多樣化員工配置與管理

1、    多樣化員工配置與管理現(xiàn)代社會(huì)正在進(jìn)入一個(gè)多樣化的時(shí)代。在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，人的喜好和需求多樣化，市場(chǎng)產(chǎn)品和服務(wù)多樣化，企業(yè)經(jīng)營和管理多樣化，三者相互影響、相互推動(dòng)，共同創(chuàng)造一個(gè)色彩繽紛的世界。同時(shí)，多樣化的員工配置與管理，開始成為現(xiàn)代組織人力資源管理的一個(gè)重要發(fā)展方向。一、多樣化員工配置概念和意義：多樣化員工配置的具體涵義是：一個(gè)組織的所有成員在服從共同的組織理念的前提下，個(gè)體特質(zhì)應(yīng)保持一定差異，例如：性別不單一，年齡多層次，智能多元化，氣質(zhì)、性格多類型，各自具有一定的正當(dāng)愛好或特長，等等。所有員工的能力與其崗位責(zé)任相匹配，興趣盡可能與其工作內(nèi)容相吻合；

2、使組織成為年齡銜接、知識(shí)配套、智能互補(bǔ)、能級(jí)合理、心理相容、長短相濟(jì)、目標(biāo)一致、團(tuán)結(jié)協(xié)作的群體。多樣化員工配置的意義主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.員工隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定性。當(dāng)兩個(gè)特質(zhì)完全相同的人成為同事時(shí)，相互間必然形成攀比，把大量精力浪費(fèi)在內(nèi)耗上；而相反，如果兩個(gè)人的特質(zhì)差異大，或互有長短，兩人之間的可比性就減小，雙方和睦相處的機(jī)會(huì)就大得多；如果員工都各自具有不同的愛好或特長，使每個(gè)人都有成為某一方面“將軍”一一最優(yōu)者的可能，這無疑有利于避免全員爭做惟一“將軍”帶來的負(fù)面影響，從而增強(qiáng)員工隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定性。心理學(xué)的研究表明，男女共事有助于緩和工作氣氛，提高工作質(zhì)量；男性與女性在體能、思維習(xí)慣、待人

3、處事的方式等方面各具優(yōu)勢(shì)或特點(diǎn)，可形成互補(bǔ)；年紀(jì)較大的員工也可與年輕人形成互補(bǔ)；身體有一些不影響工作的缺陷的人，他們可能較一般人更具進(jìn)取心和更忠于職守，等等。由此可見，通過多樣化員工配置，在員工隊(duì)伍中保持一定比例的求職弱勢(shì)群體，無疑也可增強(qiáng)員工隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定性。2.組織的適應(yīng)性。多性化的員工有著多樣的社會(huì)背景、技能和經(jīng)驗(yàn)，以及多樣的性格類型(理智型、感性型、邏輯型、獨(dú)特型、社會(huì)型或?qū)α⑿偷?，因而更容易適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境，更容易理解不同特質(zhì)人群的需求，更容易接受新事物，隨機(jī)應(yīng)變，迎接挑戰(zhàn)。具體而言，多樣化的員工配置，可以豐富組織的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務(wù)方式，以適應(yīng)多樣化的、日新月異的市場(chǎng)需求；可以豐富

4、組織的關(guān)系資源，從而可能影響外部環(huán)境向有利于組織的方向發(fā)展。一個(gè)簡單的例子是，一個(gè)球隊(duì)通過引進(jìn)一名外籍球員，打開和造就了一個(gè)龐大的外國市場(chǎng)。3.組織的創(chuàng)造性。世界著名心理學(xué)家霍華德加德納經(jīng)長期研究后提出人的智能分為七種：音樂智能、身體運(yùn)動(dòng)智能、數(shù)學(xué)邏輯智能、語言智能、空間智能、人際關(guān)系智能和自我認(rèn)識(shí)智能。解決組織的具體問題對(duì)員工的能力要求往往是多元的和綜合性的。多樣化的員工結(jié)構(gòu)一般而言容易形成多元的智能結(jié)構(gòu)，比同質(zhì)性群體有更廣的視角、更寬的思維，在面臨問題時(shí)能夠提供更多的意見和建議。4.平等就業(yè)的社會(huì)要求。隨著社會(huì)的發(fā)展，追求平等就業(yè)機(jī)會(huì)的呼聲日益高漲。多樣化的員工配置，其出發(fā)點(diǎn)就是要盡可能取

5、消招聘中的各種附加條件限制，因而也就免除了對(duì)有關(guān)就業(yè)歧視指控的擔(dān)憂。5.人力的招募和發(fā)掘。在人力資源市場(chǎng)上因歧視和偏見而形成的弱勢(shì)群體中，同樣存在著許多優(yōu)秀的人才，摒棄所有歧視和偏見，無疑將直接拓寬人才的來源；同時(shí)，因員工多樣化帶來的美譽(yù)，也將有力地吸引各路人才的加盟。另一方面，多樣化的員工配置，也為人才的脫穎而出提供了條件。多樣化的員工配置有助于人才的招募和發(fā)掘，且能增強(qiáng)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，因而在一定意義上也降低了組織的人力資源成本。二、多樣化員工的招聘多樣化員工配置的實(shí)施包含招聘和匹配兩項(xiàng)內(nèi)容，這兩項(xiàng)內(nèi)容是合并進(jìn)行的。目前，國內(nèi)許多組織機(jī)構(gòu)在招聘員工時(shí)，仍然保持著一元的思維方式，即只考察應(yīng)聘

6、員工的崗位技能，而忽略或未意識(shí)到員工的多樣化配置。招聘中仍普遍存在著限制性別、年齡的情況，學(xué)歷、職稱越高越好，工作經(jīng)驗(yàn)越豐富越好，甚至還出現(xiàn)過在招聘條件中附帶籍貫限制或血型限制的荒唐現(xiàn)象。多樣化員工的招聘觀念則截然不同，它要求負(fù)責(zé)招聘的管理人員突破傳統(tǒng)思維模式，有意識(shí)地招聘多樣化的員工，并在招聘的同時(shí)充分考慮員工的合理匹配，為實(shí)現(xiàn)多樣化員工配置優(yōu)勢(shì)奠定基礎(chǔ)。具體而言：首先，招聘廣告要盡可能取消各種附加條件限制。凡自認(rèn)為勝任崗位工作的人，都可參加應(yīng)聘。正所謂“英雄莫問出處，人才不拘一格”。就現(xiàn)實(shí)情況而言，應(yīng)當(dāng)對(duì)目前求職隊(duì)伍中的弱勢(shì)群體給予更多的關(guān)注。在美國有“旅游者”、摩托羅拉和一些快餐公司如肯

7、德基、麥當(dāng)勞等將近200家公司正把他們的招聘努力瞄準(zhǔn)年紀(jì)較大的工人，認(rèn)為他們能產(chǎn)生一種穩(wěn)定的效果，并帶來良好的職業(yè)道德。在摩托羅拉中國公司男女員工比例相當(dāng)，在使用上一視同仁。公司經(jīng)理中女性已占23%，并計(jì)劃發(fā)展到40%。其次，招聘途徑應(yīng)多樣化。媒體廣告、互聯(lián)網(wǎng)、人才市場(chǎng)、校園招聘、獵頭、員工引薦等，多管齊下，這樣更有利于招募到不同特質(zhì)的員工。管理人員的選拔應(yīng)內(nèi)外結(jié)合：內(nèi)部提拔有助于鼓舞士氣，外部招聘則可能帶來新思維，二者皆不可偏廢，具體取舍視組織當(dāng)時(shí)需要和人選情況而定。其三，招聘考核的內(nèi)容，著重于以下三項(xiàng)要求。1.崗位技能。這里要說明的是，并非被聘用的員工崗位技能越高越好。例如日本松下公司認(rèn)為

8、公司應(yīng)招聘適用的人才，程度過高，不見得就合用；只要人品好，可以讓他去學(xué)習(xí)，不必非要用有經(jīng)驗(yàn)的人；有時(shí)聘用那些能力僅有"頂尖"人才的7096的人員效果更好，他們會(huì)更重視公司給予的職位，全力以赴做好工作以證明自己。2.團(tuán)隊(duì)精神和對(duì)組織理念的認(rèn)同。多樣化的員工其價(jià)值觀、信念、工作作風(fēng)和習(xí)慣等差異很大，性格類型各異，如果員工沒有團(tuán)隊(duì)精神，不能認(rèn)同統(tǒng)一的組織理念，就無法與組織融為一個(gè)整體，給組織帶來的將是斥力而非合力。據(jù)中國青年報(bào)2001年11月做的“人力資源：青年職業(yè)前景與跨國公司在華戰(zhàn)略”的調(diào)查顯示，團(tuán)隊(duì)精神已成為跨國公司在選才時(shí)的最重要項(xiàng)目之一。微軟亞洲研究院副院長沈向洋坦言：

9、他對(duì)每位求職者的面試都極其嚴(yán)格，不少落選的人并不是不優(yōu)秀，而是在某一方面不符合微軟的文化精神和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要求。3.多樣化個(gè)體特質(zhì)與匹配。被聘用的員工的個(gè)體特質(zhì)應(yīng)與其他組織成員保持一定差異，并形成合理匹配。被聘用的員工還應(yīng)具有一定的正當(dāng)愛好或特長，從中管理者可以發(fā)現(xiàn)或引發(fā)員工的自信心和潛能。員工的愛好或特長如果能與工作內(nèi)容相吻合則更佳，因?yàn)檫@無疑有助于員工高效地完成工作任務(wù)，同時(shí)享受到工作的樂趣。最后，具體的招聘考核辦法將圍繞以上考核內(nèi)容，采用筆試、面談、心理測(cè)驗(yàn)、實(shí)際操作或情景模擬等多種方式進(jìn)行。有時(shí)根據(jù)應(yīng)聘者具體情況的不同，管理人員還可以找到一些獨(dú)特的考核辦法。美國詣?lì)少従W(wǎng)中國公司考察一個(gè)畢

10、業(yè)生有沒有團(tuán)隊(duì)精神，主要看他在大學(xué)期間是否參加過學(xué)生組織、社團(tuán)、志愿者協(xié)會(huì)，以及他們?cè)谶@些組織里的表現(xiàn)和取得的成績例。日本電產(chǎn)公司創(chuàng)辦初期，因?yàn)橐?guī)模太小，沒有競爭力，大學(xué)畢業(yè)生都不肯來，惟有從其他企業(yè)淘汰下來的人員中選人。公司創(chuàng)辦人永守重信的選才辦法可謂別出心裁，他的辦法是：“快吃考核法”一一誰吃飯快就錄取誰；“大聲考核法”一一-誰聲音洪亮就錄取誰：“掃廁所考核法”一一誰不怕臟就錄取誰。結(jié)果令人難以置信，靠這樣一套奇特的選才法招來的人，竟使日本電產(chǎn)公司10年間銷售額增長100倍，企業(yè)資金增加15倍，成為日本一家超優(yōu)秀企業(yè)。三、多樣化員工的管理多樣化員工配置優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，還有賴于組織建立有效的人力

11、資源管理機(jī)制。首先需要強(qiáng)調(diào)的是，實(shí)施多樣化員工配置戰(zhàn)略的組織，必須確立以"人本主義"為核心的組織理念。例如摩托羅拉的企業(yè)理念：精誠公正，以人為本，跨文化管理中的本土化；廣州本田的企業(yè)理念：尊重個(gè)性，以人為本，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，共享喜悅。管理者應(yīng)當(dāng)相信，多樣化的員工都有各自優(yōu)秀的方面，都有表現(xiàn)各自優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的愿望。管理的目標(biāo)，就是要充分發(fā)揮員工的才智、挖掘員工的潛能，盡可能幫助他們實(shí)現(xiàn)自我，使員工的滿意度達(dá)到最大，從而最大限，度地激發(fā)他們對(duì)工作的熱情和對(duì)組織的忠誠；同時(shí)，采取一切辦法，通過各種形式來強(qiáng)化組織理念，以統(tǒng)一員工的思想和行為朝向共同的組織目標(biāo)，形成具有"建

12、設(shè)性沖突"的組織文化。以下所列管理制度和文化活動(dòng)，就是圍繞上述目標(biāo)而設(shè)計(jì)的；同時(shí)它們也是組織培養(yǎng)和鍛煉員工素質(zhì)和能力、發(fā)掘組織內(nèi)部人才的平臺(tái)。1.建立完善的培訓(xùn)制度。一方面，要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理干部進(jìn)行組織理念和管理藝術(shù)的培訓(xùn)，使他們能夠真正關(guān)心、愛護(hù)和尊重員工，能夠以平等、開放和包容的姿態(tài)，聽取不同的聲音，甚至鼓勵(lì)員工表達(dá)自己的不滿。另一方面，要有計(jì)劃地對(duì)員工進(jìn)行組織理念和個(gè)人心理品質(zhì)培訓(xùn)(包括人際訓(xùn)練和情感；訓(xùn)練)。要培養(yǎng)員工平等相待，公平競爭的精神，讓每一個(gè)員工在勇于表現(xiàn)自我的同時(shí)，學(xué)會(huì)互相理解、互相尊重、互相鼓勵(lì)、互相欣賞、互相愛護(hù)、互相幫助，共同為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出最大努力。2.

13、構(gòu)筑全方位的、暢順的信息溝通渠道。例如領(lǐng)導(dǎo)接待日，員工信訪制，懇談會(huì)、交流會(huì)、報(bào)告會(huì)，墻報(bào)、內(nèi)部報(bào)刊，熱線電話，調(diào)查問卷，單獨(dú)談話(甚至家訪)，以及各式各樣的員工參與管理機(jī)制和文化活動(dòng)等。計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)以其雙向互動(dòng)性、快捷全面性、易于統(tǒng)計(jì)和存儲(chǔ)性，以及避免某些情況下面對(duì)面溝通中的尷尬等特點(diǎn)，為現(xiàn)代組織信息通道提供了又一充滿魅力的工具，得到了越來越廣泛的應(yīng)用。3.設(shè)立多元的晉升路徑，幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。例如在郎訊科技公司，當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理必定與其進(jìn)行一次深入的長談，詢問其個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，以及為實(shí)際目標(biāo)需要公司提供什么幫助；以后每年年末和員工一起對(duì)照上一年的規(guī)劃進(jìn)行檢查，制定下一

14、年的規(guī)劃目標(biāo)。4.建立動(dòng)態(tài)崗位制度。一方面，要建立公平、公正、公開的崗位考核、評(píng)聘制度。打破性別、年齡、資歷、身份、學(xué)歷、專業(yè)等界限，真正做到能上能下。能者大膽提拔，委以重任；庸者堅(jiān)決降職、降級(jí)，甚至淘汰出局。另一方面，同級(jí)崗位間要定期輪換，達(dá)到保持活力、發(fā)掘潛力、增加知識(shí)技能、增進(jìn)相互理解等目的。摩托羅拉、微軟、海爾等許多著名企業(yè)，都有十分成熟的崗位輪換制度。值得一提的是，職務(wù)晉升和崗位輪換若能夠與員工自薦相結(jié)合則更好。5.營造平等的工作氛圍。例如在本田公司，所有管理人員和工人都穿同樣的工作服工作，在同一個(gè)餐廳吃飯，使用同一停車場(chǎng)；各級(jí)辦公人員都在同一個(gè)沒有間隔的大辦公室辦公。最令人感嘆的是

15、，所有員工，無論是從學(xué)校畢業(yè)后直接進(jìn)入公司的，還是來自其他企業(yè)的，從進(jìn)公司之日起有關(guān)學(xué)歷、經(jīng)歷等檔案資料一筆勾銷，使所有相同崗位的新員工真正站到了同一條起跑線上。6.建立有效的員工參與管理機(jī)制。例如在許多知名企業(yè)已十分成熟的員工建議制度，由員工自由填寫各種合理化建議，通過直間或間接渠道送達(dá)企業(yè)專門設(shè)立的評(píng)審委員會(huì)；建議一經(jīng)采納，酌情給予獎(jiǎng)勵(lì)。又如通用公司的“一日廠長”制度，每周由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長”，先聽取各部門主管匯報(bào)，再到各部門和車間巡視，然后將意見詳細(xì)記錄在公司的工作日記上；有關(guān)部門和車間的主管，必須依其意見改進(jìn)工作，并將成果在干部會(huì)議上匯報(bào)，由“一日廠長”簽批后交真正的廠長裁決。

16、7.實(shí)行開放式的技術(shù)創(chuàng)新制度，使技術(shù)改造和產(chǎn)品開發(fā)等不再只是設(shè)計(jì)、技術(shù)部門的事。例如海爾集團(tuán)的課題攻關(guān)工程，由職能部門擬定課題，員工自由參加競爭攻關(guān)。又如3M公司的“創(chuàng)新斗士”企業(yè)戰(zhàn)略，將提出有潛力產(chǎn)品構(gòu)想的員工稱為“創(chuàng)新斗士”，讓他自由組織無期限的專職的創(chuàng)新產(chǎn)品小組，其成員包括技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、業(yè)務(wù)或財(cái)務(wù)等部門自愿加入的員工，一旦產(chǎn)品取得成功，每一個(gè)成員都將升職漲薪?！皠?chuàng)新斗士”制度，為3M公司成功的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略提供了保障。8.圍繞提高組織的工作質(zhì)量、工作效率(勞動(dòng)生產(chǎn)率)、經(jīng)濟(jì)效益等，開展各式各樣的競賽活動(dòng)，設(shè)立多種獎(jiǎng)項(xiàng)。例如海爾公司大力開展名目繁多的勞動(dòng)競賽，并評(píng)選勞動(dòng)競賽明星，如質(zhì)量

17、明星、節(jié)耗明星、計(jì)改明星、多技能明星、管理明星、服務(wù)明星等，每種明星又分為四個(gè)級(jí)別；對(duì)在質(zhì)量改進(jìn)、節(jié)約物耗等方面做出明顯成就的給予“基層老板明星”稱號(hào)；星級(jí)能手和明星老板將獲得適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，并與晉升掛鉤；開展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)，即評(píng)選合格班組、信得過班組、免檢班組以及自主管理班組，達(dá)標(biāo)班組長及組員享受先進(jìn)待遇，每月有補(bǔ)貼。9.開展豐富多彩的業(yè)余文化活動(dòng)。為員工發(fā)揮各自文學(xué)、藝術(shù)、體育、技巧等方面才能創(chuàng)造機(jī)會(huì)、提供舞臺(tái)，展現(xiàn)他們平時(shí)鮮為人知的優(yōu)秀方面，讓他們?cè)谕碌恼坡曋蝎@得滿足。支持員工自由組合各種有意義的社團(tuán)。例如豐田公司員工的同學(xué)會(huì)、運(yùn)動(dòng)部會(huì)（如網(wǎng)球、棒球會(huì)）、教育部會(huì)（如圍棋、詩歌會(huì)）等，這些組織的領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采用輪換制，以便讓每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)。10.采取多樣化的激勵(lì)方式。多樣化的員工，他們