也相應(yīng)加大。如果職能部門決策水平很高，那么就可以克服這種缺點(diǎn)，反之，就會(huì)加大內(nèi)部交易成本，嚴(yán)重的會(huì)由于決策不符合實(shí)際情況而使業(yè)務(wù)部門蒙受巨大損失，這也是許多企業(yè)之所以不敢采用矩陣管理模式的主要原因。因此，采用矩陣管理模式必須加強(qiáng)職能部門的專業(yè)素質(zhì)和制定正確決策的能力。 

31、;另外，開放的企業(yè)文化也很重要。     “在中國(guó)，很多中國(guó)企業(yè)沒有過矩陣管理這一關(guān)，矩陣管理必須上端用文化驅(qū)動(dòng)，最下端才是利益驅(qū)動(dòng)?！北本┐髮W(xué)企業(yè)管理案例中心主任何志毅認(rèn)為。矩陣管理的雙向和交叉，需要企業(yè)文化保持開放性。部門之間的橫向合作，高效優(yōu)質(zhì)的溝通才是順利完成合作的基石。為保持溝通的明郎，公司員工需要在一個(gè)完全開放的空間下工作，創(chuàng)造出輕松、平等、尊重和相互信任的溝通氛圍。很多民營(yíng)企業(yè)矩陣難唱戲，往往是人際關(guān)系復(fù)雜，人治大于法治所造成的。對(duì)于案例中DDT公司存在溝通成本高的問題，張志學(xué)認(rèn)為原因可能在于：中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)中國(guó)人做事的心理有很大

32、影響，中國(guó)人有官本位意識(shí)，習(xí)慣一元化領(lǐng)導(dǎo)而不是多頭領(lǐng)導(dǎo)。 DDT在溝通上要考慮優(yōu)化渠道和方式，既要加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，也要注意結(jié)合中國(guó)人的特點(diǎn)。趙勇指出，矩陣之間的溝通可以采取制度性或結(jié)構(gòu)性措施，如召開定期溝通例會(huì)或結(jié)構(gòu)性的設(shè)立一個(gè)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的崗位，如專業(yè)的監(jiān)督委員會(huì)，特別小組等，解決跨部門溝通問題，使部門圍墻透明化。信息共事也是矩陣成功實(shí)施的重要硬件。     矩陣一度遭受冷遇就是因?yàn)殡p向指揮、溝通不暢，而發(fā)達(dá)的現(xiàn)代通信技術(shù)也為矩陣插上了E化的翅膀，成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的推進(jìn)引擎。 MIS系統(tǒng)和OA等管理系統(tǒng)都可以有效支持矩陣

33、結(jié)構(gòu)使溝通更加便捷、順暢。前程無憂所有產(chǎn)品都是圍繞HR來的，因此政策和信息共享非常重要，必須要有一個(gè)管理系統(tǒng)來支持，底線就是要建立一個(gè)“安全網(wǎng)”一一最關(guān)鍵的信息共享，比如CRM，這樣才能保障最基本的溝通效率。“大家都能充分溝通，建立溝通文化當(dāng)然是最好的目標(biāo)，但肯定是有部門利益和沖突的，部門利益沖突不能完全靠他們自己去主動(dòng)、自覺溝通。”甄榮輝認(rèn)為矩陣管理中信息共享非常重要，作為管理者，必須保證有一個(gè)底線。 人在矩陣找準(zhǔn)關(guān)鍵人    向兩個(gè)老板匯報(bào)，難免會(huì)產(chǎn)生人際間的復(fù)雜困境。矩陣?yán)锏碾p向指揮與企業(yè)管理的“統(tǒng)一指揮”一直是難以回避的客觀矛盾。人在矩

34、陣，左右逢源還是身不由己；一籌莫展還是殺出重圍，這都取決于矩陣組織中的關(guān)鍵人。     這些關(guān)鍵人包括高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工。高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力平衡和重心。高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須愿意進(jìn)行決策委托，鼓勵(lì)職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決問題，這將有助于信息共享和協(xié)調(diào)。     矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬，并能夠合作和建設(shè)性地處理交叉職能沖突。由于下屬接受兩個(gè)主管同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)，不自覺的員工會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)鉆空子，造成主管對(duì)他的管理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必

35、須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平問題，而項(xiàng)目主管則具體管理下屬在這個(gè)項(xiàng)目上的行為、工作結(jié)果和績(jī)效。這些活動(dòng)需要大量的時(shí)間、溝通、耐心以及共事技巧，這也是矩陣管理的一部分。     員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常會(huì)感到焦慮與壓力。他的兩個(gè)直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會(huì)發(fā)生沖突。這時(shí)雙重主管的員工必須具備主動(dòng)溝通和雙向負(fù)責(zé)能力，能夠面對(duì)雙重指令，分身有術(shù)。同時(shí)，員工們必須和他的兩個(gè)主管保持良好關(guān)系，還應(yīng)該顯示出對(duì)這兩個(gè)主管的雙重忠誠(chéng)。 明確游戲規(guī)則    關(guān)鍵人十分重要，前程無憂總裁甄榮輝認(rèn)為組織還是應(yīng)該盡量避免雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在。在矩陣管理的操作層面，往往與隊(duì)伍發(fā)展有關(guān)，一項(xiàng)新業(yè)務(wù)剛起步時(shí)總部資源也不夠多，新業(yè)務(wù)往往分散在每個(gè)地區(qū)，業(yè)務(wù)起步以后，需要更多專業(yè)化幫助和管理，這樣就需要重新整合在一