企業(yè)常見的流程問題(1)

1、精選資料企業(yè)常見的流程問題一、對流程理解認(rèn)識不足人們一般對流程的認(rèn)識有以下幾種觀點(diǎn)： 第一，流程就是對工作過程的描述，即描述工作的做法；第二，流程是對現(xiàn)有工作的規(guī)范性描述，用規(guī)范的語言、規(guī)范的方式把事情固化； 第三，流程管理是促進(jìn)管理提升的一種工具和方法； 第四，流程管理是對現(xiàn)有管理的運(yùn)作體系的重新設(shè)計和優(yōu)化；第五， 流程管理是從思想上、 組織運(yùn)作上甚至企業(yè)文化方面對整個能力和運(yùn)行機(jī)制的重 新塑造。這五種觀點(diǎn)本身沒有錯誤， 但是僅片面地使用一種觀點(diǎn)就是錯誤的。 所以說， 流程管理 是這一系列觀點(diǎn)的總和?！景咐坎块T間的沖突一家出國留學(xué)中介服務(wù)企業(yè)， 專門從事投資移民與出國留學(xué)的相關(guān)業(yè)務(wù)。 該企

2、 業(yè)的主要工作內(nèi)容是幫助客戶選擇學(xué)校、 申請學(xué)校、 翻譯資料等。 該企業(yè)的業(yè)務(wù)部 稱為咨詢部，此外還有一些二線部門，如財務(wù)部、行政部、人力資源部等。過去， 該企業(yè)做業(yè)務(wù)時出現(xiàn)了很多問題。 例如，客戶想留學(xué)， 會咨詢很多公司 之后再確定自己或子女適合哪個國家， 但是客戶在每次咨詢的時候都會帶著很強(qiáng)的 意向、認(rèn)真地談， 咨詢顧問為了得到這個客戶， 就會通知二線部門幫客戶做詳細(xì)的 方案， 花費(fèi)很多時間和精力把方案做好之后， 客戶很可能卻選擇了別家企業(yè)， 大量 工作變成了無效勞動。后來， 該企業(yè)做了流程優(yōu)化， 要求客戶支付款項(xiàng)后再通知二線部門做方案， 之 后咨詢部要求二線部門做的事情變少了， 但是又出

3、現(xiàn)了新的問題： 每確定一個客戶， 財務(wù)部就要去銀行對一次賬。為了提高財務(wù)部的工作效率、增加資源的使用效率，財務(wù)部要求每周二和周五下午兩次集中到銀行對賬。 但是辦理留學(xué)的周期是很短的， 客戶要求不能耽誤時間、盡快辦理。業(yè)務(wù)部很著急，財務(wù)部卻不著急。在這個案例中， 財務(wù)部和業(yè)務(wù)部都沒有錯， 但是在總體上卻不能讓客戶滿意， 這就在于 執(zhí)行沒有一個統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，即沒有進(jìn)行流程管理。二、流程功能未能充分發(fā)揮原有的流程功能未能得到充分發(fā)揮， 關(guān)鍵流程缺乏一致的設(shè)計思想， 主要原因包括以下 幾種：1.沒有經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的人使用流程把流程設(shè)計比喻為修建高速公路，有人認(rèn)為堵車源于車道太窄，將 8 車道拓展至 1

4、6 車道就不會堵車了。這種說法不一定成立， 如果司機(jī)看到風(fēng)景好的地方就慢慢開，有事著急時就把車速提升到 200 邁，累了就停下來在路邊休息一會兒，一會兒從左邊開，一會兒從右 邊開，甚至到應(yīng)急車道開如果路上都是一些沒有經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的司機(jī)，即使拓寬了車道，還是一樣會堵車。所以說，如果是沒有經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的人使用流程，流程就很難充分發(fā)揮功能。精選資料2. 沒有制度和規(guī)范的支撐高速公路上有很多匝道口，開往不同的方向和地區(qū)，每個出口都應(yīng)該有限速和指示方向的指示牌。如果一個匝道口沒有指示牌，就會有很多車排隊現(xiàn)翻地圖，這樣就會造成流程擁堵，因此，流程需要制度、規(guī)范的支撐。3. 沒有負(fù)責(zé)人指揮調(diào)節(jié)小區(qū)門口居民進(jìn)

5、出頻繁， 經(jīng)常會有交通堵塞的情況出現(xiàn)，如果雙方互不示弱， 就很容易出現(xiàn)矛盾。這時就需要流程擁有者（流程負(fù)責(zé)人）進(jìn)行指揮、調(diào)節(jié)。通常而言，流程負(fù)責(zé)人 的基本責(zé)任有兩項(xiàng)：r現(xiàn)場疏通流程負(fù)責(zé)人不負(fù)責(zé)解決高速公路的問題，也沒有將司機(jī)安全送到家的義務(wù)，他的責(zé)任就是疏通現(xiàn)場交通，處罰現(xiàn)場犯錯的人。r發(fā)現(xiàn)梗阻點(diǎn)如果一個司機(jī)開車撞了路上的電線桿，這很可能是司機(jī)的責(zé)任，流程負(fù)責(zé)人要對其進(jìn)行相應(yīng)的處罰；但如果有 10 輛車經(jīng)過這一路段時都撞了這根電線桿，那就是電線桿的設(shè)置問 題，而不是司機(jī)的責(zé)任，流程負(fù)責(zé)人要發(fā)現(xiàn)這個問題并將電線桿重新放置甚至移走?！景咐? / 71MX圖 i 某鞋業(yè)企業(yè)研發(fā)與生產(chǎn)流程的目標(biāo)沖突

6、圖 i 為某紡織服裝企業(yè)運(yùn)作的基本流程，首先進(jìn)行的是概念設(shè)計，這一階段 不需要考慮產(chǎn)品的具體形狀；概念設(shè)計完成后進(jìn)行企劃案評審；再形成產(chǎn)品策劃案， 設(shè)計企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的系列種類；產(chǎn)品策劃案做好之后就要開始設(shè)計圖樣，做出大概精選資料形狀然后進(jìn)行評審； 圖樣評審?fù)ㄟ^后，做出小樣進(jìn)行展銷， 由于圖樣和小樣之間會 存在一定的差距，因此需要請營銷部門、代理商進(jìn)行評審；展銷樣評審?fù)ㄟ^后，需要進(jìn)行產(chǎn)品工藝設(shè)計，保證模具、工裝、供應(yīng)路線等；工藝設(shè)計完成后，需要召開 訂貨會、制定生產(chǎn)計劃、制定作業(yè)計劃，最后生產(chǎn)交付，整個流程結(jié)束。在這個案例中，企業(yè)存在一個問題： 企劃部認(rèn)為制定企劃案時需要產(chǎn)品信息做依據(jù)，需要先提

7、供產(chǎn)品信息才能做企劃；研發(fā)部要以市場為導(dǎo)向，需要先了解客戶需求再研發(fā)產(chǎn)品。兩個部門就在先有產(chǎn)品還是先有市場信息的問題上產(chǎn)生分歧，這是典型的認(rèn)識不統(tǒng)一、設(shè)計思路不一致，導(dǎo)致流程在功能上無法繼續(xù)實(shí)施。【案例】合同圖 2 某企業(yè)設(shè)備米購流程圖 2 為某企業(yè)設(shè)備采購流程，需要進(jìn)行設(shè)備采購時，需求單位首先要向采購部提出申請，由采購部進(jìn)行審核。例如需要采購20 臺電腦，采購部會把相關(guān)信息傳遞至設(shè)備部，由設(shè)備部確定采購的型號。通過設(shè)備部審核后，采購部開始詢價， 通過供應(yīng)商的報價后還盤， 進(jìn)入合同談判階段。 合同談判階段要經(jīng)過業(yè)務(wù)部門、專業(yè)部門、分管副總經(jīng)理、經(jīng)理的審核，全部審核通過后才能確認(rèn)20 臺電腦可以

8、購買，然后進(jìn)入合同會簽階段。合同會簽階段要經(jīng)過設(shè)備部門、分管副總經(jīng)理、財務(wù)部門、法務(wù)部門、經(jīng)理五次審批，審批通過后正式簽訂合同。如果簽訂合同有預(yù)付款，還要所有的審批部門各審批一次，結(jié)算完成后，各部門審批還要進(jìn)行一次。在這個案例中，該企業(yè)采購流程至少要經(jīng)過13 次審批，決策環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致工作效率低下。實(shí)際上，每次審批都代表了一定的責(zé)任，而且每個審批人的責(zé)任是有區(qū)別的。第一，事項(xiàng)符合性審核。該項(xiàng)審核決定事情該不該做。例如，公司員工申請購買一臺蘋果電腦、提出要到上海出差、 要到廣州參加廣交會， 該員工的直接上級需要對這些事項(xiàng)該不 該做進(jìn)行審核。第二，財務(wù)符合性審核。該項(xiàng)審核決定財務(wù)支出的標(biāo)準(zhǔn)。例如，

9、公司規(guī)定報銷單據(jù)中的出租車票不允許連號；經(jīng)理及副總級別人員出差應(yīng)該坐飛機(jī)的經(jīng)濟(jì)艙、酒店應(yīng)住四星級的， 如果經(jīng)理出差坐頭等艙、住五星級酒店，財務(wù)部只能按照經(jīng)濟(jì)艙和四星級酒店的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行報 銷，或者不予報銷； 如果超出部門預(yù)算， 財務(wù)部也可以按照規(guī)定不予審批新的費(fèi)用申請。該 項(xiàng)審核是由財務(wù)部作出和決定的。第三， 專業(yè)符合性審核。 該項(xiàng)審核是從專業(yè)的角度衡量員工及企業(yè)的申請、 需求是否合 理或必要。例如，員工申請購買一臺蘋果電腦， IT 部門要核實(shí)購買這臺電腦的用途，如果 只是運(yùn)行 ERP 系1J供用裔颯位II-rjr|洼有效牙權(quán)冊大決!精選資料統(tǒng)、錄入數(shù)據(jù)， IT 部門會認(rèn)為沒有必要，一臺 3000

10、 元的電腦足以滿足需 求，甚至可以用財務(wù)部淘汰的電腦； 生產(chǎn)部申請購買一臺設(shè)備， 專業(yè)部門認(rèn)為這臺設(shè)備加工 能力太強(qiáng)，如果提升上去， 其他設(shè)備無法配套， 原有的自動化設(shè)備完全可以符合產(chǎn)能的需求。 該項(xiàng)審核是由專業(yè)部門作出和決定的。第四， 法務(wù)符合性審核。 該項(xiàng)審核是由律師、 法律顧問等確認(rèn)合同是否存在漏洞及風(fēng)險 大小，合同存在漏洞或風(fēng)險太大則不能通過審核。該項(xiàng)審核是由法務(wù)部門作出和決定的。每個人簽字審批代表的意義及責(zé)任是不同的， 簽字要注意以下幾點(diǎn)： 第一， 不是讓本人 簽的，一定不要簽；第二，必須讓本人簽的才簽；第三，簽字代表用人，如果出現(xiàn)問題，在 于本人沒有用對人，被用的人沒有把好關(guān)。企業(yè)

11、強(qiáng)調(diào)“一事不二簽”，如果同一件事情，要 審核很多次，無疑浪費(fèi)了時間、增加了成本、降低了效率，沒有任何價值。三、標(biāo)準(zhǔn)的管理流程不健全流程的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計不足、 概念不清晰，沒有書面成文的流程， 流程的責(zé)任人不明確，部 分關(guān)鍵工作沒有明確規(guī)范， 與流程相關(guān)的制度和標(biāo)準(zhǔn)沒有建立， 這些都是標(biāo)準(zhǔn)的管理流程不 健全的表現(xiàn)。【案例】某紡織機(jī)械企業(yè)主生產(chǎn)計劃 某生產(chǎn)紡織機(jī)械的企業(yè)中有一個做計劃的流程， 這個流程要求銷售部接到訂單 后把訂單及需求傳遞至計劃部， 計劃部的主計劃員對銷售計劃進(jìn)行分類， 如需要訂 單的、 需要調(diào)整的等， 然后做成計劃傳遞至生產(chǎn)部， 生產(chǎn)部再根據(jù)生產(chǎn)計劃做成作 業(yè)計劃傳遞至不同班組。 主

12、計劃員做一個計劃的平均時間是一周， 但實(shí)際上有效的時間僅僅是兩個半小時，因?yàn)樗虚g會中斷，然后再重新理清思路。經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)主計劃員做計劃的時間很長是因?yàn)榇嬖谝韵聠栴}： 第一，下單、翻譯。銷售下單的時候說的是“上次（上個月）供應(yīng)給 XX 客戶的 XX 產(chǎn)品要 XX 量”， 由于生產(chǎn)系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)使用的語言不同，主計劃員需要 根據(jù)這些信息重新翻查發(fā)貨記錄，翻譯貨品名稱、 型號， 又擔(dān)心會出錯，所以需要 反復(fù)進(jìn)行電話、郵件、傳真的再溝通、確認(rèn)。第二，其他事務(wù)。在做計劃的時候，電話響了，有緊急事務(wù)需要處理，處理之 后再回來重新整理思路、重新查看資料，繼續(xù)做相關(guān)計劃。第三， 物料清單。 物料清單的

13、標(biāo)識型號出現(xiàn)一對多或多對一的情形較多，即同一編號對應(yīng)多種產(chǎn)品或原材料，同一產(chǎn)品有多種名稱。后來， 該企業(yè)做了流程優(yōu)化，將物料編碼進(jìn)行重新整理，統(tǒng)一了生產(chǎn)系統(tǒng)、 銷售系統(tǒng)級計劃系統(tǒng)的使用語言。 流程優(yōu)化后將原來一周的時間縮短至半天， 大大提 高了工作效率。一個企業(yè)或組織往往有不同的部門， 如果對同一產(chǎn)品（或服務(wù)）的稱呼與理解不同，就 會造成工作的重復(fù)。因此，統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部用語是流程標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)。精選資料一個設(shè)計院討論業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有很多詞匯，當(dāng)若干部門在一起開會時就會出現(xiàn)“項(xiàng)目設(shè)計計劃” “項(xiàng)目里程碑計劃” “專業(yè)計劃” “專業(yè)室計劃” “專業(yè)設(shè)計計劃”“月度計劃”“月進(jìn)度計劃” “月

14、進(jìn)度工作計劃” “一級網(wǎng)絡(luò)計劃”“卷冊計劃”“卷冊任務(wù)書”等各種各樣的名詞。如果是部門內(nèi)部會議，這些詞不會造成理解困難，但整個設(shè)計院的人開會時，就會使大部分人無法理解。因?yàn)檫@些人參加工作的時間不同，從事的工作也不同，雖然做的都是計劃， 但是概念完全不同。 因此，企業(yè)內(nèi)部甚至行業(yè)內(nèi)部應(yīng)該將所有概念 進(jìn)行統(tǒng)一。例如，詳細(xì)說明“初級階段項(xiàng)目計劃”的具體內(nèi)容，之后做成唯一的表單，再次 討論問題的時候，這個詞的含義就會一清二楚?？偠灾?，企業(yè)推行計劃管理、流程規(guī)劃工作的時候，必須要做的先導(dǎo)性工作就是明確 概念，形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)名稱詞典。四、管理流程缺乏執(zhí)行策略在企業(yè)中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，流程規(guī)劃沒有問題，功能設(shè)計

15、很完整，標(biāo)準(zhǔn)制度已經(jīng)形成， 最后還是無法順利執(zhí)行。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)把流程設(shè)計為很多步，執(zhí)行時發(fā)現(xiàn)崗位、活動缺失，要么沒人做，要么做的人能力不足?！景咐可碳以凇拔逡弧?“十一”時都會舉行一些促銷活動，手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、液晶電 視等 IT 產(chǎn)品占據(jù)的比例加大。有經(jīng)驗(yàn)的人都不會在活動第一天的早上去購買商品，因?yàn)楦鞴驹诠?jié)日之前都在自己做準(zhǔn)備，都不清楚競爭對手的策略，往往是活動開始第一天后才能了解競爭對手的情況，然后迅速調(diào)整自己的策略。例如，A 企業(yè)決定“十一”促銷期間空調(diào)直降 600 元，但是活動第一天發(fā)現(xiàn) B 企業(yè)空調(diào)直降 800 元，自己在價格方面處于劣勢，就需要進(jìn)行調(diào)整。圖 3 某 IT 企業(yè)

16、現(xiàn)行價格調(diào)整流程1心H眄1111 1tn鶴兀垃？T11111111耳1111的單11*r p* trT電址 J精選資料圖 3 是某企業(yè)調(diào)整現(xiàn)行價格的流程。先由大區(qū)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題，然后制定調(diào)價 方案，調(diào)價方案匯總至產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行分類、匯總后上報營銷中心總監(jiān)， 營銷中心總監(jiān)審核后報企業(yè)銷售會議進(jìn)行討論，確定具體的方案。 具體的調(diào)價由價 格領(lǐng)導(dǎo)小組組織會議作出決定， 如液晶電視降 300 元，冰箱在華南地區(qū)降 500 元、 東北地區(qū)降 300 元等。價格領(lǐng)導(dǎo)小組作出決議后通知制定調(diào)價方案并經(jīng)銷售經(jīng)理 簽字，下達(dá)執(zhí)行。案例中的流程貌似責(zé)任清晰、 邏輯清楚， 流程環(huán)節(jié)也沒有問題， 但是流程卻無法順

17、利執(zhí) 行。深入分析可以發(fā)現(xiàn)， 價格領(lǐng)導(dǎo)小組的成員一般都是銷售總監(jiān)、 財務(wù)負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 等，他們每天事務(wù)繁忙，湊在一起開會總要等待幾天，方案確定時“小長假”很可能都已經(jīng) 結(jié)束了。其實(shí)， 這個流程是可以進(jìn)行優(yōu)化的。 方法是不再采用領(lǐng)導(dǎo)小組會議進(jìn)程決策， 而是采用 分級授權(quán)制， 如授予省區(qū)經(jīng)理 200 元權(quán)力、大區(qū)經(jīng)理 500 元權(quán)力、 營銷副總 800 元權(quán)力、 總經(jīng)理 1000 元權(quán)力等。再遇到產(chǎn)品價格處于劣勢的情形時， 200 元的差距直接由省區(qū)經(jīng) 理決定、 500 元的差距立刻上報大區(qū)經(jīng)理決定，以此類推，調(diào)價在半天之內(nèi)即可完成。1.決策落空決策落空分為兩種情況： 一是下級將資料提交上級

18、審核， 上級暫時擱置且長時間不給回 復(fù)；二是上級由于出差、出國考察、參加學(xué)習(xí)等原因，離開崗位較長時間，錯過了最佳的決 策時機(jī)。面對這兩種情況， 企業(yè)應(yīng)該實(shí)行 AB 角替代方案， 如總經(jīng)理不在崗期間， 相應(yīng)職責(zé)由常 務(wù)副總替代履行。這就要求總經(jīng)理、 副總經(jīng)理、部門經(jīng)理及員工明確自己的職責(zé)及任務(wù)。為 了達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 內(nèi)部活動需要按照相應(yīng)的流程執(zhí)行， 領(lǐng)導(dǎo)和員工在每件事情、 每個 步驟、 每個流程的任務(wù)是不同的。 員工經(jīng)常陷入的誤區(qū)就是下級不能要求上級， 更不能跨部 門要求上級。實(shí)際上，員工應(yīng)該樹立一種觀念，就是如果個人的職責(zé)未履行、工作任務(wù)未完 成，前面所有人的工作就都是無效的，之前所有的資源都浪費(fèi)了。 在這種情況下， 員工可以 要求上級在一個具體的時間內(nèi)給予答復(fù)。2.決策的真實(shí)效率弱化在企業(yè)中， 經(jīng)常因?yàn)橐粡垥弳巍?一條負(fù)面意見就將整個流程中斷， 這是由于不必要的 審核、審批環(huán)節(jié)過多造成的，也是不可取的。例如，人力資源部起草的培訓(xùn)管理辦法，經(jīng)過 行政部、各專業(yè)部門、老總的簽字之后