成本會(huì)計(jì)對航空公司的價(jià)值

1、成本會(huì)計(jì)對航空公司的價(jià)值1航空公司的人力資源成本探討航空公司的人力資源成本主要來自飛行員的支出。首先，航空公司取得和開發(fā)一名飛行員的成本極高。由于飛行員的培養(yǎng)十分嚴(yán)格，而且對技術(shù)要求也很高，因此要培養(yǎng)出一名合格的飛行員常需要 3-5年，而機(jī)長的培養(yǎng)時(shí)間更長，可 到10年或更久,而成本投入大約在600-800萬元人民幣。為此,航空公司每年必 須付出一筆龐大的資金用于飛行員的培訓(xùn)。 在市場經(jīng)濟(jì)下，勞動(dòng)力流動(dòng)不可避免， 飛行員也可能基于各種理由而跳槽。在普通中，因員工跳槽帶來的影響可能并不 突出；但對于航空公司來說，飛行員通過工作創(chuàng)造出的價(jià)值將用來抵償公司對其 的培訓(xùn)支出，而離職則意味著之前的人才培

2、訓(xùn)投入都流失了。這份成本損失高得 讓許多航空公司都難以承受，否則國家也不會(huì)制定了相關(guān)政策，要求每個(gè)提前離 職的飛行員都必須支付航空公司 70-210萬元不等的賠償費(fèi)。2航空公司人力資源的使用成本薪酬薪酬包括兩個(gè)主要構(gòu)成部分：直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。在市場經(jīng) 濟(jì)下，人力資源的流動(dòng)更加頻繁，薪酬成為影響人們擇業(yè)的一個(gè)因素。對于飛行員 來說,他們的薪酬一般是按照基本工資+飛行小時(shí)費(fèi)來計(jì)算，而飛行員的等級(jí)、航 班和航線的不同又會(huì)使其收入有所區(qū)別。有些航空公司，機(jī)長月薪最高能拿到4-5萬元。雖然外部人看來，飛行員每年幾十萬的薪酬已經(jīng)很高了 ，但其工作強(qiáng)度 不是一般人能夠想象，加上飛行員的工作具有高風(fēng)

3、險(xiǎn)性，必須要求有較高的工作 回報(bào)。就而言，薪酬的支出是盡可能的低，而對于員工來說，薪酬自然越高越好。 如何評(píng)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，平衡勞資關(guān)系，是管理者需要關(guān)心的。這種情況下，可以借助 人力資源成本會(huì)計(jì)來開展這一工作。在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)計(jì)量模式的基礎(chǔ)上，可以嘗試增加“人力資源使用成本”這一科目。 按照空乘人員、后勤人員、科室人員等各類 別員工等級(jí)進(jìn)行二級(jí)科目的劃分、各明細(xì)下可根據(jù)需要再設(shè)立“基本工資”、“小時(shí)費(fèi)用”、“獎(jiǎng)勵(lì)成本”等三級(jí)明細(xì)賬。這樣 ，原本要進(jìn)入相關(guān)成本費(fèi)用的 人力資源使用成本便可較為清晰地展現(xiàn)給相關(guān)人員審閱，管理者能夠確切掌握支 付給飛行員的薪酬有多少，考慮其他員工的工資是否過高過低、員工薪酬的

4、上漲 是否與公司利潤的上升有關(guān)聯(lián)等問題。3航空公司人力資源的取得和開發(fā)成本在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中，人力資源的取得成本和開發(fā)成本通常都被作為當(dāng)期費(fèi)用處理,而沒有根據(jù)實(shí)際情況將部分需要資本化的成本在預(yù)期服務(wù)期限內(nèi)攤銷，從而使損益表中凈收益的計(jì)算沒有真正反映當(dāng)期的經(jīng)營成果。如果能單獨(dú)設(shè)立“人 力資源取得成本賬戶”和“人力資源開發(fā)成本賬戶”，記錄相關(guān)的成本支出，并在“人力資源取得成本攤銷”和“人力資源開發(fā)成本攤銷”賬戶上進(jìn)行相關(guān)分 攤,那么管理者和其他人員將能從財(cái)務(wù)報(bào)告上獲得關(guān)于人力資產(chǎn)更確切的信息，也有助于管理者從投入產(chǎn)出角度分析人力資源的配置和管理是否得當(dāng)。航空公司的工作人員一般數(shù)量龐大。以東航為例,截至2

5、0XX年，已擁有40477名員工，若按人員名單設(shè)置明細(xì)賬并不實(shí)際。因此可以把飛行員和一般員 工分開考慮，對于飛行員來說，其開發(fā)成本的投入是巨大的，常常是以數(shù)百萬元計(jì) 算,對于這類員工可以按人員設(shè)置明細(xì)賬，明確記錄每個(gè)飛行員的實(shí)際經(jīng)濟(jì)投入, 而這樣也能為飛行員薪酬的設(shè)計(jì)、離職賠償?shù)忍峁┮罁?jù)；對于一般的員工，可按崗 位不同設(shè)置明細(xì)賬，如“人力資源開發(fā)成本后勤保障”等等。由于飛行員的前期培訓(xùn)成本是一筆很大的投資，管理者必須詳細(xì)地給予紀(jì)錄和分析，保證的 投資能收到預(yù)期回報(bào)。同時(shí),也正因?yàn)檫@一巨大投入,飛行員勞動(dòng)力不能象其他員 工一樣可以自由流動(dòng)。我們知道，如今飛行員要“跳槽”，必須支付原工作單位一 筆

6、費(fèi)用，小則70萬，大則上千萬。這些費(fèi)用是航空公司根據(jù)之前的培訓(xùn)投入大小 和飛行員價(jià)值向其索要的，但究竟數(shù)目是否合理，目前并沒有相關(guān)的證據(jù)證明。借 助這些科目，每位飛行員花費(fèi)了航空公司多少培訓(xùn)費(fèi)，航空公司需要向離職飛行 員索賠多少等問題都變得更加清晰了。4利用人力資源會(huì)計(jì)信息控制員工離職所導(dǎo)致的成本雖然說就業(yè)是個(gè)雙向選擇的過程，但對于許多來說，員工，尤其是優(yōu)秀員 工的離職,往往對造成不同程度的經(jīng)濟(jì)損失。由于員工跳槽，在所承擔(dān)的全部成本 中,不僅有離職和重新安置人員的成本，還有其他方面所造成的一些損失。初步估 計(jì),當(dāng)一位員工離職時(shí),損失的成本大約是這位員工工資的150%(Branch,1998)。

7、那么對于越高薪酬的員工來說，他們離職所帶來的損失也就越大。一個(gè) 高層管理人員的離職，不僅會(huì)給的生產(chǎn)和管理帶來負(fù)面影響，還可能直接導(dǎo)致的 經(jīng)濟(jì)利益流出。很多時(shí)候，管理者都知道過于頻繁的離職事件會(huì)給帶來不好的聲 譽(yù),但除此之外，他們往往不清楚究竟員工的離職還會(huì)給帶來多大的影響，成本的損失究竟有多少，這是因?yàn)闆]有建立一個(gè)有效的人力資源成本會(huì)計(jì)模式。人力資 源會(huì)計(jì)可以從兩方面為管理者提供幫助:(1)正確計(jì)算人員流動(dòng)的經(jīng)濟(jì)損失，及時(shí) 向管理層披露損失信息；(2)人力資源會(huì)計(jì)可以提供索取賠償?shù)男畔?，說明該索取 多大數(shù)額的賠償才能避免減少人員變動(dòng)所帶來的損失。如上述所說，如果已采用人力資源成本各科目進(jìn)行成本記錄，管理者就能夠通過這些會(huì)計(jì)記錄了解對每個(gè)飛行員的培訓(xùn)投入,在對這些支出進(jìn)行合理攤銷外,當(dāng)飛行員要求離職時(shí)，航空公司可以根