貝恩觀點(diǎn)==持續(xù)增長(zhǎng),從核心業(yè)務(wù)開始

1、貝恩觀點(diǎn)=持續(xù)增長(zhǎng)，從核心業(yè)務(wù)開始貝恩觀點(diǎn)持續(xù)增長(zhǎng)：從核心業(yè)務(wù)開始Chris ZookDecember 16, 2004 中國(guó)入世后， 很多國(guó)內(nèi)外公司都希望能夠搭上中國(guó)經(jīng)濟(jì)新一 輪增長(zhǎng)的快車。隨著國(guó)外投資壁壘的取消，本土公司也都抱有很 高的期盼。然而，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)清楚，通過偏離核心業(yè)務(wù)而進(jìn)行大 規(guī)模擴(kuò)張以求增長(zhǎng)的公司是不太可能成功的在過去的十年里， 我們對(duì)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長(zhǎng)的公司進(jìn)行了研究（參見Profit From the Core，哈佛商學(xué)院出版社）。我們發(fā)現(xiàn)， 盡管 CEO 們都將實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)作為其戰(zhàn)略重點(diǎn)， 但實(shí)際上， 真正達(dá) 到這一目標(biāo)的公司屈指可數(shù)。 我們發(fā)現(xiàn)，追求新的增長(zhǎng)點(diǎn)及獲 利空間并不

2、意味著放棄核心業(yè)務(wù)。恰恰相反，持續(xù)增長(zhǎng)通常是專 注于核心業(yè)務(wù)并不斷將其強(qiáng)化與創(chuàng)新的結(jié)果。 之所以出現(xiàn)這種現(xiàn) 象，是因?yàn)槟切┘庇谄x其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)展以求新增長(zhǎng)的公司 會(huì)因?yàn)樯岜局鹉?、判斷失誤或擴(kuò)張過度而失去增長(zhǎng)的動(dòng)力。持續(xù)增長(zhǎng) 我們對(duì)“持續(xù)增長(zhǎng)”的定義有多層面且非常具體的含義。我 們認(rèn)為，“持續(xù)增長(zhǎng)”指在一段較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，不僅收入和利潤(rùn) 在增長(zhǎng)，而且股東總回報(bào)（包括股票價(jià)值和股息收入）高于資金 成本。 我們這樣定義原因有叁。第一，我們發(fā)現(xiàn)，那些收入增 長(zhǎng)但利潤(rùn)未增長(zhǎng)的公司盡管能夠在股市中為股東創(chuàng)造短期的財(cái) 富，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，它們并沒有創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。第二，那些利潤(rùn)增 長(zhǎng)但收入未增長(zhǎng)的公司難保增長(zhǎng)的

3、持續(xù)性，最后終將淡出市場(chǎng)。 第叁，那些收入、利潤(rùn)均見增長(zhǎng)但所創(chuàng)造的股東回報(bào)難敷資金成 本的公司，最終將失去投資者。我們根據(jù)上述定義對(duì)我們數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)西方七大工業(yè)國(guó)中收入 在 5 億美元以上的 1,800 家公司進(jìn)行了評(píng)定。我們發(fā)現(xiàn)，在過 去的十年中，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長(zhǎng)的公司寥寥無(wú)幾。事實(shí)上，我們的 數(shù)據(jù)庫(kù)中只有 16% 的公司同時(shí)達(dá)到了收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。 而達(dá)到全部標(biāo)準(zhǔn)的公司只占 13% 。我們稱這些公司為“持續(xù)增 長(zhǎng)公司”(Sustainable Growth Companies,簡(jiǎn)稱 SGC)。在確定了 SGC 公司實(shí)為鳳毛麟角這一事實(shí)之后， 我們的任 務(wù)便是了解構(gòu)成成功的增長(zhǎng)戰(zhàn)略的基本要素。

4、 我們的意圖并非是 想提供一個(gè)程式化的解決方案， 供面臨不同增長(zhǎng)戰(zhàn)略問題和處于 不同市場(chǎng)情況的公司套用。相反，我們的目標(biāo)是為公司決策者提 供一種方法，使他們能夠借此自己打開通向持續(xù)增長(zhǎng)的大門。實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的要素在研究了 SGC 的戰(zhàn)略之后， 我們發(fā)現(xiàn)有四個(gè)基本要素對(duì)公 司制定和實(shí)施成功的持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略至關(guān)重要。1. 專注于界定明確的核心業(yè)務(wù)；2. 充分發(fā)掘核心業(yè)務(wù)的潛力；3. 從強(qiáng)壯的核心業(yè)務(wù)擴(kuò)展到相關(guān)的領(lǐng)域中；4. 隨著市場(chǎng)的風(fēng)云變幻重新定義核心業(yè)務(wù)。專注于界定明確的核心業(yè)務(wù)一個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)是建于該公司最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品組、 目標(biāo)客戶、銷售渠道、技術(shù)以及地理狀況基礎(chǔ)之上的。核心業(yè)務(wù) 這一概念

5、對(duì)于我們的各項(xiàng)分析極為重要， 它構(gòu)成了我們整個(gè)理論 的基礎(chǔ)。我們深知，界定一個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)并非易事，它有可能會(huì) 在公司的管理層內(nèi)引起極大的爭(zhēng)議。對(duì)于某些公司，比如戴爾公 司，確定公司的核心業(yè)務(wù)相對(duì)來說簡(jiǎn)單一些，即制造和直接銷售 個(gè)人電腦。然而對(duì)另一些公司來說，比如美國(guó)在線一時(shí)代華納( AOL Time Warner, 財(cái)富的母公司)和 IBM ，公司會(huì)有幾 個(gè)不同的、各有特色的核心業(yè)務(wù)，這樣，要界定其核心業(yè)務(wù)就會(huì) 困難得多。但是，無(wú)論如何，有一個(gè)盡可能清晰的界定對(duì)一個(gè)公 司來說是極為關(guān)鍵的。我們的分析結(jié)果明確地印證了這一觀點(diǎn)。 大多數(shù) SGC 只專 注于有限的幾項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。確切地說，將近 8

6、0% 的 SGC 只有 一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)， 但卻精于該業(yè)務(wù)， 并在其各自的市場(chǎng)中獨(dú)占鰲頭。 這類業(yè)務(wù)為持續(xù)增長(zhǎng)的源泉。 另外 17% 的 SGC 有著多項(xiàng)核心 業(yè)務(wù)，并均在業(yè)內(nèi)占領(lǐng)先地位。集團(tuán)公司及多元化經(jīng)營(yíng)的公司在 SGC 中僅占 5% 。成功的多元化經(jīng)營(yíng)，最著名的一個(gè)例子是通 用電氣公司（ GE ）。然而，該公司近幾年所創(chuàng)造的價(jià)值大部分都 是來自其主要子公司通用電氣投資公司（ GE Capital ）。我們的分析結(jié)果表明， 大多數(shù)多元化經(jīng)營(yíng)公司應(yīng)該收窄其業(yè) 務(wù)活動(dòng)，減少過多的增長(zhǎng)平臺(tái)。而那些涉足領(lǐng)域繁多但都業(yè)績(jī)平 平的公司則應(yīng)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合，以便開發(fā)出一項(xiàng)單一的、強(qiáng)壯 的核心業(yè)務(wù)。我們研究的

7、 SGC 中，大部分公司都遵循一個(gè)共同 的規(guī)律，即業(yè)務(wù)專注的公司的市場(chǎng)表現(xiàn)遙遙領(lǐng)先于那些沒有明確 的重點(diǎn)或核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，在美國(guó)的啤酒業(yè)中，安海 斯布希公司（ Anheuser-Busch ）領(lǐng)先于美樂公司 （ Miller ）， 而后者是一家包裝食品集團(tuán)公司的一部分； 擁有多項(xiàng)分支業(yè)務(wù)的 摩托羅拉（ Motorola ）和愛立信（ Ericsson ）在移動(dòng)電話方面位 居諾基亞（ Nokia ）之后；經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)技術(shù)業(yè)務(wù)的巨擎惠普（ HP） 在個(gè)人電腦方面落后于業(yè)務(wù)高度專一的戴爾公司（ Dell）。充分發(fā)掘核心業(yè)務(wù)的潛力 成功的持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的另一個(gè)關(guān)鍵要素是公司必須不斷努 力發(fā)掘其核心

8、業(yè)務(wù)的全部潛力。 潛力的充分發(fā)揮可以通過投資于 生產(chǎn)力的提高、產(chǎn)品的開發(fā)、客戶忠誠(chéng)度的提升、銷售網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng) 化、以及選擇性的企業(yè)收購(gòu)等來實(shí)現(xiàn)。我們相信，許多公司都具 備或曾經(jīng)具備成功的增長(zhǎng)戰(zhàn)略所必需的各項(xiàng)條件， 但出于種種原 因，這些公司沒能意識(shí)到各自核心業(yè)務(wù)的潛力，因而他們沒有在 核心業(yè)務(wù)上進(jìn)行足夠的投入，設(shè)立了過低的業(yè)績(jī)目標(biāo)，或過早地 放棄了核心業(yè)務(wù)。 重要的是，那些未能充分發(fā)展其核心業(yè)務(wù)優(yōu) 勢(shì)的公司忽視了使核心業(yè)務(wù)達(dá)到其全部潛力且成為市場(chǎng)領(lǐng)先者 的叁個(gè)重要方面：1. 建立市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，增加收益 , 創(chuàng)造高利潤(rùn)率： SGC 一 般處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，其資金回報(bào)率比其他同業(yè)高，且獲得比資 金成本

9、高 10 17% 的收益。2. 增加可投資資金，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： SGC 一般比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的投資多一倍 . 充足的資金投入是 SGC 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展快的原 因之一。3. 拓展更大的利潤(rùn)源， 發(fā)掘相鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)極佳的利潤(rùn)增長(zhǎng) 機(jī)會(huì)： SGC 可以利用現(xiàn)有的市場(chǎng)領(lǐng)先地位獲取相鄰產(chǎn)業(yè)的利 潤(rùn)。 我們認(rèn)為，采用放棄核心業(yè)務(wù)而轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略 至少要付出兩個(gè)代價(jià)：一是使核心業(yè)務(wù)脆弱可擊，二是多元化經(jīng) 營(yíng)耗費(fèi)掉大量的管理時(shí)間和資源， 并且在某些情況下還會(huì)使投資 者感到茫然，影響股價(jià)表現(xiàn)，從而損害公司的價(jià)值。看一看愛爾蘭的健力士公司（Guinness）。1759年，34歲 的阿瑟吉尼斯創(chuàng)建了健力士啤酒公

10、司， 1886 年成為第一家在 倫敦股票交易所上市的釀酒公司， 不久又成為世界上最大的啤酒 制造商。但是二次大戰(zhàn)后，吉尼斯家族推出了一項(xiàng)重大的多元化 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到不下 250 個(gè)商業(yè)領(lǐng)域，這項(xiàng)戰(zhàn)略造 成了嚴(yán)重的后果。 20 世紀(jì) 80 年代初，吉尼斯勉強(qiáng)維持的增長(zhǎng) 終于出現(xiàn)了停頓。而公司在其看家產(chǎn)品一一黑啤酒中的地位也受 到了嚴(yán)重侵蝕。 這時(shí)，公司的唯一希望就是重新回到其核心業(yè)務(wù)。 因此，吉尼斯開始了一項(xiàng)大規(guī)模的剝離計(jì)劃。根據(jù)這個(gè)為期 18 個(gè)月的計(jì)劃，公司賣掉了旗下 150 多家企業(yè)。值得慶幸的是， 對(duì)吉尼斯來說，實(shí)施這項(xiàng)計(jì)劃還為時(shí)未晚。通過將釋出的資金重 新投入到公司啤酒業(yè)務(wù)的

11、系統(tǒng)改造和新產(chǎn)品開發(fā)上， 公司又回到 了其創(chuàng)利的核心業(yè)務(wù)。最終的結(jié)果是，在之后的八年中，公司的 股價(jià)上漲了近一萬(wàn)倍。從強(qiáng)壯的核心業(yè)務(wù)擴(kuò)展到相關(guān)的領(lǐng)域中進(jìn)軍相關(guān)產(chǎn)業(yè)，即所謂“向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展(adjacency expansion)”，是增長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿?。通過涉足與本公司相關(guān)的細(xì)分 市場(chǎng)或業(yè)務(wù)，公司可以強(qiáng)化其具有創(chuàng)利能力的核心業(yè)務(wù)。隨著時(shí) 間的推移， 有序的相鄰業(yè)務(wù)能夠幫助公司一步步轉(zhuǎn)向更富吸引力 的行業(yè)細(xì)分或根據(jù)新的市場(chǎng)情況進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。 我們認(rèn)為這一 條尤其適用于那些有著強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)的公司。然而，我們同時(shí) 也看到，向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展也給這些公司帶來了極大的挑戰(zhàn)，因?yàn)?隨著重心的逐漸偏移，他們將面對(duì)

12、更多的風(fēng)險(xiǎn)。我們將各 SGC 的增長(zhǎng)之路與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相比較，分析結(jié)果表明，圍繞核心業(yè) 務(wù)選擇新的相鄰業(yè)務(wù)是一項(xiàng)影響深遠(yuǎn)的決定， 往往要麼引發(fā)新一 輪強(qiáng)勁的持續(xù)增長(zhǎng)，要麼導(dǎo)致偏離正軌和發(fā)展遲緩。我們以往的經(jīng)驗(yàn)以及對(duì) SGC 的研究表明， 90% 與核心業(yè) 務(wù)相鄰的高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)都可被歸入以下五種常見類型之一：1. 客戶與產(chǎn)品交織的相鄰業(yè)務(wù) ( Interlocking customerproduct adjacencies) 利用現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)新的細(xì)分客戶或利 用現(xiàn)有的 客戶資料開 發(fā)新的產(chǎn)品 。例子：美 國(guó)運(yùn)通銀 行(American Express )將其產(chǎn)品范圍從旅行支票擴(kuò)展到國(guó)際信用 卡。

13、2. 提高單位客戶消費(fèi)額的相鄰業(yè)務(wù)(Share-of-wallet adjacencies) 一一提高客戶的忠誠(chéng)度，鞏固核心業(yè)務(wù)，多方面滿足其消費(fèi)需求。例子：迪斯尼公司(Disney)在其動(dòng)畫及電影 資產(chǎn)的基礎(chǔ)上將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到主題公園及零售產(chǎn)品。3. 建基于核心能力的相鄰業(yè)務(wù)(Capability adjacencies)一一利用公司的核心能力，發(fā)展相鄰業(yè)務(wù)。例子：摩托羅拉利用 其無(wú)線核心技術(shù)推出其電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)。4. 加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效益的相鄰業(yè)務(wù)(Network adjacencies)拓展互補(bǔ)的網(wǎng)絡(luò)或平臺(tái)以擴(kuò)大規(guī)模并提高使用率。例子：英國(guó)沃 達(dá)豐公司(Vodafone)在美國(guó)收購(gòu)空中通信公司(Ai

14、rTouch )及 在德國(guó)收購(gòu)曼內(nèi)斯曼公司( Mannesmann )。5. 創(chuàng)新”領(lǐng)域類相鄰業(yè)務(wù)(New-to-world adjacencies )利用現(xiàn)有的核心概念、技術(shù)或資產(chǎn)在“白色空間”領(lǐng)域開創(chuàng)的 業(yè)務(wù)。例子：美國(guó)的威廉姆斯公司( Williams )利用其在天然氣 管道運(yùn)營(yíng)中的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入了光纜網(wǎng)絡(luò)。任何發(fā)展相鄰業(yè)務(wù)的決策都面臨著一個(gè)矛盾， 那就是既要保 護(hù)核心業(yè)務(wù)又要向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展。 怎樣處理這個(gè)矛盾常常決定著 公司能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。美國(guó)運(yùn)通銀行與耐克公司(Nike)在相鄰業(yè)務(wù)方面的不同經(jīng) 歷就證實(shí)了這一點(diǎn)。 在美國(guó)運(yùn)通 150 年的歷史中，公司憑借開 發(fā)相鄰業(yè)務(wù)取得長(zhǎng)足發(fā)展。 大部

15、分相鄰業(yè)務(wù)都為公司帶來了高額 利潤(rùn)，特別是那些與旅游支付系統(tǒng)相關(guān)的產(chǎn)品，如旅行支票和信 用卡。然而， 1981 年美國(guó)運(yùn)通跨越出其老本行的業(yè)務(wù)范圍而收 購(gòu)了投資銀行 Shearson Loeb Rhodes。1984年又收購(gòu)了雷曼兄 弟(Lehman Brothers)，進(jìn)一步加大了公司在投資銀行業(yè)務(wù)方面 的投入。但最后，在斥資 10 多億美元、花費(fèi)了無(wú)數(shù)管理層的精 力和時(shí)間之后(更不用提這些年里錯(cuò)過了多少投資良機(jī)) ，美國(guó) 運(yùn)通終于一舉砍掉該虧損業(yè)務(wù)， 美國(guó)運(yùn)通重新把重心放在核心業(yè) 務(wù)上，公司旋即恢復(fù)了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)。耐克自 1964 年公司創(chuàng)立至今已實(shí)現(xiàn)了 40% 的年增長(zhǎng)率。 其戰(zhàn)略要素之一

16、就是不斷大規(guī)模地發(fā)展恰當(dāng)?shù)南噜彉I(yè)務(wù)， 以充分 發(fā)揮公司的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)新一輪的增長(zhǎng)。耐克的增長(zhǎng)模式是開發(fā)出 一波接一波的各具特色的增長(zhǎng)型相鄰業(yè)務(wù)。 1976 到 1983 年間， 耐克一心撲在制造跑鞋上，年?duì)I業(yè)額以 80% 的速度增長(zhǎng)。跑鞋 銷售開始清淡后，耐克將其產(chǎn)品擴(kuò)展到新的領(lǐng)域，如服裝，并取 得相當(dāng)好的成績(jī)。 1994 到 1997 年，公司重新專注于運(yùn)動(dòng)鞋制 造，全力塑造“名人推崇產(chǎn)品”的產(chǎn)品形象，將年增長(zhǎng)率重新提 升到 36%。 2000 年，耐克又推出其最新的相鄰產(chǎn)品高爾夫 產(chǎn)品，包括泰格伍茲偏愛的高爾夫球。耐克進(jìn)軍相鄰業(yè)務(wù)的模 式也許較常規(guī)的做法更大膽，但它作為一個(gè)突出的例子，向人們

17、 展示了怎樣通過向相鄰業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的資源配置以實(shí)現(xiàn)核心業(yè) 務(wù)的增長(zhǎng)。與美國(guó)運(yùn)通向投資銀行業(yè)擴(kuò)展不同，耐克所開拓的相 鄰業(yè)務(wù)都是那些能夠給公司帶來巨大增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。 而耐克之所以 能夠做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗麄儑?yán)格遵循了充分利用現(xiàn)有的品牌 , 運(yùn)營(yíng)能力和客戶基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。從經(jīng)驗(yàn)來看， 做出發(fā)展相鄰業(yè)務(wù)的正確決策往往不僅極具挑 戰(zhàn)性，而且還帶有相當(dāng)高的風(fēng)險(xiǎn)。在那些像美國(guó)運(yùn)通和耐克這樣 名聲響、聲望高的公司中，公司掌舵人成熟老練的決策者便 是在再投資于核心業(yè)務(wù)與向相鄰業(yè)務(wù)發(fā)展這一對(duì)天生矛盾的擰 絞中不斷做出抉擇的。然而，我們經(jīng)過分析總結(jié)出的一個(gè)重要規(guī) 律，那就是 SGC 總是圍繞著一個(gè)或兩個(gè)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)以

18、扎實(shí) 的和有序的方式開拓一系列的相鄰業(yè)務(wù)。通用動(dòng)力公司是為美國(guó)及其盟國(guó)提供先進(jìn)的國(guó)防系統(tǒng)的主要供應(yīng)商隨著市場(chǎng)的風(fēng)云變幻重新定義核心業(yè)務(wù) 在商場(chǎng)上，新環(huán)境、新情況層出不窮，常常迫使公司重新界 定自己以求生存。行業(yè)動(dòng)蕩有很多形式一一新技術(shù)、客戶喜好的 變化、低成本商業(yè)模式的推出、以及政府規(guī)定的改變等。行業(yè)動(dòng)蕩是決定行業(yè)贏家與輸者的一個(gè)強(qiáng)有力因素。然而， 歷史證明，成功地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的公司為數(shù)甚少。在研究了 200 多 家 SGC 的歷史后， 我們發(fā)現(xiàn)只有不到 30 家的公司對(duì)其核心業(yè) 務(wù)進(jìn)行了重大調(diào)整。 我們認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型這 是一項(xiàng)艱巨的工作，尤其是在動(dòng)蕩階段。另外，很少?zèng)Q策層在重

19、新界定方面有經(jīng)驗(yàn)，而且可能需要做出一些與常理相悖的決定。另外還有一個(gè)阻礙重新界定的重要因素， 即公司的迅速應(yīng)變 能力。如果速度無(wú)關(guān)緊要，公司可以通過向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)展繼續(xù)對(duì) 核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定位。然而，當(dāng)動(dòng)蕩到來時(shí)，一般的組織和戰(zhàn) 略反應(yīng)往往不夠快。我們這樣說是出于以下叁個(gè)原因：1. 周期長(zhǎng)的重大變革計(jì)劃一向很難成功；2. 資本市場(chǎng)會(huì)懲罰面對(duì)動(dòng)蕩而反應(yīng)遲緩的公司；3. 面對(duì)動(dòng)蕩而反應(yīng)遲緩會(huì)削弱競(jìng)爭(zhēng)力。我們來看一下通用動(dòng)力公司 (General Dynamics )這個(gè)例子。 該公司創(chuàng)建于 1952 年，是一個(gè)經(jīng)營(yíng)潛水艇和船舶業(yè)的公司與一 家飛機(jī)制造商的結(jié)合體。 20 世紀(jì) 60 年代，得益于防御工

20、業(yè)的 發(fā)展和公司的 F-111 戰(zhàn)斗機(jī)計(jì)劃，通用動(dòng)力迅速壯大。到 1986 年，公司已經(jīng)發(fā)展成為制造防御系統(tǒng)的巨頭，并同時(shí)經(jīng)營(yíng)著無(wú)數(shù) 種相關(guān)業(yè)務(wù)。然而，到了 90 年代初，盡管公司仍保持著旺盛的 增長(zhǎng)，他們清醒地看到，即將實(shí)施的國(guó)防開支緊縮政策將嚴(yán)重影 響其各項(xiàng)業(yè)務(wù)，特別是那些沒有建立市場(chǎng)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)。危機(jī)在即，新的領(lǐng)導(dǎo)班子立即著手對(duì)公司進(jìn)行改革，把公司的拳頭 產(chǎn)品 一一船舶系統(tǒng)定為公司的核心。公司將主要資金都投資在 開發(fā)這一領(lǐng)域的能力上。同時(shí)，它開始關(guān)閉掉那些非核心的業(yè)務(wù) 分支。這樣做的結(jié)果是公司的收入從 100 億美元銳減到 30 億， 下降了 70% ，但是卻使公司恢復(fù)了盈利，并且在資

21、本市場(chǎng)上獲 得佳績(jī)。 90 年代末， 公司的市值接近 120 億美元，而十年前 僅為 10 億美元。對(duì)漫不經(jīng)心的觀察者來說， 通用動(dòng)力的故事看起來也許僅僅 是一次成功的公司重組，然后通過強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)新一輪增 長(zhǎng)。但這個(gè)故事的實(shí)際意義遠(yuǎn)不止于此。通用動(dòng)力在業(yè)內(nèi)第一個(gè) 認(rèn)識(shí)到環(huán)境的變化(如蘇聯(lián)解體)正在給公司的業(yè)務(wù)帶來沖擊。 它預(yù)見到防御開支將會(huì)削減，而業(yè)內(nèi)的一些重要慣例，如成本加 成合同，也將會(huì)隨之改變。因此，通用動(dòng)力感到公司的許多業(yè)務(wù) 已發(fā)展到極至。 通過選擇一項(xiàng)高增業(yè)務(wù)重新界定其業(yè)務(wù)范圍以及實(shí)施果斷的剝離和重組以改變公司的業(yè)務(wù)組合， 通用動(dòng)力引發(fā)了 新一輪的持續(xù)增長(zhǎng)。持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施

22、持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略決非易事。我們的分析 更加印證了一個(gè)公司花費(fèi)多年時(shí)間創(chuàng)建、 保持尤其是轉(zhuǎn)換一項(xiàng)強(qiáng) 大的核心業(yè)務(wù)是何等艱難。因此，當(dāng)決策層在評(píng)估公司的增長(zhǎng)機(jī) 遇時(shí)，一定要熟慮再叁，運(yùn)用其最佳戰(zhàn)略判斷力并調(diào)動(dòng)其所有運(yùn) 作知識(shí)的積累。我們認(rèn)為，在考慮新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的增長(zhǎng)機(jī)遇時(shí)，有 五個(gè)關(guān)鍵問題經(jīng)理人一定要問自己：1. 該機(jī)遇能將我們的核心業(yè)務(wù)強(qiáng)化多少？2. 我們成為新細(xì)分市場(chǎng)或行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會(huì)有多大？3. 該舉措是否有防御效用， 能夠使我們較目前的或?qū)淼母?jìng) 爭(zhēng)對(duì)手處于領(lǐng)先地位？4. 該投資是否會(huì)使我們的核心業(yè)務(wù)處于更加有利的戰(zhàn)略地 位以便迎接未來更大的機(jī)遇或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？5. 我們對(duì)出色地實(shí)施所制定的戰(zhàn)略是否

23、有把握？ 提出這些問題并逐一做出答復(fù)可以增大加入持續(xù)增長(zhǎng)公司 行列的機(jī)會(huì)。但是做出正確的回答并非輕而易舉。即使是優(yōu)秀的 經(jīng)理人在混亂的市場(chǎng)環(huán)境中也會(huì)被誤導(dǎo)，做出錯(cuò)誤的判斷。結(jié)論目前全球經(jīng)濟(jì)局勢(shì)一片低迷， 這就要求決策者制定并實(shí)施確 保公司生存和持續(xù)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，緊守持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的重要 原則顯得比以往任何一個(gè)時(shí)期都更加重要。對(duì)決策者來說，第一 步要搞清楚什麼是你的核心業(yè)務(wù)， 跟著要確保你在核心業(yè)務(wù)的領(lǐng) 先地位，然后要尋找那些能夠加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的內(nèi)部增長(zhǎng)及公司收 購(gòu)的機(jī)遇，還要中止那些不符合持續(xù)增長(zhǎng)準(zhǔn)則的業(yè)務(wù)擴(kuò)展。現(xiàn)在 不是與不相干的對(duì)手在非主戰(zhàn)場(chǎng)上糾纏的時(shí)候。記住你最強(qiáng) 的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)你的核心業(yè)務(wù)。案例研究博士倫公司作為一家歐洲眼鏡進(jìn)口商， 博士倫公司 ( Bausch & Lomb )1853 年創(chuàng)建于美國(guó)。公司苦心經(jīng)營(yíng)，穩(wěn)步發(fā)展，到 1973 年已成為眼科器械和鏡片行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，營(yíng)業(yè)額達(dá) 2.35 億美元。然后，市場(chǎng)發(fā)生了變化。 70 年代中期，博士倫收購(gòu)了一個(gè) 制造軟性隱形眼鏡流程的專利， 它使博士倫生產(chǎn)出的鏡片不僅比 市場(chǎng)上的同類產(chǎn)品舒服得多，而且成本也低得多。 軟性隱形眼 鏡屬于那種一經(jīng)面世便改寫行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局、 重新界定行業(yè)市 場(chǎng)規(guī)模