系統(tǒng)集成公司TQM調研報告

1、TQM管智本 MBO促成效北京NTT DATA系統(tǒng)集成有限公司調研報告 一、公司背景北京NTT DATA系統(tǒng)集成有限公司是日本株式會社NTTDATA和中國大連華信計算機技術有限公司于1998年9月2日共同由資成立的，注冊資本 1228萬人民幣，由資比例為株式會社 NTT DATA由資,大連華信計算機技術有限公司由資%。北京NTT DATA系統(tǒng)集成有限公司主要從事大中型項目的系 統(tǒng)集成和軟件開發(fā)，業(yè)務范圍包括金融、電信、交通、航空、電 力等領域的系統(tǒng)集成，網絡構建、應用軟件以及信息案例保密技 術的專業(yè)研究和開發(fā)，并提供一系統(tǒng)配套的售后服務。止匕外，公 司還在現有技術實力的基礎上發(fā)展互聯(lián)網產業(yè)系統(tǒng)

2、解決方案，提 供面向Internet時代的應用服務，包括：網上銀行、企業(yè)銀行、 家庭銀行、網上證券交易、網站集成等，以幫助企業(yè)實現信息化 和電子商務等。公司現有員工130余人，均在本科學歷以上，其中有 63%左 右取得碩士以上學歷。公司員工的平均年齡在34歲左右，絕大部份來自國內外的知名院校。公司當前的組織結構如圖 9- 1所示：北京NTT DAT粽統(tǒng)集成有限公司組織結構示意圖其中，各部門的職能如下董事會nz總經理品質管理部：（簡稱：質管部）主要負責項目開發(fā)過程及建立、開發(fā)項目的質量管理、員工培訓機制建立及實施、關于公司網絡及開發(fā)管理工具技術扶持。系統(tǒng)工程部：（簡稱：系統(tǒng)部）主要負責綠卡系統(tǒng)業(yè)

3、務開發(fā)、綠卡系統(tǒng)維護管理、其它系統(tǒng)集成相關業(yè)務。產品事業(yè)部：（簡稱：產品部）主要負責國外先進技術及產品的引進和市場推廣、公司自主權產品的開發(fā)、基于相關產品的解決方案提議。對日業(yè)務部：負責面對日本市場的軟件設計、開發(fā)。日本事務部：負責對日開發(fā)技術支持，是對日開發(fā)營業(yè)活動的窗口。企業(yè)管理部：負責公司財務、人事、日常管理與接待等相關職能以及公司的后勤支持職能。公司為了滿足客戶的需求，在組織內采取了項目團隊的工作方式，主要經歷了如圖9 2 流程：在這里，客戶的每一項需求都將成為公司的一個項目。為完成這個項目，公司會指派一名中高層管理者為項目經理，抽調各部門的相關人員組成項目團隊，來完成項目。圖中的“成

4、果簿”主要是為了記錄整個項目完成過程中的各個環(huán)節(jié)的運作情況，以便于了解項目進展和進行總體調控。事實上，公司完成一個項目的重點在于管理上的協(xié)調與控制，以使之更好地滿足客戶的需求，而不在于代碼的編寫。比如，一個費時近三個月的項目，代碼的編寫往往只需要一個星期左右時間。2、 TQM 管“智本”公司智本管理現狀TQM （全面質量管理）的基本理念是“全員參與、全程控制”?！叭珕T參與”指的是企業(yè)組織的全體員工都要參與到改進、提高、控制企業(yè)產品質量的活動中來，而不是將之簡單地踢給產品部門或質檢部門?！叭炭刂啤眲t是指為了保證企業(yè)最終產品的質量，降低缺陷率，要對產品端午流程的各個環(huán)節(jié)都加以有效控制，保證過程的

5、低缺陷或零缺陷。智力資本作為未來企業(yè)發(fā)展的新資源，對其加以管理正需要借 TQM 的基本理念來實施，也就是說，智本管理同樣需要“全員參與、全程控制”，這樣企業(yè)才能保證擁有高質量的“智本”，才能實現“智本”最有效的利用和最大程度的增值。在這一方面，北京NTT DATA 系統(tǒng)集成有限公司展開了積極的探索并獲得了一定的經驗。該公司把TQM 與企業(yè)的智本管理結合起來，在智本管理中應用了TQM 的一些管理理念和技術方法，走出了一條獨特的智本管理之路。1、全員參與全員參與，簡單地說就是公司的全體員工都將參與到企業(yè)的智本管理中來，其中包括公司的各級管理都及公司高層負責人。盡管在智本管理中，各個層級的員工將拉家

6、常不同的角色，但所有的員工都將具備的一個共同的身份就是作為公司“變動智本”的載體而成為智本管理的直接對象。作為公司的市場管理者，更多的時候扮演的是智本管理的發(fā)起者和支持者的角色。事實上，智本管理之所以能在北京NTTDATA 系統(tǒng)集成有限公司有效開展，首先要歸功于公司高層的發(fā)起和有力的支持。該公司智本管理的一些理念和構想首先來自于公司高層。例如該公司提倡在平等的工作環(huán)境中自我發(fā)展，勇于競爭，以充分調動全體員工的工作激情。公司的經營理念之一，就是為有理想的優(yōu)秀IT( Information Technology )技術人員提供發(fā)揮才能的天地，使他們能夠得到工作的樂趣和成就感。不僅如此，為保障智本管

7、理的有效開展，為調動全體員工參與智本管理的積極性，許多制度、措施都通過公司高層出臺。公司高層還構建了智本管理的信息系統(tǒng)平臺，包括局域網、網上討論區(qū)、知識庫、案例庫、經驗庫等等一系列軟硬件支持系統(tǒng)，從而為員工參與智本管理提供了支撐平臺。此外，公司高層還將在全公司范圍內協(xié)調智本管理的有序開展，協(xié)調各部門之間智本的使用與分享。不僅如此，公司高層的一個重要職責就是進行智本管理的規(guī)劃，從戰(zhàn)略層面明確公司在不同的發(fā)展階段所要達到的智本管理的水平，包括公司在各階段的智本容量、集智措施、用智狀況、創(chuàng)智水平等。盡管這只是一個大致的框架，但卻保證了公司智本管理的方向。而公司的中層管理者，也就是各部門的有關負責人，

8、則在智本管理中扮演了組織者和協(xié)調者的角色。他們負責智本管理的有關制度落實到本部門之中或項目團隊之內，直接調動員工的積極性，與員工一起直接參與到智本管理當中。這里，他不再是傳統(tǒng)意義上的監(jiān)管者，在智本管理中，他們與員工是平等垢，所不同的是他們將多負責智本管理中考核制度的落實。他們需要將智本管理與公司的日常業(yè)務結合真情為在項目的進展中他們組織和協(xié)調員工參與智本管理的活動國，并不時地調動員工的積極性。在項目進程中，他會組織和安排“變動智本”的組合與使用，使之發(fā)揮出更大的作用；他們會協(xié)調員工分享公司的“固定智本”，并組織員工參與“創(chuàng)智”管理。他們的工作將提高公司智本的利用效率以及智本的增值速度，把公司市

9、場實施智本管理的意圖轉化為全體員工參與智本管理的行動。至于公司的員工，則是公司智本管理最直接的參與主體。當然，如前文所述，公司的管理者也有作為智本管理的對象的身份。作為智本管理的對象，公司員工并不是被動地作為“變動智本”的載體而等待公司的安排和調動，事實上，北京 NTT DATA系統(tǒng)集成有限公司智本管理更多要求員工以互動的方式參與進來。一方面員工直接成為公司的“變動智本”，應用于公司的日常業(yè)務之中，其間員工還要與公司的“固定智本”相結合共同發(fā)揮作用，提高公司智本作用的功效，并且通過員工創(chuàng)造性的活動來使公司的智本增值。另一方面，員工也將從公司的智本管理中受益，通過分享公司的智本來提高自身的智力資

10、本，從而實現一個“雙贏”的結果。當然就管理者而言，對作為參與者的員工進行有效的激勵以調動其積極性仍是必不可少的。這一點正決定了智本管理中其他角色存在的意義所在。然而盡管各部門的員工有著各自的組織者和協(xié)調者，但加入到智本管理之中后，員工之間就將打破部門上、專業(yè)的限制，其參與的程度與空間也將因此而得到激發(fā)，員工們的參與性可以發(fā)揮得更加活躍。2、全程控制智本管理的對象是企業(yè)的智力資本，它既不是指企業(yè)的員工也不是指企業(yè)的資金或者信息，而是一個綜合的概念，包括企業(yè)的知識、信息及其日常運作中的經驗積累并由此而形成促進企業(yè)資本、知本利用的方法、措施及其他一切與企業(yè)經營有關的規(guī)律性的東西，分為變動智本與固定智

11、本兩大類。因此，“全程控制”就是指要對企業(yè)智本螺旋中的智本的匯集、使用、創(chuàng)造等的各個環(huán)節(jié)加以控制，使集智、用智、創(chuàng)智活動有序進行，整個智本管理有效開展。對集智管理的控制主要是對集智渠道的嚴格把關，既然智本包括變動智本與固定智本，那么相應的集智渠道也有變動智本渠道與固定智本渠道之分。而事實上，固定智本渠道的一個主要部分是變動智本向固定智本轉化的渠道，而這首先取決于變動智本的質量。故公司對集智管理的控制重點落在了變動智本渠道的控制之上。而在北京NTT DATA 系統(tǒng)集成有限公司的變動智本中，員工所承載的變動智本占據了公司變動智本的絕大多數。因此變動智本渠道的控制的重點就集中到對員工進入公司渠道的控

12、制，也就是員工招聘的控制。公司為了保證變動智本的質量，對員工 招聘的整個過程都控制得十分嚴格。首先公司通過網絡、報紙、電視等媒體資源來發(fā)布招聘信息。在取得了候選人的簡歷之后公司會從簡歷中進行第一次篩選，確定參加初試的人選。初試中包括IQ 測試、 EQ 測試、技能測試等等，通過初試的應聘者將而對包括人事部經理及相關部門主管經理在內組成的復試考官 的考察，之后總經理或副總經理會與復試通過者面談，以進一步了解未來員工的情況，之后應聘者才能開始公司三個月的試用期，期滿后將會由其部門主管、人事部人員、部門同事為其打分，綜合評定，以確定是否最終錄用。由此，可見公司對集智渠道控制的嚴格程度，也下是如此，才從

13、一開始就保證了公司智本的高質量。有用智管理的控制方面，公司非常注意把變動智本與因定智本結合起來使用，注意把公司的智本與公司其他資源結合起來使用，注意把智本管理與公司日常業(yè)務管理結合起來實施。公司的這種做法從深度與廣度兩個方面提高智本的利用效率?？梢哉f公司在用智管理上是點面結合，即在某個點上公司把各個方面各種類型的智本結合起來使用，最簡單的例子就是公司為了解決某一項目中的某個難點問題會調動各部門各方面的專業(yè)員工發(fā)揮才智，參與解決，而在同時，公司又使其業(yè)務活動的各個方面都納入利用智本管理的范圍之內，這就拓展了面上的寬度。不僅如此，公司還在用智管理上還注意把握用智的“度”。當然，就“智力資本”這種特

14、殊的新資源而言，其不同于傳統(tǒng)資源的一個特點是無限性，即可以被元限共享和無限使用，而智本本身并不減少，所以其不存在使用的限度問題。問題是智本的某些載體員工，對其的使用卻不是任意的和無限的。公司管理層也正是看到了這一點，所以在用智管理上采取了一些控制措施，比如公司根據員工的工作小時數，來定期給員工安排帶薪假期，或者分批次地組織部分員工集體出游，或者在周末或節(jié)假日組織聚會，使員工勞逸結合，入松精神，舒緩員工平時緊張的工作情緒，為以后更高效地利智本做好準備。在智本管理中，創(chuàng)智是智本螺旋的一環(huán)中的最高層次，其管理難度往往使許多從事智本管理的企業(yè)望而卻步。而公司卻并沒有放過這一環(huán)節(jié)。如果說集智、用智是在“

15、點、線、面”的層次上的話，那么公司的創(chuàng)智控制則在“點、線、面、體”各個層次上同時展開。就是說，公司要求全體員工，從高層到基層，都參與到創(chuàng)智中來，并且創(chuàng)智的內容可以包括公司的方方面面，大到公司的制度、架構、基本理念、文化，小到具體的技術問題，所有這些方面的創(chuàng)智活動無不受到公司的鼓勵。創(chuàng)智的內容是全方位而立體式的。不僅如此，公司制度了相應的規(guī)章制度來控制創(chuàng)智活動的積極而有效地開展，比如每做一個項目，項目參加者都被要求對項目過程進行總結，找出經驗與不足，并提出建設性的改進意見。此外，公司還會定期收集員工的建議，從中篩選出創(chuàng)新性的部份加以整理，豐富公司的智本容量。最后，公司還從總體上營造一種創(chuàng)新性的文

16、化氛圍，使整個企業(yè)活動沉浸在充滿創(chuàng)新氣氛的環(huán)境之中，使創(chuàng)智活動滲入到企業(yè)自上而下的方方面面。3、 MBO 促成效公司智本管理的改進建設應該承認，北京NTT DATA 系統(tǒng)集成有限公司確實在智本管 理方面做了較多工作，全員參與與全程控制的智本管理的做法確實幫助了公司績效的提升，但也不能否認公司的智本管理也還存在一些不足之處。一個最大的缺陷就是員工參與智本管理的主動性不夠，智本管理的控制盡管有了全面性，卻在程度上可以進一步加深。為此，公司不妨把MBO （目標管理）與智本管理結合起來，提升現有管理。第一步：定指標MBO 的精髓或實質就是將企業(yè)的總體目標加以細分并在各層級、各部門以及每位員工上進行合理

17、的分配，并且這種分配方案在上下級之間的協(xié)商過程中達成的，每一個目標的接受都是自愿而主動的。而這樣一種管理理念如果拿來應用于北京NTTDATA 系統(tǒng)集成有限公司的智本管理之中，則非常有利于提升該公司現有的智本管理。因為采取MBO 的理念來從事智本管理，可以幫助公司尋找到智本管理的量化方法，加大智本管理控制的深度，同時卻又可以避免操作員工參與智本管理的積極性。而要實施這樣一種管理理念，首先就要制定出公司智本管理的總體目標以及每一名員工所應承擔的分目標。事實上，這種分目標還可以被看成是考核員工對公司智本管理參與程度及貢獻程度的指標，比如“員工參與網上社區(qū)討論的時間每周不少于 4 小時”、“各個員工每

18、個月至少交一篇還有建設性意見的個人總結”等，均可以作為將來考核員工的一項指標。因此，“定指標”可以作為公司改進現在智本管理的第一步。需要注意的是，在制定指標的過程中，雖然要重視指標的科學性及可衡量性，但卻不可陷入過分追求指標量化的誤區(qū)，過分的量化反而會導致的事實的扭曲，使得原先追求科學性的意圖落空。也就是說，將要制定的指標應是定量指標與定性指標的組合。同時，在制定指標的過程中還要使員工參與進來，以保證指標的接受度及可行性。第二步：抓培訓就公司目前的狀況，公司為了保證其員工的素質隨著環(huán)境的變化而不斷提高，也就是保證公司智力資源的不變質，已建立了一套較為完善的培訓制度，對培訓的方式、頻次以及所要達到的目標都有了明確的規(guī)定。但問題是公司培訓的內容僅限于對員工的工作技能、一些新知識、新方法的培訓，再就是對中高層管理者通過聘請專業(yè)的咨詢公司增加一些管理理念、管理技能等方面的培訓。這些并不是這里所