流程優(yōu)化管理

1、1提 綱2022-1-1022022-1-103一、企業(yè)管理系統(tǒng)2022-1-104干什么干什么干成干成什么樣什么樣怎么干怎么干誰(shuí)來(lái)干誰(shuí)來(lái)干干的好干的好持續(xù)干好持續(xù)干好戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃+ +年度計(jì)劃年度計(jì)劃目標(biāo)（績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)（績(jī)效指標(biāo)+ +標(biāo)準(zhǔn)）標(biāo)準(zhǔn)）策略策略+ +措施（流程措施（流程+ +標(biāo)準(zhǔn)）標(biāo)準(zhǔn)）崗位說(shuō)明書崗位說(shuō)明書+ +目標(biāo)責(zé)任書目標(biāo)責(zé)任書人才培養(yǎng)與輔導(dǎo)人才培養(yǎng)與輔導(dǎo)+ +考核考核+ +激勵(lì)激勵(lì)績(jī)效診斷與改進(jìn)績(jī)效診斷與改進(jìn)二、目前企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)2022-1-1051234目標(biāo)目標(biāo)不明不統(tǒng)一流程流程人為割裂標(biāo)準(zhǔn)不清晰責(zé)任責(zé)任不明確各自為政考核激勵(lì)考核激勵(lì)不明確執(zhí)行不到位客戶需客戶需求

2、輸入求輸入活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3產(chǎn)品產(chǎn)品/服服務(wù)輸出務(wù)輸出活動(dòng)1 活動(dòng)1 活動(dòng)1活動(dòng)1 活動(dòng)1 活動(dòng)1活動(dòng)1 活動(dòng)1 活動(dòng)12022-1-1062022-1-107公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶層面 運(yùn)營(yíng)管理層面運(yùn)營(yíng)管理層面 人員學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面人員學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面 如何進(jìn)行財(cái)務(wù)增長(zhǎng)如何面對(duì)和服務(wù)客戶怎樣完善管理和流程怎樣改進(jìn)提升組織和人員三、建立目標(biāo)導(dǎo)向的高效運(yùn)營(yíng)模式n以目標(biāo)為起點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果的全過(guò)程管理。四、流程與績(jī)效管理的關(guān)系2022-1-108目標(biāo)實(shí)施改善流程崗位職責(zé)目標(biāo)與指標(biāo)分解方向指標(biāo)績(jī)效改進(jìn)流程優(yōu)化與再造 路鼎公司銷售人員抱怨：路鼎公司銷售人員抱怨：獲得信息追蹤，好不容

3、易把獲得信息追蹤，好不容易把訂單爭(zhēng)取回來(lái)，工程說(shuō)人工不足、采購(gòu)不及時(shí)和設(shè)備訂單爭(zhēng)取回來(lái)，工程說(shuō)人工不足、采購(gòu)不及時(shí)和設(shè)備出問(wèn)題；采購(gòu)說(shuō)供應(yīng)商的問(wèn)題沒辦法。更不可思議的出問(wèn)題；采購(gòu)說(shuō)供應(yīng)商的問(wèn)題沒辦法。更不可思議的是我們工程延期了，工程沒驗(yàn)收結(jié)果財(cái)務(wù)已經(jīng)開始收是我們工程延期了，工程沒驗(yàn)收結(jié)果財(cái)務(wù)已經(jīng)開始收款了，財(cái)務(wù)還說(shuō)我是按合同信息收款款了，財(cái)務(wù)還說(shuō)我是按合同信息收款 客戶說(shuō)質(zhì)量問(wèn)題：客戶說(shuō)質(zhì)量問(wèn)題：設(shè)計(jì)說(shuō)按流程試流沒問(wèn)題，工程說(shuō)設(shè)計(jì)說(shuō)按流程試流沒問(wèn)題，工程說(shuō)嚴(yán)格按施工標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)流程沒問(wèn)題，我安裝也按流程嚴(yán)格按施工標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)流程沒問(wèn)題，我安裝也按流程步驟安裝的，最后大家一致認(rèn)為是供應(yīng)商的產(chǎn)品有問(wèn)

4、步驟安裝的，最后大家一致認(rèn)為是供應(yīng)商的產(chǎn)品有問(wèn)題？題？案例路鼎公司客戶的抱怨2022-1-109 ISO9000流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。 邁克爾.哈默把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶有價(jià)值的輸出活動(dòng)。 約翰遜流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)的集合，它增加輸入的價(jià)值，并創(chuàng)造出對(duì)客戶更有效的輸出五、什么是流程2022-1-1010流程的核心：客戶導(dǎo)向流程的核心：客戶導(dǎo)向+ +價(jià)值最大化價(jià)值最大化六、流程基本模型與要素2022-1-10111.資源2.信息3.輸入人1.增值活動(dòng)2.非增值活動(dòng)3.5W2H作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)4.作業(yè)工具5.管理系統(tǒng)1.產(chǎn)品/服務(wù)2.信息3.輸出人1.流

5、程名稱 2.流程責(zé)任人 3.流程目標(biāo) 4.流程指標(biāo) 5.時(shí)間周期 6.文件記錄 T1T2T3T4T5準(zhǔn)備期等待期作業(yè)期等待期收尾期IT支持系統(tǒng)IT支持系統(tǒng)2022-1-1012案例：按里程碑方式劃分子流程，形成分級(jí)流程確定目標(biāo)確定會(huì)見時(shí)間會(huì)見訂立合同接受訂單生產(chǎn)發(fā)運(yùn)核算應(yīng)收帳款開發(fā)票收到貨款入帳商務(wù)洽談商務(wù)洽談?dòng)唵螆?zhí)行訂單執(zhí)行收款收款 目標(biāo)性：目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 內(nèi)在性：內(nèi)在性：包含于任何事物或行為中。包含于任何事物或行為中。 整體性：整體性：至少兩個(gè)活動(dòng)組成。至少兩個(gè)活動(dòng)組成。 動(dòng)態(tài)性：動(dòng)態(tài)性：由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)。由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)。 層次性

6、：層次性：流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干 “子流程子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動(dòng)。，可以繼續(xù)分解若干活動(dòng)。 結(jié)構(gòu)性：結(jié)構(gòu)性：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等七、流程的特點(diǎn)2022-1-1013八、流程與職能管理的區(qū)別與聯(lián)系2022-1-1014職能管理流程管理區(qū)別對(duì)象不同對(duì)象不同 部門或崗位部門或崗位 結(jié)果與效率結(jié)果與效率角色不同角色不同 被控制被控制 被授權(quán)被授權(quán)目標(biāo)不同目標(biāo)不同 部門績(jī)效最大化部門績(jī)效最大化 整體績(jī)效最大化整體績(jī)效最大化管理方式不同管理方式不同 監(jiān)督控制監(jiān)督控制 指導(dǎo)教練指導(dǎo)教練責(zé)任不同責(zé)任不同 部門經(jīng)理責(zé)任制部門經(jīng)理責(zé)任制 流程執(zhí)

7、行者責(zé)任制流程執(zhí)行者責(zé)任制關(guān)注點(diǎn)不同關(guān)注點(diǎn)不同 我干了我干了 價(jià)值輸出與增值價(jià)值輸出與增值工作焦點(diǎn)工作焦點(diǎn) 上級(jí)上級(jí) 客戶客戶聯(lián)系 流程決定職能，職能支持流程；流程變革帶來(lái)組織職能變化。職能管理的困惑2022-1-1015總經(jīng)理總經(jīng)理客戶需求客戶需求產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)部門部門A部門部門B部門部門C部門部門D 流程優(yōu)化流程優(yōu)化（Business Process Improvement，簡(jiǎn)稱 BPI） ： BPI強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)改良，要分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化并建立新流程。 流程再造流程再造（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR），是“從根本思考起，重

8、新設(shè)計(jì)企業(yè)流程，以期在成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等關(guān)鍵績(jī)效衡量上，獲得重大戲劇性的改善”。九、流程優(yōu)化2022-1-1016十、流程優(yōu)化的價(jià)值2022-1-1017通過(guò)從根本上改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力新的業(yè)務(wù)流程會(huì)帶來(lái)更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價(jià)值。時(shí)間：時(shí)間：如訂貸到安裝時(shí)間供應(yīng)到貨時(shí)間冶煉生產(chǎn)時(shí)間質(zhì)量：質(zhì)量：如重復(fù)工作客戶回報(bào)服務(wù)質(zhì)量成本：成本：如人事、資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本維修成本流程示意2022-1-1018 同步工程(SE，SimultaneousEngineering) “對(duì)整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程實(shí)施同步、一體化設(shè)計(jì)，促使開發(fā)者始終考慮從概念形成直到用后處置的整個(gè)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的所有因素(包括質(zhì)量、成

9、本、進(jìn)度和用戶要求)的一種系統(tǒng)方法。它把目前大多按階段進(jìn)行的跨部門(包括供應(yīng)商和協(xié)作單位)的工作盡可能進(jìn)行同步作業(yè)。” 案例上海大眾產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目流程 2022-1-1019 (1)同步性：產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)子過(guò)程盡可能同步進(jìn)行； (2)約束性：將約束條件提前引入產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程，盡可能滿足各個(gè)方面要求； (3)協(xié)調(diào)性：各個(gè)子過(guò)程間密切協(xié)調(diào)以獲得質(zhì)量(Q)、時(shí)間(D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的重大決策建立在全組成員意見一致的基礎(chǔ)上。 SE的特點(diǎn)2022-1-1020 同步工程的目標(biāo)是提高質(zhì)量、降低成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。 同步工程主要方法：(1)開發(fā)有效性改進(jìn)：使開發(fā)全過(guò)

10、程方案更改次數(shù)減少50%以上；(2)開發(fā)過(guò)程同步：使產(chǎn)品開發(fā)周期縮短40%60%；(3)設(shè)計(jì)和制造過(guò)程一體化：使制造成本降低30%50%。 SE的方法2022-1-1021 成立產(chǎn)品經(jīng)理部：實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品從誕生到退出整個(gè)生命周期負(fù)責(zé)。 每個(gè)相關(guān)部門確定一位負(fù)責(zé)產(chǎn)品改進(jìn)工作的基層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任本部門的項(xiàng)目協(xié)調(diào)，參與公司產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組，并在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中實(shí)施部門間的協(xié)調(diào)。 產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制的實(shí)施實(shí)現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目的有效管理和控制，使各產(chǎn)品項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到規(guī)定的要求。產(chǎn)品經(jīng)理制在直線職能制組織的基礎(chǔ)上，融人矩陣制組織的優(yōu)點(diǎn)，在職能制機(jī)構(gòu)專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)了企業(yè)管理的

11、柔性。 SE組織模式變化產(chǎn)品經(jīng)理2022-1-1022 產(chǎn)品批量開發(fā)流程：6個(gè)階段：車身主模型制作、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、試制試驗(yàn)、批量試生產(chǎn)、小批量生產(chǎn)及批量投產(chǎn)。 在批量開發(fā)階段，零件設(shè)計(jì)和車身模型制作同時(shí)展開。 在數(shù)控模型認(rèn)可結(jié)束后，開始進(jìn)行車身主模型的制造及試制樣車的制造。 通過(guò)解決樣車試制中出現(xiàn)的問(wèn)題，零件設(shè)計(jì)進(jìn)一步優(yōu)化。 車身主模型認(rèn)可后，零部件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)同時(shí)完成，進(jìn)入試驗(yàn)階段。 批量開發(fā)最重要的節(jié)點(diǎn)為車身主模型驗(yàn)收，驗(yàn)收通過(guò)后，零件及整車經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的試驗(yàn)認(rèn)可，開具批量采購(gòu)認(rèn)可，產(chǎn)品即可進(jìn)入生產(chǎn)階段。SE產(chǎn)品批量開發(fā)流程的變化2022-1-1023 產(chǎn)品規(guī)劃啟動(dòng)(PPS)、產(chǎn)品規(guī)劃狀態(tài)報(bào)告(SBP

12、)、戰(zhàn)略性項(xiàng)目準(zhǔn)備(SP)、項(xiàng)目定義(PD)、項(xiàng)目決策(PE)、造型決策/設(shè)計(jì)任務(wù)書1(DE/LHl)、首輛虛擬樣車(V1PT)、含規(guī)劃批準(zhǔn)書(P批準(zhǔn)書)、數(shù)字式數(shù)控模型(DDKM)、數(shù)控模型/設(shè)計(jì)任務(wù)書2(DE/LH2)、含采購(gòu)批準(zhǔn)書(B批準(zhǔn)書)、啟動(dòng)批準(zhǔn)書(LF)、批量試制開始(PVS)、零批量開始(OS)、起步生產(chǎn)(SOP)、上市(ME)。 產(chǎn)品開發(fā)控制流程“前移”2022-1-1024 由于項(xiàng)目的跨度很長(zhǎng)，節(jié)點(diǎn)很多，在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都有可能發(fā)生一些邊界條件的變化。譬如在項(xiàng)目決策階段汽車的造型效果可能需要大的調(diào)整，在試驗(yàn)階段由于原有設(shè)計(jì)方案無(wú)法滿足既定法規(guī)要求，更改、變化將一直貫穿項(xiàng)目。 信

13、息化：保證將變更信息傳遞給所有相關(guān)人員，以便相關(guān)人員對(duì)更改后果作出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，最終批準(zhǔn)該更改。 控制前移：伴隨著競(jìng)爭(zhēng)的需要，開發(fā)周期不斷縮短。此前主要關(guān)注的是采購(gòu)批準(zhǔn)書（B）批準(zhǔn)之后的更改控制，轉(zhuǎn)變?yōu)閺囊?guī)劃批準(zhǔn)書（P）批準(zhǔn)之后，通過(guò)更改控制流程就進(jìn)行更改控制。2022-1-1025 某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)180名工人來(lái)到車間時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個(gè)個(gè)“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫(kù)存降低20%，部分工作合并后，與出

14、的工人安排到其他部門。案例生產(chǎn)布局帶來(lái)的生產(chǎn)流程改進(jìn)2022-1-1026零件柜機(jī)床一機(jī)床三機(jī)床四機(jī)床二焊接上漆車間沖壓機(jī)原來(lái)的生產(chǎn)流程改造過(guò)的生產(chǎn)流程2022-1-1027焊接上漆車間沖壓機(jī)零件柜1234 全美第18位人壽公司 優(yōu)化前：客戶填寫保單、信用評(píng)估、承報(bào)、開具保單等30多個(gè)流程步驟，跨5個(gè)部門，須經(jīng)19位員工之手，通常5-25天，最快24小時(shí)完成。 分析：其中真正辦理手續(xù)的時(shí)間合計(jì)17分鐘，其他時(shí)間是等待和傳遞信息的過(guò)程消耗。 目標(biāo)：提升60%效率。 對(duì)策：流程再造 措施：清除原有組織界限，增設(shè)“專案經(jīng)理”崗位，負(fù)責(zé)保單簽發(fā)全過(guò)程，把固定的工作標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)處理。 效果：

15、削減100個(gè)職位，日工作量增加1倍，處理1份保單4小時(shí)，復(fù)雜的最多2-5天。案例MBL保單流程再造2022-1-10282022-1-1029戰(zhàn)略規(guī)劃部營(yíng)銷銷售部市場(chǎng)調(diào)研客戶經(jīng)理(客戶信息)n市場(chǎng)對(duì)新技術(shù)、產(chǎn)品的要求n客戶對(duì)配套產(chǎn)品、性能的要求信息意向流指令流工程部設(shè)計(jì)中心變型配套開發(fā)項(xiàng)目性能改善開發(fā)項(xiàng)目案例恒久工程項(xiàng)目流程2022-1-10305目前的流程(文件規(guī)定)*改進(jìn)后的流程591121232835技術(shù)協(xié)議技術(shù)協(xié)議評(píng)審訂貨合同圖紙?jiān)O(shè)計(jì)工藝分工圖紙會(huì)簽入庫(kù)零配件制造裝配試車91121232835373372916技術(shù)協(xié)議技術(shù)協(xié)議評(píng)審訂貨合同配套設(shè)計(jì)與技術(shù)準(zhǔn)備零配件制造圖紙整理入庫(kù)裝配試車

16、79121618-51%1218職能職能類別類別財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理技術(shù)管理技術(shù)管理人力資源人力資源礦業(yè)發(fā)展礦業(yè)發(fā)展發(fā)展類發(fā)展類基于全面預(yù)算管理的財(cái)務(wù)分析、經(jīng)營(yíng)改善深度、精度不足不同地質(zhì)條件、不同礦產(chǎn)品種的采、選技術(shù)開發(fā)、儲(chǔ)備不足基于戰(zhàn)略發(fā)展的人才規(guī)劃、人才開發(fā)、人才激勵(lì)職能未充分發(fā)揮在礦業(yè)資源發(fā)現(xiàn)、篩選、投資方案策劃等方面的專業(yè)人員配置不足管控類管控類對(duì)承續(xù)企業(yè)財(cái)務(wù)管控處于建立/完善階段財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)、授權(quán)不明確、財(cái)務(wù)控制力度較弱對(duì)承續(xù)企業(yè)人力資源管控處于建立/完善階段對(duì)礦業(yè)子公司管控的職能明確，無(wú)人員配置、職能尚未體現(xiàn)操作類操作類成本/費(fèi)用核算職能健全日常生產(chǎn)技術(shù)設(shè)計(jì)、技術(shù)支持能力能滿足生產(chǎn)所需

17、50%以上的時(shí)間被工資、社保管理、員工關(guān)系協(xié)調(diào)占用總體評(píng)價(jià)總體評(píng)價(jià)偏重于核算職能，發(fā)展、管控職能亟需加強(qiáng)偏重于操作職能，發(fā)展職能弱偏重于人事勞資管理，發(fā)展類職能未充分發(fā)揮礦業(yè)發(fā)展的資源配置偏弱目前職能與戰(zhàn)略目前職能與戰(zhàn)略要求的符合程度要求的符合程度案例某礦業(yè)公司流程優(yōu)化2022-1-1031以技術(shù)管理部為基礎(chǔ)，通過(guò)職能調(diào)整，成立技術(shù)中心，以技術(shù)管理部為基礎(chǔ)，通過(guò)職能調(diào)整，成立技術(shù)中心，加強(qiáng)采選技術(shù)開發(fā)及系統(tǒng)改造升級(jí)加強(qiáng)采選技術(shù)開發(fā)及系統(tǒng)改造升級(jí)2022-1-10321.生產(chǎn)規(guī)劃、技術(shù)改造規(guī)劃2.采選系統(tǒng)改造設(shè)計(jì)，采選工藝設(shè)計(jì)及革新3.采礦、掘進(jìn)、充填等系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)4.井下開拓設(shè)計(jì)5.“三級(jí)礦量

18、” 平衡、控制6.參與外購(gòu)礦的監(jiān)管工作7.技術(shù)中心和科協(xié)的日常工作8.科技成果鑒定、評(píng)價(jià)、申報(bào)、應(yīng)用、轉(zhuǎn)讓9.知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理10. 井下系統(tǒng)通風(fēng)管理與完善、井下測(cè)風(fēng)11. 鐵多金屬生產(chǎn)設(shè)計(jì)12. 井下采掘工程測(cè)量、定點(diǎn)和采場(chǎng)測(cè)繪13. 采礦、充填、掘進(jìn)工程驗(yàn)收14. 協(xié)助做好礦業(yè)秩序維護(hù)工作原技術(shù)管理部職責(zé)原技術(shù)管理部職責(zé)調(diào)整至地質(zhì)部調(diào)整至地質(zhì)部調(diào)整至安環(huán)部調(diào)整至安環(huán)部調(diào)整至生產(chǎn)管理部調(diào)整至生產(chǎn)管理部新增新增技術(shù)中心技術(shù)中心 相應(yīng)職責(zé)移入 產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室管理2022-1-1033一、企業(yè)價(jià)值鏈流程2022-1-1034業(yè)務(wù)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值決策流程決策流程管理流程管理流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程采購(gòu)生產(chǎn)

19、倉(cāng)儲(chǔ)交付銷售回款 售后服務(wù)行政辦公/安全保衛(wèi)戰(zhàn)略決策/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理人力資源管理審計(jì)合同管理市場(chǎng)研究管理活動(dòng)是為業(yè)務(wù)活動(dòng)提供支撐服務(wù)決策活動(dòng)決策活動(dòng)是確保企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展企業(yè)的所有活動(dòng)2022-1-1035案例：福特公司的采購(gòu)與貨款支付流程2022-1-1036二、流程結(jié)構(gòu)分解2022-1-1037Level 1Level 2Level 31.11.21.31.3.11.3.21.3.31Level 00層 1層2層3層業(yè)務(wù)/企業(yè)企業(yè)整體的價(jià)值鏈和所有支持流程領(lǐng)域業(yè)務(wù)的基本流程框架一組能夠產(chǎn)生結(jié)果并相互連接的流程子流程一個(gè)流程或者通常在企業(yè)的一個(gè)部門內(nèi)部完成的一組流

20、程子流程中的具體工作是一組任務(wù)，能夠?qū)⒁豁?xiàng)或多項(xiàng)輸入轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)明確的輸出Level 44層工作/步驟能夠產(chǎn)生一項(xiàng)輸出的活動(dòng)或工作的文字描述通常由一個(gè)崗位來(lái)執(zhí)行,采購(gòu)價(jià)值鏈采購(gòu)管理管理采購(gòu)合同采購(gòu)訂單執(zhí)行情況輸入采購(gòu)合同執(zhí)行信息案例某汽車配件公司數(shù)據(jù)流程2022-1-1038顧客供應(yīng)商1處理處理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)訂貨單訂貨單發(fā)貨單發(fā)貨單訂貨單訂貨單發(fā)貨單發(fā)貨單配件庫(kù)存配件庫(kù)存汽車配件公司：第一層數(shù)據(jù)流程圖汽車配件公司：第一層數(shù)據(jù)流程圖2022-1-1039顧客供應(yīng)商銷售銷售訂貨單訂貨單發(fā)貨單發(fā)貨單配件庫(kù)存配件庫(kù)存汽車配件公司：第二層數(shù)據(jù)流程圖汽車配件公司：第二層數(shù)據(jù)流程圖11采購(gòu)采購(gòu)12訂貨單訂貨單發(fā)貨單

21、發(fā)貨單到貨通知到貨通知會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)13收收據(jù)據(jù)應(yīng)應(yīng)付付款款通通知知向供應(yīng)商的訂貨單向供應(yīng)商的訂貨單2022-1-1040顧客采購(gòu)編編 輯輯訂貨單訂貨單訂貨單訂貨單配件庫(kù)存配件庫(kù)存汽車配件公司：第三層數(shù)據(jù)流程圖汽車配件公司：第三層數(shù)據(jù)流程圖1.1.1確確 定定顧顧 客客訂訂 貨貨1.1.3產(chǎn)產(chǎn) 生生暫暫 存存訂貨單訂貨單1.1.5對(duì)對(duì) 照照暫暫 存存訂貨單訂貨單1.1.6業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)員員開發(fā)貨開發(fā)貨單并修單并修改庫(kù)存改庫(kù)存1.1.4不合格不合格顧客顧客D2D3可發(fā)可發(fā)訂貨訂貨不滿足不滿足的訂貨的訂貨登登 錄錄新顧客新顧客數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù)1.1.2暫存訂貨單暫存訂貨單D4到到貨貨通通知知新顧客新顧客編制銷編制銷

22、售和庫(kù)售和庫(kù)存報(bào)表存報(bào)表1.1.8銷售歷史銷售歷史D5應(yīng)收款明細(xì)賬應(yīng)收款明細(xì)賬D10配件庫(kù)存配件庫(kù)存D3合格的訂貨單合格的訂貨單檢檢 索索庫(kù)庫(kù) 存存1.1.7經(jīng)理詢?cè)?問(wèn)問(wèn)庫(kù)庫(kù) 存存庫(kù)庫(kù) 存存狀狀 態(tài)態(tài)2022-1-1041第1級(jí)流程行動(dòng)1第2-N級(jí)流程第第0級(jí)流程級(jí)流程第1級(jí)流程第1級(jí)流程第1級(jí)流程第1級(jí)流程第1級(jí)流程行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)4行動(dòng)4行動(dòng)5行動(dòng)6三、流程的分層梳理流程樹PDCA邏輯關(guān)系物理關(guān)系舉例某礦業(yè)公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理流程分級(jí)2022-1-1042一級(jí)一級(jí)二級(jí)二級(jí)三級(jí)三級(jí)四級(jí)四級(jí)2.生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程

23、2.1生產(chǎn)管理流程2.1.1季、月度生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃管理流程2.1.1.1計(jì)劃外井巷工程立項(xiàng)流程2.1.2調(diào)度總流程2.1.2.1生產(chǎn)供水調(diào)度流程2.1.2.2生活供水調(diào)度流程2.1.2.3井下排水調(diào)度流程2.1.2.4溜礦井調(diào)度管理流程2.1.2.5調(diào)度會(huì)議管理流程2.1.2.6外購(gòu)礦入選調(diào)度工作流程2.1.3出礦系數(shù)管理流程2.1.3.1井下計(jì)量、取樣管理流程2.1.4出礦品位管理流程2.1.5井下外包工程結(jié)算管理工作流程2.2地質(zhì)勘探流程2.2.1地探工程設(shè)計(jì)工作流程2.2.1.1地質(zhì)立鉆設(shè)計(jì)工作流程2.2.2立鉆探礦工作流程2.2.3生探工程設(shè)計(jì)工作流程2.2.3.1水平鉆設(shè)計(jì)工作流程2.

24、2.4水平鉆探礦工作流程一級(jí)一級(jí)二級(jí)二級(jí)三級(jí)三級(jí)四級(jí)四級(jí)2.生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程2.3采掘流程2.3.1掘進(jìn)流程2.3.1.1采準(zhǔn)設(shè)計(jì)工作流程2.3.1.2掘進(jìn)作業(yè)流程2.3.2采礦流程2.3.1.3回采設(shè)計(jì)工作流程2.3.1.4采礦作業(yè)流程2.3.3采掘技術(shù)管理流程2.3.4采掘工程驗(yàn)收流程2.4充填流程2.5提升轉(zhuǎn)運(yùn)工作流程2.5.1 1#豎井提升運(yùn)輸工作流程2.5.2 2#豎井提升運(yùn)輸工作流程2.5.3 1#斜井、4#斜井系統(tǒng)提升運(yùn)輸工作流程2.6選礦生產(chǎn)流程舉例某礦業(yè)公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理流程分級(jí)2022-1-10432022-1-10440級(jí)流程級(jí)流程1級(jí)流程級(jí)流程2級(jí)流程級(jí)流程HR 人力資源管理

25、人力資源管理HR1-人力資源戰(zhàn)略HR1.1-人力資源戰(zhàn)略分析HR1.2-人力資源戰(zhàn)略制定HR1.3-人力資源戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與修訂HR2-人力資源管理政策HR2.1-人力資源政策需求調(diào)研HR2.2-人力資源政策制定HR2.3-人力資源政策評(píng)價(jià)與修訂HR3-人員規(guī)劃HR3.1-中長(zhǎng)期人員規(guī)劃HR3.2-年度人員計(jì)劃HR4-干部管理HR4.1-干部調(diào)配HR4.2-干部考察HR4.3-干部述職HR5-員工發(fā)展管理HR5.1-職業(yè)發(fā)展目標(biāo)確定流程HR5.2-成長(zhǎng)路徑制定流程HR5.3-任職資格評(píng)定流程HR6-招聘管理HR6.1-招聘需求管理HR6.2-招聘實(shí)施HR6.3-試用期管理舉例某人力資源管理流程分級(jí)2

26、022-1-10450級(jí)流程級(jí)流程1級(jí)流程級(jí)流程2級(jí)流程級(jí)流程HR 人力資源管理人力資源管理HR7-薪酬管理HR7.1-薪資調(diào)查HR7.2-薪酬調(diào)整HR7.3-基本工資管理HR7.4-年終獎(jiǎng)管理HR7.5-中長(zhǎng)期激勵(lì)管理HR8-福利管理HR8.1-社會(huì)法定福利管理HR8.2-企業(yè)補(bǔ)充福利管理HR9-員工關(guān)系管理HR9.1-員工紀(jì)律與獎(jiǎng)懲管理HR9.2-員工信息管理HR9.3-員工投訴管理HR9.4-員工滿意度調(diào)查HR9.5-員工異動(dòng)管理HR10-員工培訓(xùn)管理HR10.1-培訓(xùn)需求與計(jì)劃HR10.2-培訓(xùn)實(shí)施HR10.3-培訓(xùn)評(píng)估與反饋HR11-員工績(jī)效管理HR11.1-員工績(jī)效目標(biāo)制定HR11

27、.2-員工績(jī)效溝通和反饋HR11.3-員工績(jī)效考核舉例某人力資源管理流程分級(jí)2022-1-1046四、流程描繪的基本符號(hào)ANSI（美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)）（美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)） 上下 左右 動(dòng)賓詞組 名詞 開始結(jié)束 分層、種屬關(guān)系五、流程語(yǔ)言描述原則2022-1-1047辦理入庫(kù)辦理入庫(kù)驗(yàn)收產(chǎn)品驗(yàn)收產(chǎn)品開入庫(kù)單開入庫(kù)單辦理入庫(kù)辦理入庫(kù)驗(yàn)收產(chǎn)品驗(yàn)收產(chǎn)品開入庫(kù)單開入庫(kù)單2022-1-1048 六、流程圖的基本畫法時(shí)間節(jié)點(diǎn)1節(jié)點(diǎn)2節(jié)點(diǎn)3節(jié)點(diǎn)4崗位B崗位A崗位C崗位D崗位E2022-1-1049節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)輸入輸入節(jié)點(diǎn)名稱節(jié)點(diǎn)名稱責(zé)任部門責(zé)任部門/ /崗位崗位節(jié)點(diǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)輸出輸出A1A1B1B1B2B

28、22022-1-10502022-1-1051步驟步驟輸入輸入流程圖流程圖輸出輸出工作方法工作方法責(zé)任部門責(zé)任部門/ / 崗位崗位1 12 23 32022-1-1052七、分析核心流程與權(quán)責(zé)分配n明確流程優(yōu)化：明確流程優(yōu)化：找到與外部客戶有關(guān)的流程-直接增值的為核心流程，對(duì)增值為輸入的流程和重大影響的流程也是核心流程。n明確流程責(zé)任：明確流程責(zé)任：執(zhí)行責(zé)任、監(jiān)督責(zé)任等。n明確流程權(quán)限：明確流程權(quán)限：審批權(quán)、審核權(quán)、建議權(quán)等。管控流程管控流程子公司子公司鉛鋅礦鉛鋅礦經(jīng)營(yíng)班子經(jīng)營(yíng)班子董事會(huì)董事會(huì)資管部資管部企管企管財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力資源人力資源主管主管副礦長(zhǎng)副礦長(zhǎng)礦長(zhǎng)礦長(zhǎng)礦黨政礦黨政聯(lián)席會(huì)聯(lián)席會(huì)1.經(jīng)

29、營(yíng)管理方針目標(biāo)管理流程執(zhí)行通過(guò)按礦業(yè)公司方針目標(biāo)管理流程執(zhí)行年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制流程目標(biāo)制定通過(guò)擬訂下達(dá)審核計(jì)劃編制編制/提交批準(zhǔn)備案?jìng)浒讣径冉?jīng)營(yíng)分析流程參與/執(zhí)行組織參與主持2.投資/資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)投資管理流程批準(zhǔn)金額XX萬(wàn) XX萬(wàn)金額XX萬(wàn)礦長(zhǎng)批準(zhǔn) 金額 XX萬(wàn),按礦業(yè)公司建設(shè)工程、設(shè)備技改、設(shè)備采購(gòu)管理流程執(zhí)行資產(chǎn)出租流程批準(zhǔn)凈值XX萬(wàn)批準(zhǔn)凈值XX萬(wàn)審核批準(zhǔn)凈值 XX萬(wàn)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓流程申請(qǐng)通過(guò)審核批準(zhǔn)凈值XX萬(wàn)批準(zhǔn)凈值 XX萬(wàn)對(duì)外投資流程申請(qǐng)通過(guò)組織調(diào)研/立項(xiàng)批準(zhǔn)投資額XX萬(wàn)批準(zhǔn)投資額 XX萬(wàn)3.人事管理中干/技干任免、異動(dòng)流程通過(guò)提案審核批準(zhǔn)定員定編流程提案通過(guò)審核 下發(fā)定崗定編原則 審

30、核批準(zhǔn)2022-1-10532022-1-1054八、業(yè)務(wù)流程圖的編制步驟明確客戶需求據(jù)價(jià)值鏈明確流程起點(diǎn)終點(diǎn)提煉關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素與流程據(jù)流程樹明確各級(jí)流程清單據(jù)專業(yè)5W2HPDCA描述標(biāo)準(zhǔn)明確流程責(zé)任部門與崗位描繪流程圖草案建立流程節(jié)點(diǎn)控制指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)復(fù)核流程流程圖定案 98年增長(zhǎng)年增長(zhǎng)68億元，億元，99年增長(zhǎng)年增長(zhǎng)100億元，億元，2000年增長(zhǎng)年增長(zhǎng)140億元。億元。 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)，1999年年110多天，多天，2000年年90天，天，2001年年79天天 2009年比年比2008年海爾的銷售收入大概增長(zhǎng)了年海爾的銷售收入大概增長(zhǎng)了5%，但是利潤(rùn)增長(zhǎng)了但是利潤(rùn)增長(zhǎng)了50%。在這

31、個(gè)基礎(chǔ)上，。在這個(gè)基礎(chǔ)上，2010年比年比2009年的銷售收入增長(zhǎng)了年的銷售收入增長(zhǎng)了9%，但是海爾的利潤(rùn)又增，但是海爾的利潤(rùn)又增長(zhǎng)了長(zhǎng)了75%。案例海爾的成功2022-1-10552022-1-1056一、績(jī)效導(dǎo)向的流程優(yōu)化模型2022-1-1057整體績(jī)效過(guò)程績(jī)效行為績(jī)效一級(jí)績(jī)效指標(biāo)二級(jí)績(jī)效指標(biāo)三級(jí)績(jī)效指標(biāo)一級(jí)流程績(jī)效指標(biāo)， 1-N1-N個(gè)二級(jí)流程績(jī)效指標(biāo)， 1-N1-N個(gè)三級(jí)流程績(jī)效指標(biāo)， 1-N1-N個(gè)由傳統(tǒng)的公司績(jī)效指標(biāo)分解到部門，轉(zhuǎn)型到各級(jí)流程績(jī)效的相互支撐作用1、目標(biāo)客戶的關(guān)鍵需求，如： 供應(yīng)到貨時(shí)間 質(zhì)量水平 服務(wù)水平2、行來(lái)標(biāo)桿對(duì)比，例如： 訂貨至送貨時(shí)間 存貨水平 次品數(shù)量

32、 成本流程流程客戶與競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的流程目標(biāo)客戶與競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的流程目標(biāo)潛在客戶至訂貨潛在客戶至訂貨訂貨至付款訂貨至付款售后服務(wù)售后服務(wù)產(chǎn)品產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)工藝設(shè)計(jì) 供應(yīng)到貨時(shí)間-50% 生產(chǎn)變動(dòng)-80% 原料成本-20% 在客戶身上所 花費(fèi)的時(shí)間-50% 收入 +80% 存貨-60% 訂貨至送貨時(shí)間-50% 可壓縮成本 -30% 回復(fù)時(shí)間 -50% 客戶滿意度 +80% 可壓縮成本 -30%優(yōu)化目標(biāo)優(yōu)化目標(biāo)2022-1-1058案例案例確立每個(gè)流程的目標(biāo)確立每個(gè)流程的目標(biāo)2022-1-1059案例利用客戶突破點(diǎn)改變競(jìng)爭(zhēng)格局關(guān)鍵購(gòu)買因素關(guān)鍵購(gòu)買因素目前公司業(yè)績(jī)目前公司業(yè)績(jī)客戶需求客戶需求突破點(diǎn)突破點(diǎn) 送貨

33、周期 送貨準(zhǔn)確度 送貨頻率 品種更新45天/1/2天每?jī)芍?2個(gè)月2天/1/2天每周6個(gè)月24小時(shí)/30分鐘每天1個(gè)月案例根據(jù)存在的問(wèn)題制定改善措施2022-1-1060現(xiàn)象現(xiàn)象（標(biāo)）（標(biāo)）原因原因（本）（本）措施措施（藥）（藥）問(wèn)題類別問(wèn)題類別潛在收益潛在收益組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn) 鐵多金屬品位管理、出礦計(jì)量管理不規(guī)范，生產(chǎn)管理粗放月度生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)明確的管理部門由生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)季月生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)有效控制、真實(shí)反應(yīng)礦石出礦量井下計(jì)量、取樣未明確責(zé)任部門生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)井下計(jì)量/取樣，出礦計(jì)量管理到班組出礦金屬量未納入管理將出礦金屬量作為結(jié)算考核指標(biāo)地質(zhì)部負(fù)責(zé)出礦金屬量考核，并參與鐵多金屬外包隊(duì)伍結(jié)算考核有效控

34、制金屬量生產(chǎn)設(shè)計(jì)職責(zé)歸屬欠合理生產(chǎn)設(shè)計(jì)職責(zé)由技術(shù)管理部調(diào)整至生產(chǎn)管理部貼近生產(chǎn)用利于技術(shù)管理部職能轉(zhuǎn)型案例鐵多金屬生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程主要問(wèn)題分析2022-1-1061 消除：消除：即考慮所做的工作事項(xiàng)及各種活動(dòng)要素有無(wú)取消的可能性 合并：合并：把兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作步驟或工作對(duì)象歸并為一個(gè) 重新排序（提前重新排序（提前/重組）：重組）：即通過(guò)改變工作程序，使各項(xiàng)工作工展先后次序重新排列，或變兩項(xiàng)工作按先后次序的組合為平行組合，以縮短工作的總時(shí)間 簡(jiǎn)化：簡(jiǎn)化：對(duì)經(jīng)取消、合并或調(diào)序后的工作再進(jìn)行深入地分析研究，使各項(xiàng)活動(dòng)要素逐步得到省略，以縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率 自動(dòng)化：自動(dòng)化：即利用各種設(shè)備和裝置

35、系統(tǒng)來(lái)取代人的工作，加速過(guò)程的速度及穩(wěn)定各項(xiàng)工作的質(zhì)量 一體化：一體化：對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行跨職能的再改造工作，以減少部門間的頻繁的跨邊界聯(lián)系，使企業(yè)在質(zhì)量、成本和周期等業(yè)績(jī)指標(biāo)上獲得明顯的改善二、流程優(yōu)化的方法2022-1-1062 在正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程”為“簡(jiǎn)化”流程。 在例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。 在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。落實(shí)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。 引入“共享信息庫(kù)”、“邏輯管理庫(kù)”，以“信息單點(diǎn)輸入、共享使用”為原則來(lái)進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)

36、大信息共享范圍、縮短信息共享時(shí)延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。 2022-1-1063優(yōu)化技巧2022-1-1064三、流程優(yōu)化的步驟可行性分析成立項(xiàng)目小組培訓(xùn)與宣傳客戶評(píng)估組織評(píng)估流程評(píng)估目標(biāo)評(píng)估流程規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃信息規(guī)劃組織規(guī)劃新流程建立組織轉(zhuǎn)型員工培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估1、管理層共識(shí)，選擇優(yōu)化的方法、管理層共識(shí)，選擇優(yōu)化的方法（1）選擇再造方法：前應(yīng)式、后應(yīng)式（2）高管支持（3）管理層會(huì)議2、可行性分析、可行性分析（1）公司為什么要進(jìn)行這項(xiàng)工作？（2）分析結(jié)論：目的、范圍、收益、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估3、調(diào)研方式、調(diào)研方式 訪談、問(wèn)卷2022-1-1065流程優(yōu)化與再造的準(zhǔn)備階段4、成立項(xiàng)目小組、成立項(xiàng)目小組

37、5-15人，中高層5、宣傳、宣傳 通過(guò)故事或案例，宣傳流程再造的必要性，引導(dǎo)成員加入這項(xiàng)工作中。6、準(zhǔn)備階段的成果、準(zhǔn)備階段的成果（1）組織成員（2）可行性報(bào)告（3）表面問(wèn)題收集2022-1-10661、客戶評(píng)估、客戶評(píng)估（1）客戶滿意度調(diào)查：及時(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性、適用性、整潔、靈活性、便利性等（2）客戶滿意度指標(biāo)：訂單交期達(dá)成率，2、組織評(píng)估、組織評(píng)估（1）分析組織企業(yè)文化、組織機(jī)構(gòu)圖、員工滿意度、管理層對(duì)變革的認(rèn)識(shí)與接受度調(diào)研3、目標(biāo)績(jī)效評(píng)估、目標(biāo)績(jī)效評(píng)估 過(guò)去的目標(biāo)達(dá)成率、績(jī)效指標(biāo)達(dá)成率、2022-1-1067績(jī)效導(dǎo)向的評(píng)估階段序號(hào)序號(hào)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)名稱名稱承擔(dān)崗位承擔(dān)崗位接手第一時(shí)間接手第

38、一時(shí)間完成時(shí)間點(diǎn)完成時(shí)間點(diǎn)此項(xiàng)活動(dòng)的關(guān)此項(xiàng)活動(dòng)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是什么鍵標(biāo)準(zhǔn)是什么1 12 23 3682022-1-104、流程評(píng)估（1）評(píng)估方法：繪制流程圖、穿行測(cè)試、訪談法、問(wèn)卷法（2）評(píng)估流程的成本、質(zhì)量、交期、缺陷等5、穿行測(cè)試（1）跟蹤所有輸入、輸出（2）記錄流程輸入與輸出時(shí)間節(jié)點(diǎn)（3）發(fā)現(xiàn)流程中的主要問(wèn)題1、流程規(guī)劃、流程規(guī)劃（1）找出核心流程：找到與外部客戶有關(guān)的流程-直接增值的為核心流程，對(duì)增值為輸入的流程和重大影響的流程也是核心流程。（2）排定優(yōu)化次序：客戶導(dǎo)向、策略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向、先導(dǎo)測(cè)試（哪些流程容易成功和顯效）。2022-1-1069流程再造的規(guī)劃階段2 2、設(shè)計(jì)規(guī)劃、設(shè)計(jì)規(guī)

39、劃： （1）標(biāo)桿優(yōu)化法（區(qū)域、行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部）標(biāo)桿指標(biāo)-標(biāo)桿對(duì)象-關(guān)鍵差距-原因分析-設(shè)計(jì)優(yōu)化 （2）增值分析法：判斷每項(xiàng)流程是必不可少的嗎？對(duì)滿足客戶要求的貢獻(xiàn)時(shí)什么？考察投入產(chǎn)出和時(shí)間周期等。 （3）問(wèn)題分析法（IPO）：投入（I）作業(yè)（P）產(chǎn)出（O）分別分析問(wèn)題、原因3 3、信息規(guī)劃：、信息規(guī)劃：表單等4 4、組織規(guī)劃：、組織規(guī)劃：明確責(zé)任崗位2022-1-10701、新流程建立、新流程建立：流程手冊(cè)2、組織轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型：部門與崗位的橫向、縱向一體化、工作豐富化、AB角制等3、員工培訓(xùn)、員工培訓(xùn)4、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效評(píng)估：KSF-KPI2022-1-1071流程再造的建立階段2022-1-

40、1072新流程步驟新流程步驟關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)角色及責(zé)任角色及責(zé)任信息技術(shù)支持信息技術(shù)支持時(shí)間倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)訂單服務(wù)器1、全員參與全過(guò)程2、營(yíng)造變革的緊迫感3、建立一支有力的指導(dǎo)隊(duì)伍4、確立鼓舞人心的變革遠(yuǎn)景5、組織各層溝通6、通過(guò)授權(quán)保證流程及時(shí)決策7、短期成效可以帶來(lái)信心8、堅(jiān)持不懈9、將變革作為一種文化固化下來(lái)10、利用變革基調(diào)“目睹感受變革”2022-1-1073四、流程變革的策略2022-1-10741、診斷分析、診斷分析 訂單履行 計(jì)劃管理 采購(gòu)管理 物流管理2、方案規(guī)劃、方案規(guī)劃2022-1-1075一、優(yōu)化供應(yīng)鏈流程 大型生產(chǎn)企業(yè)大型生產(chǎn)企業(yè) 原有供應(yīng)鏈流程：市場(chǎng)部找客戶原有供

41、應(yīng)鏈流程：市場(chǎng)部找客戶-市場(chǎng)部投市場(chǎng)部投標(biāo)標(biāo)-市場(chǎng)部簽訂單市場(chǎng)部簽訂單-計(jì)劃部制定設(shè)備需求計(jì)劃部制定設(shè)備需求計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃-采購(gòu)部采購(gòu)采購(gòu)部采購(gòu)-部件預(yù)裝部件預(yù)裝配配-工程部現(xiàn)場(chǎng)安裝，每個(gè)訂單采用項(xiàng)目經(jīng)工程部現(xiàn)場(chǎng)安裝，每個(gè)訂單采用項(xiàng)目經(jīng)理制，協(xié)調(diào)訂單執(zhí)行。理制，協(xié)調(diào)訂單執(zhí)行。 問(wèn)題：訂單增加，不能按時(shí)交貨，內(nèi)部各部門問(wèn)題：訂單增加，不能按時(shí)交貨，內(nèi)部各部門疲于奔命，疲于奔命，案例德勝公司2022-1-1076診斷：診斷：1 1、訂單履行問(wèn)題：項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)管幾個(gè)訂單，顧不上，職責(zé)也不、訂單履行問(wèn)題：項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)管幾個(gè)訂單，顧不上，職責(zé)也不清楚，只關(guān)心結(jié)果，反而無(wú)法起到作用。清楚，只

42、關(guān)心結(jié)果，反而無(wú)法起到作用。2 2、計(jì)劃管理問(wèn)題：銷售不顧采購(gòu)周期瞎承諾；采購(gòu)計(jì)劃剛性，不、計(jì)劃管理問(wèn)題：銷售不顧采購(gòu)周期瞎承諾；采購(gòu)計(jì)劃剛性，不能及時(shí)供應(yīng)；缺乏統(tǒng)一計(jì)劃管理能及時(shí)供應(yīng)；缺乏統(tǒng)一計(jì)劃管理3 3、采購(gòu)管理問(wèn)題：供應(yīng)商日常管理（認(rèn)證、考核等）缺乏，臨時(shí)、采購(gòu)管理問(wèn)題：供應(yīng)商日常管理（認(rèn)證、考核等）缺乏，臨時(shí)購(gòu)買和追加采購(gòu)訂單就出問(wèn)題。購(gòu)買和追加采購(gòu)訂單就出問(wèn)題。4 4、物流管理問(wèn)題：入庫(kù)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)（檢驗(yàn)、辦入庫(kù)手續(xù)、卸貨等），、物流管理問(wèn)題：入庫(kù)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)（檢驗(yàn)、辦入庫(kù)手續(xù)、卸貨等），物流外包的物流公司協(xié)調(diào)難度大，發(fā)貨計(jì)劃和物流資源二張皮。物流外包的物流公司協(xié)調(diào)難度大，發(fā)貨計(jì)劃和物流資

43、源二張皮。 流程再造方案：流程再造方案：1 1、訂單管理消除、訂單管理消除“各管一段各管一段”，“端對(duì)端端對(duì)端”訂單處理，投標(biāo)時(shí)訂單處理，投標(biāo)時(shí)就反饋信息至相關(guān)部門。就反饋信息至相關(guān)部門。2 2、計(jì)劃管理：完善、計(jì)劃管理：完善“需求整合流程、安裝計(jì)劃流程需求整合流程、安裝計(jì)劃流程”等。等。3 3、物流管理：日常供應(yīng)商管理統(tǒng)一歸口一個(gè)部門，采購(gòu)執(zhí)行高、物流管理：日常供應(yīng)商管理統(tǒng)一歸口一個(gè)部門，采購(gòu)執(zhí)行高效、簡(jiǎn)化；簡(jiǎn)化手續(xù)和一站式入庫(kù)管理。效、簡(jiǎn)化；簡(jiǎn)化手續(xù)和一站式入庫(kù)管理。2022-1-10772022-1-10781、流程框架診斷、流程框架診斷 概念-計(jì)劃-開發(fā)-驗(yàn)證-發(fā)布-生命周期2、方案規(guī)

44、劃、方案規(guī)劃二、優(yōu)化設(shè)計(jì)體系流程 工程設(shè)計(jì)外包公司，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)為主，缺乏基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)外包公司，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)為主，缺乏基礎(chǔ)管理，沒有系統(tǒng)的流程模式、考核模式等。管理，沒有系統(tǒng)的流程模式、考核模式等。 診斷：各自作業(yè)，設(shè)計(jì)人員埋頭設(shè)計(jì)，不考慮診斷：各自作業(yè)，設(shè)計(jì)人員埋頭設(shè)計(jì)，不考慮客戶的差異化要求，市場(chǎng)人員按自己理解去溝客戶的差異化要求，市場(chǎng)人員按自己理解去溝通，總是出現(xiàn)客戶抱怨。通，總是出現(xiàn)客戶抱怨。案例華路設(shè)計(jì)流程再造2022-1-1079 流程再造方案：流程再造方案： 1 1、概念流程：概念啟動(dòng)-專家評(píng)審-需求分析-需求分析報(bào)告-技術(shù)評(píng)審-制定業(yè)務(wù)計(jì)劃-概念決策評(píng)審 2 2、計(jì)劃流程：項(xiàng)目經(jīng)理制定

45、計(jì)劃清單-項(xiàng)目總監(jiān)審批-計(jì)劃下發(fā) 3 3、設(shè)計(jì)流程：專業(yè)口設(shè)計(jì)-會(huì)議溝通-客戶溝通- -定期報(bào)告-項(xiàng)目組長(zhǎng)審核-制作報(bào)告-項(xiàng)目總監(jiān)審批 4 4、驗(yàn)證流程：內(nèi)部報(bào)告-專家組答辯-問(wèn)題修正- -終稿 5 5、發(fā)布流程：編制提交報(bào)告-客戶簽收-內(nèi)部備案-存檔2022-1-10802022-1-10811、診斷分析、診斷分析 營(yíng)銷信息系統(tǒng) 市場(chǎng)調(diào)研 客戶關(guān)系管理（CRM） 銷售控制程序 營(yíng)銷資源整合2、方案規(guī)劃、方案規(guī)劃三、優(yōu)化銷售體系流程 國(guó)有企業(yè)，年?duì)I業(yè)額國(guó)有企業(yè)，年?duì)I業(yè)額300300多億元多億元 分支機(jī)構(gòu)管理出現(xiàn)問(wèn)題，主要是各自為政，銷售政策互相影響分支機(jī)構(gòu)管理出現(xiàn)問(wèn)題，主要是各自為政，銷售政策

46、互相影響 內(nèi)部信息反饋不暢內(nèi)部信息反饋不暢 貨款回收困難，潛在風(fēng)險(xiǎn)加大貨款回收困難，潛在風(fēng)險(xiǎn)加大案例北辰營(yíng)銷流程再造2022-1-1082診斷診斷： 公司缺乏統(tǒng)一的營(yíng)銷管理流程體系公司缺乏統(tǒng)一的營(yíng)銷管理流程體系 內(nèi)部信息共享不夠內(nèi)部信息共享不夠 策略制定孤島效應(yīng)，不能聯(lián)動(dòng)和同一客戶政策連續(xù)性策略制定孤島效應(yīng)，不能聯(lián)動(dòng)和同一客戶政策連續(xù)性 流程再造方案：流程再造方案： 1 1、建立營(yíng)銷信息管理流程：內(nèi)部信息（訂單等）、建立營(yíng)銷信息管理流程：內(nèi)部信息（訂單等）、市場(chǎng)信息、決策信息模型市場(chǎng)信息、決策信息模型 2 2、建立客戶關(guān)系管理流程：客戶基本信息管理、時(shí)、建立客戶關(guān)系管理流程：客戶基本信息管理、

47、時(shí)間管理、潛在客戶管理、知識(shí)管理、電子商務(wù)、銷售間管理、潛在客戶管理、知識(shí)管理、電子商務(wù)、銷售管理、電話回訪管理、客戶營(yíng)銷策略管理管理、電話回訪管理、客戶營(yíng)銷策略管理 3 3、銷售訂單管理流程：銷售計(jì)劃管理、營(yíng)銷策略制、銷售訂單管理流程：銷售計(jì)劃管理、營(yíng)銷策略制定、訂單執(zhí)行管理定、訂單執(zhí)行管理2022-1-10832022-1-1084四、流程管理體系1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、企業(yè)價(jià)值鏈管理規(guī)劃3、企業(yè)流程文化管理海爾的經(jīng)驗(yàn)2022-1-1085五、流程戰(zhàn)略管理1 1、中國(guó)制造、中國(guó)制造世界制造：兩頭在世界制造：兩頭在外外2 2、制造業(yè)、制造業(yè) 服務(wù)業(yè)服務(wù)業(yè)3 3、創(chuàng)新文化管理、創(chuàng)新文化管理4 4、三位

48、一體：戰(zhàn)略、三位一體：戰(zhàn)略+PBC+PBC+日清日清1 1、市場(chǎng)鏈、市場(chǎng)鏈、JITJIT、三個(gè)零、三個(gè)零( (零庫(kù)存、零庫(kù)存、與客戶的零距離和零資本運(yùn)營(yíng)與客戶的零距離和零資本運(yùn)營(yíng) ) )2 2、過(guò)站式物流、過(guò)站式物流3 3、資源集中（財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售）、資源集中（財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售）六、流程技術(shù)管理 1、核心流程管理方法 2、流程再造技法七、流程組織管理 1、流程使用者 2、流程決策者 3、流程監(jiān)督者 4、流程優(yōu)化者 5、流程再造者八、流程制度 1、流程手冊(cè) 2、流程表單 3、流程文件海爾的經(jīng)驗(yàn)2022-1-10861 1、人單合一雙贏模式、人單合一雙贏模式2 2、內(nèi)部市場(chǎng)化：、內(nèi)部市場(chǎng)化：SB

49、USBU，策略事業(yè)單位，策略事業(yè)單位3 3、PBCPBC，個(gè)人事業(yè)承諾，個(gè)人事業(yè)承諾4 4、SSTSST，索賠、索酬、跳閘，索賠、索酬、跳閘5 5、1+1+N1+1+N高管團(tuán)隊(duì)高管團(tuán)隊(duì)6 6、員工自助經(jīng)營(yíng)體，三萬(wàn)張財(cái)務(wù)報(bào)、員工自助經(jīng)營(yíng)體，三萬(wàn)張財(cái)務(wù)報(bào)表表7 7、三張表（損益表、日清表、人單、三張表（損益表、日清表、人單酬表）酬表）8 8、組織機(jī)構(gòu)變革、組織機(jī)構(gòu)變革1 1、做透模板、做透模板2 2、復(fù)制模板、復(fù)制模板九、流程稽核管理 1、流程健全性 2、流程有效性 3、流程匹配性十、流程接口管理 1、HR：KPI 2、IT：ERP 3、內(nèi)控體系2022-1-10872022-1-10882022-1-1089角色扮演好目標(biāo)規(guī)劃好計(jì)劃措施好執(zhí)行頭帶好做的比唱得好下屬輔導(dǎo)好執(zhí)行理念好文化傳播好執(zhí)行好才能發(fā)展好大家好才是真的好“十好干部十好干部”2022-1-10902022-