發(fā)展戰(zhàn)略公司價值與可持續(xù)發(fā)展

1、公司價值與可持續(xù)發(fā)展 企業(yè)如同世界上的任何生物一樣，其最終都要面臨消亡和終結(jié)，我們所做的就是盡可能 地延長企業(yè)的壽命，在有限的生命周期內(nèi)實現(xiàn)其最大的價值。 企業(yè)生命周期的觀點指出，每個公司的存在時間是有限度的。就像生物體一樣，企業(yè)也 要經(jīng)過誕生、成長和死亡等各個階段。許多因素能終結(jié)它們的存在。據(jù)調(diào)查，在中國只 有集團公司的平均壽命可達到 7.5 年，更多中小企業(yè)的平均壽命則只有 2.9 年，而在歐洲 大型企業(yè)的平均壽命已達 40 年。隨著改革開發(fā)以及入世所帶給中國企業(yè)的巨大沖擊，可 持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為中國企業(yè)所面臨的最嚴峻問題。那么，我們又該如何讓企業(yè)保持可持 續(xù)發(fā)展的狀態(tài)，使企業(yè)真正擔(dān)負起社會

2、所賦予的責(zé)任，創(chuàng)造其自身的價值？ 企業(yè)雖有自己特有的生命周期， 但企業(yè)一旦失去了持續(xù)盈利的能力， 企業(yè)根本就無法維 持生命，這表現(xiàn)出來的已不再是一個英年早逝的問題，而是一個幼年夭折的問題。持續(xù) 發(fā)展已成為企業(yè)生存最基本的保障。談到公司的價值，很多人自然就會想到公司的價值 就是為了掙錢、獲得更高利潤，那么這究竟是不是一個公司真正的價值？企業(yè)最終要實 現(xiàn)的是以追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益，由追求效益轉(zhuǎn)變成追求效益的效率，即不光要賺錢還 要追求賺的更快。在這種衡量價值的標準下，企業(yè)所表現(xiàn)的競爭力取決于企業(yè)的持續(xù)盈 利能力，衡量的已不在是你今年創(chuàng)造了多少利潤，而是明年、后年乃至更長的時間里你 能創(chuàng)造多少價值？

3、一個成功的企業(yè)就是要不斷追求公司的價值最大化，即要不斷追求和 創(chuàng)造持續(xù)增長的盈利能力。有了這樣的盈利能力，才能保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，所以我 們可以這樣講：公司價值的終極目標就是讓企業(yè)真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 從企業(yè)管理的角度來講，解決可持續(xù)發(fā)展到底需要解決那些問題呢？我總結(jié)概括了三個 方面的內(nèi)容：一是戰(zhàn)略，二是制度，三是文化。 制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定通常的內(nèi)容關(guān)鍵是界定你要從事什么樣的經(jīng)營領(lǐng)域和在這個領(lǐng)域的追求，這其 實非常重要，往往是決定不做什么比決定做什么還要難，因為有 100 個選擇機會，你等 于要放棄 99 個，放棄 99 個要遠比選擇 1 個難。制定一個可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，更需要我 們

4、的企業(yè)家具備遠見卓識的眼光和系統(tǒng)性的思維。 不可否認，中國企業(yè)創(chuàng)辦和發(fā)展，帶有較重的投機性，這與環(huán)境有很大關(guān)系。中國的企 業(yè)以中小企業(yè)為主，整個發(fā)展從一次創(chuàng)業(yè)來看，是國家的政策導(dǎo)致的機會，它的戰(zhàn)略是 一種創(chuàng)造的機會。早期的企業(yè)在原始積累過程中，大都經(jīng)歷了一個暴利時代，盈利空間 很大，所以決策的潛在機會成本比較小，也就是說有 10 個機會成功 5 個就可以盈利；現(xiàn) 在進入了二次創(chuàng)業(yè)階段，已經(jīng)是一個微利的時代，激烈的競爭導(dǎo)致利潤微薄，這種情況 下，決策的潛在性大，有 10 個決策 8 個成功才有盈利的可能，一個決策失敗甚至可以遭 到滅頂之災(zāi)。 商業(yè)運作必然有投機，這無可厚非，但中國改革開放不斷深化

5、，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整，創(chuàng) 造了很多機遇。物價管理體制改革，價格雙軌制，批條子，倒鋼材，可以發(fā)財；外匯管 理體制改革，炒外匯可以發(fā)財；特區(qū)政策傾斜，炒房地產(chǎn)可以發(fā)財；公司開始上市，炒 股票可以發(fā)財。幾次發(fā)財機會，使各界一夜暴富心態(tài)日益嚴重，并且在這種心態(tài)的指導(dǎo) 下運營企業(yè)，將忽視企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，過于關(guān)注眼前利益而忽視長期戰(zhàn)略規(guī)劃，忙于選擇 投機項目，忙于大規(guī)模廣告投入，疏于系統(tǒng)規(guī)劃和長遠考慮，必然導(dǎo)致 “各領(lǐng)風(fēng)騷三五 年”，轉(zhuǎn)眼之間大起大落。早期中國許多企業(yè)的起步都或多或少的有這樣的機會成分，現(xiàn) 在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模， 大多企業(yè)的管理問題就主要集中在戰(zhàn)略和運營層面上，而不是策略問題。因為這兩個層 面

6、的問題都要求企業(yè)家有系統(tǒng)性的思考能力，對于那些只靠個人膽識和勇氣起家的企業(yè) 家來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。中國早一批成長起來的企業(yè)都未真正經(jīng)歷過市場的培育，很 多企業(yè)家也沒能經(jīng)歷過市場競爭的歷練，大都缺乏遠見的戰(zhàn)略方向，經(jīng)營決策主要以機 會為導(dǎo)向，缺乏可持續(xù)的成長方式，盲目貪求大而全，缺乏獨到的核心能力建設(shè)。表現(xiàn) 出來的更多的是競爭性消耗， 缺乏戰(zhàn)略性思維和共識 ，主要靠強權(quán)領(lǐng)導(dǎo)而不是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)， 無形中為企業(yè)的健康發(fā)展埋下了隱患。企業(yè)要持久發(fā)展，需要制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。 二、建立核心制度 企業(yè)內(nèi)部就如同做布朗運動的電子，我們必須用外界力量（電磁）來引導(dǎo)他們朝著一個 方向運動，企業(yè)運營管理亦是如此，我

7、們需要解決的是如何在戰(zhàn)略引導(dǎo)下，讓企業(yè)內(nèi)部 做規(guī)范有序的運行，這所體現(xiàn)出來的就是制度的作用。 中國大多數(shù)企業(yè)是在管理運營層面是一種以貿(mào)易帶動生產(chǎn)的形式，缺乏一套行之有效的 現(xiàn)代企業(yè)制度。我們的很多國營企業(yè)嚴格來講就是一個工廠，很多民營企業(yè)也是這樣， 都不是真正意義上的公司和企業(yè)。以貿(mào)易或者代工起家的大部分企業(yè)，工廠的組織形態(tài) 遠遠勝于公司組織形態(tài)，條塊分割，反應(yīng)速度降低，沒有形成職業(yè)化的系統(tǒng)，從戰(zhàn)略運 行到經(jīng)濟反饋都是斷裂的，價值鏈也形不成閉環(huán)。各部門各自為陣，無法有效協(xié)調(diào)和統(tǒng) 一管理，造成大量資源的浪費，難以實行大企業(yè)的管理和發(fā)展。我們可以這樣說：中國 的眾多企業(yè)雖然具備做大做強的愿望，但沒

8、有具備做大做強的方法。 企業(yè)的做大做強需要完成 兩力”的建設(shè)，一個是領(lǐng)導(dǎo)力，另一個是執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)力的建 設(shè)是強化個人威信，而執(zhí)行力的建設(shè)主要是強化個人的行動力，而這兩者都不具備可持 續(xù)性。 做為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，其根本的轉(zhuǎn)變就是要從戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)逐步演變成戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)。第一， 做好戰(zhàn)略決策；第二，進行有效的資源整合；第三，把握住關(guān)鍵結(jié)構(gòu)的程序，如財務(wù)結(jié) 構(gòu)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，人才結(jié)構(gòu)等等一些關(guān)鍵的程序。如，很多企業(yè)為改善企業(yè)經(jīng)營管理狀況， 在不具備或不完全具備引進職業(yè) 經(jīng)理人的條件引進了職業(yè) 經(jīng)理人。企業(yè)在不具備規(guī)范的 制度和準入體系，倉促引入 經(jīng)理人，寄希望于職業(yè) 經(jīng)理人能帶給企業(yè)新的生機。這其實 更像是一次

9、豪賭，贏了算是僥幸，輸了害了 經(jīng)理人也害了企業(yè)。目前大多數(shù)中國的 經(jīng)理 人缺乏職業(yè)操守，在企業(yè)管理上大都是一些自選動作，還不能形成一些規(guī)定的規(guī)范動作。 經(jīng)理人素質(zhì)和能力是很多企業(yè)老板常為之擔(dān)心的一個問題，其實我認為重要的是你企業(yè) 的制度是否到位，你的制度環(huán)境能讓中等水平的人發(fā)揮最高的水平。很多企業(yè)都與 經(jīng)理 人不歡而散，這決不僅僅是 經(jīng)理人的素質(zhì)問題，而更多的是制度問題。就如同我們整個 國家的命運不能建立在一個明君身上，我們必須從 人治”走向法治”，讓國家領(lǐng)導(dǎo)人更 好的為人民服務(wù)。要想讓我們的 經(jīng)理人完成規(guī)定管理動作，然后在加入他自己的自選動 作來完成工作任務(wù)，這就必須要建立一套完整的制度體系

10、，來約束和激勵經(jīng)理人的行為, 使其貢獻最大的價值。同樣，中國企業(yè)最需要加強的是戰(zhàn)略共識和執(zhí)行的相同性。于是 很多企業(yè)忙于做執(zhí)行力的培訓(xùn)，而忽略了戰(zhàn)略與執(zhí)行的協(xié)同性?，F(xiàn)在問題已不是單一個 體的速度問題，而是如何引導(dǎo)大家向一個方向努力。很多企業(yè)的運營就像耍龍燈一樣， 如果龍頭在隨意擺動的過程中，龍身各部位缺乏緊密銜接，龍頭一擺龍尾巴早就不知去 向了。企業(yè)即使有了明確的戰(zhàn)略目標，也務(wù)必要做好內(nèi)部的運營管理，才能協(xié)同達成最 終目標的實現(xiàn)。因此我們探討企業(yè)的執(zhí)行力，決不僅僅歸結(jié)為如何實現(xiàn) 經(jīng)理人員的行動 力，而是一套執(zhí)行系統(tǒng)，一套規(guī)范的管理制度。運營管理依賴于制度的建設(shè)，脫離了制 度的運營管理好比 空中

11、樓閣”，即使戰(zhàn)略制定的多么到位，那也只能是一席空話，一場 災(zāi)難。 三、塑造優(yōu)秀文化 一個企業(yè)推動與實施實際上是一場變革，變革的關(guān)鍵在于人，人的關(guān)鍵在于觀念。其中 的難點在于人的習(xí)慣培養(yǎng)和觀念認同，這就企業(yè)所要堅持解決的基礎(chǔ)任務(wù) 一一塑造優(yōu)秀 的文化，只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能幫助企業(yè)實現(xiàn)真正的變革。 著名策劃人王志剛有一句名言： 名牌的背后是文化 文化承載量越大的項目，其效益 釋放量越大，效益的增長不是算術(shù)級數(shù)，也不是幾何級數(shù)，而是原子裂變極數(shù) ?！痹诮裉? 企業(yè)文化作為一種最高層次的企業(yè)管理方法、手段以至管理體系，已經(jīng)為大多數(shù)企業(yè)所 接受與推崇，并逐步成為現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的組成部分。 對企業(yè)的

12、存在價值來說，企業(yè)文化的作用無疑是至關(guān)重要的。很難想象，一個沒有自己 一貫的價值觀念、思維習(xí)慣、行為規(guī)范以及溝通顧客的習(xí)慣做法的企業(yè)，其存在的價值 到底是什么？ 理實佳訊公司在為一些高新技術(shù)企業(yè)做管理咨詢的調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都存在著 企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展規(guī)模、存在模式不適應(yīng)的問題，極大制約了企業(yè)的良性發(fā)展。對于 學(xué)術(shù)、研究、技術(shù)開發(fā)單位或個人出資建立的企業(yè)來說，這種情況尤其嚴重。原單位固 有的學(xué)院文化、研究所文化（可以統(tǒng)稱為 “學(xué)術(shù)文化 ”）被原封不動地移植到企業(yè)中來， 企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以至市場開發(fā)，都遵循原來做學(xué)問、做研究的思維模式和行 為習(xí)慣，以研究為導(dǎo)向、以技術(shù)為中心，生產(chǎn)出

13、來的產(chǎn)品技術(shù)性能不錯，甚至是業(yè)界一 流的，卻總是喝彩的多、購買的少。為什么？因為沒有培植、形成適宜的企業(yè)文化，導(dǎo) 致員工沒有明確的、與企業(yè)目標相一致的使命與價值觀，沒有以市場為導(dǎo)向、以顧客為 中心的現(xiàn)代市場觀念，最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品沒有真正滿足大多數(shù)消費者的實際需求。 由此看來，企業(yè)文化直接影響到員工團隊的使命、價值觀念與行為習(xí)慣，不適應(yīng)企業(yè)的 社會屬性（或者說贏利特性）及其發(fā)展規(guī)模與模式的企業(yè)文化，會直接或間接地阻礙企 業(yè)目標的實現(xiàn)，極大地削弱甚至毀滅企業(yè)的存在價值 包括商業(yè)價值和社會價值。如 果一個企業(yè)失去了其存在價值（特別是商業(yè)價值），就不可能繼續(xù)生存與發(fā)展下去，以 其商業(yè)價值為依托的社會

14、價值也將無從體現(xiàn)?？梢?，企業(yè)文化是公司價值的實現(xiàn)基礎(chǔ)， 企業(yè)必須加強自身的文化建設(shè) 對“學(xué)術(shù)文化 ”氛圍比較濃重的高新技術(shù)企業(yè)來說尤其 如此。 目前，大多數(shù)高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)深刻地感受和認知到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，并致力于 學(xué)術(shù)文化向市場競爭性企業(yè)文化的過渡與融合，探尋并建設(shè)更加適合本企業(yè)特點及其發(fā) 展階段、存在模式的更鮮明的企業(yè)文化，努力提高企業(yè)的存在價值。 企業(yè)的發(fā)展要依賴核心競爭優(yōu)勢，但是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須依賴比較競爭優(yōu)勢，核心競 爭優(yōu)勢只能來自于制度和文化，這是要靠長期建設(shè)的，而比較競爭優(yōu)勢依然離不開制度 和文化。文化是一種信仰，她回答的就是為什么大家愿意這樣做。恰恰是因為通用 （GE） 有這樣的制度環(huán)境和文化環(huán)境才會產(chǎn)生杰克韋爾奇這樣的企業(yè)領(lǐng)袖，有了可持續(xù)發(fā)展的 戰(zhàn)略規(guī)劃，還要有制度和文化才能保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，逐步實現(xiàn)公司的價值