企業(yè)營銷標準審定稿(共244個,xls4個)61.doc

1、附件三銷售隊伍結構建設一、銷售隊伍目標 要組建一支銷售隊伍，首先要明確銷售隊伍的目標。換句話說，就是這支隊伍某個階段要完成的任務是什么。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，他對銷售隊伍的要求，即銷售隊伍的目標是不一樣的。企業(yè)發(fā)展的初期，公司只有產(chǎn)品而幾乎沒有客戶，這時銷售隊員的任務就是努力尋找目標客戶，實現(xiàn)銷售，迅速進行產(chǎn)品鋪貨。當企業(yè)已成立了三、五年后，公司的區(qū)域開發(fā)已基本完成，這時銷售隊伍的重點已不是開發(fā)客戶，而轉移到維護客戶關系，保持長期交易的階段了。在訂立銷腎隊伍目標時，要從公司的實際情況出發(fā)，制訂適合本公司的銷售隊伍目標，為銷售隊伍的建設打下良好的基礎。 銷售隊伍目標必須以公司目標、市場特征和公司

2、在這些市場的預期位置為前提。公司應考慮到人員推銷在市場營銷組合中的獨特作用，它能更有效地為消費者提供服務。人員推銷是公司最花錢的聯(lián)系和溝通工具。然而在購買過程的某些階段，如消費者教育、談判和簽約階 段，人員摧錯又是有效的工具。 銷售代表一般為公司承擔下列幾項任務: ·尋找潛在顧客:銷售代表負責尋找和培養(yǎng)新客戶。 ·目標選擇:銷售代表決定如何支配有限的時間，對消費者 或潛在顧客進行拜訪。·溝通:銷售代表應能熟練地將有關公司產(chǎn)品或服務的信 息傳遞出去。·銷售:銷售代表要懂得“推銷術接洽顧客;討價還價;回答疑問和達成交易。 ·服務:銷售代表為消費者提

3、供不同的服務為顧客提供咨詢;給予技術幫助;安排資金融通;加速交貨。 ·收集情報:銷售代表要進行市場調查和情報工作，并填寫 訪問報告。 ·分配:銷售代表在產(chǎn)品短缺的時候決定向哪些客戶供貨。 公司一般對具體的銷售隊伍目標都加以界定。某公司要求它的銷售代表把80%的時間花在現(xiàn)有顧客身上，20%的時間用在潛在顧客身上,85%的時間用于現(xiàn)有產(chǎn)品，15%的時間用于新產(chǎn)品。如果不規(guī)定這些標準，銷售代表可能會把所有的時間用于向現(xiàn)有顧客銷售既有產(chǎn)品，而忽視了新產(chǎn)品和新的潛在顧客。 銷售代表的任務組合因經(jīng)濟狀況不同而異。在產(chǎn)品短缺時期，銷售代表會發(fā)現(xiàn)他們無貨可賣。一些公司就匆匆得出結論，認為銷

4、售代表太多了。但這種想法忽視了銷售代表的其他角色，如分配產(chǎn)品、勸慰不滿意的顧客等。二、銷售隊伍規(guī)模 銷售隊伍的規(guī)模是由銷售目標、銷售隊伍的策略及銷售隊伍的結構三個因素所決定的。所謂銷售目標是指銷售部門在一定時間內所完成的定額。銷售隊伍的策略是指銷售人員以何種方式與目標客戶接觸。是單打獨斗，還是采用小組推銷、推銷會議或推銷研討會的方式。照目前發(fā)展的趨勢看，銷售工作越來越需要集體活動，需要其他人員的支持配合。銷售隊伍的結構是指如何組織銷售隊伍以對市場產(chǎn)生最大的影響。是按地區(qū)組織銷售隊伍，還是按產(chǎn)品或顧客類型來組織銷售隊伍。銷售隊伍的結構是隨著市場和經(jīng)濟條件的變化而不斷調整的。 公司一旦確定了銷售隊

5、伍策略和銷售隊伍結構，就應該著手考慮銷售隊伍的規(guī)模問題。銷售隊伍是公司最有生產(chǎn)價值、最花錢的資產(chǎn)之一。在提高其人數(shù)的同時，銷售和成本亦會提高。 一旦公司確定了它要接觸的消費者人數(shù)，它就可以用工具負荷法來確定銷售規(guī)模。這個發(fā)法包括以下步驟: ·將顧客按年銷售額分成大小類別。 ·確定每類顧客所需訪問次數(shù)(每年對每位顧客的推銷訪 問次數(shù))。 ·每一類顧客數(shù)和各次所需的訪問數(shù)相乘，所得到的乘積 就是整個地區(qū)的工作量亦即是每年的訪問次數(shù)。 ·用每年所需訪問總數(shù)除以每個銷售代表的年平均訪問次 數(shù)，便確定了所需推銷人員數(shù)。 確定了銷售隊伍的目標、策略、結構、規(guī)模等制度

6、以后，公司應著手招聘、挑選、培訓、指導、激勵和評估銷售代表，在進行這些工作的同時，又有各種不同的政策和程序。三招募人員一、人員的甄選是人力資源管理循環(huán)的重要一環(huán) 許多以人員銷售為主力的公司主管都有良才難求及人員流動率高的問題，究其原因不外乎是一般公司對銷售人員的甄選不予重視或無力把它做好。有的公司甚至認識不到人員甄選對公司的重要性及可能造成的后果。如果任憑素質不良的人濫竿充數(shù)，會損害公司的形象，造成日后的高流動率。 銷售人員的優(yōu)良與否，直接關系到業(yè)務的興衰成敗。有良好的銷售人員，才會有優(yōu)秀的銷售主管。銷售人員在外不只是他個人能力、風度的表現(xiàn)，更代表公司的整體形象。好的開始就等于成功了一半，會為

7、工作的順利開展奠定良好的基礎。所以銷售主管要有正確的認識，并以科學化的方法來做好這項工作。 人力的甄選，是人力資源管理循環(huán)的重要一環(huán)。銷售主管要把握住這關鍵的一環(huán)，使募來人員能各得其所，各自發(fā)揮最大的潛能。二、人員甄選程序 1·應聘表格研究 應聘表格(資料)一般情況下都是由公司的人力資源部門提供的。面試前研究求職者應聘表格，不僅是一種正確的做事方法，也大有道理存在。應聘表格可以在面試時提供絕佳的指引。 當你閱讀應聘表格時，應注意以下凡點: (i)表格是否完全填寫而無遺漏? (2)字體是否整齊而看的懂? (3)應聘者的工作經(jīng)歷是否連續(xù)?有無不明空檔? (4)應聘者的收入是否保持穩(wěn)定及合

8、理的成長? (5)應聘者是否一直從事簡單的工作，還是逐漸朝向富有挑戰(zhàn)性的工作進展? (6)應聘者在以前工作中的技能是否適用于應征的職位? (7)應聘者的穩(wěn)定性如何?他是否喜歡經(jīng)常更換工作? (8)應聘者每次離職的原因如何?初步面談填寫申請表測驗學歷原單位資信調查第二次面談體格檢查銷售部門初步?jīng)Q定錄用正式任用錄用人員崗位培訓進入試用期對試用人員評估銷售主管最后決定正式任用辭退2·面試 你可以利用面試(intewiw)的機會，判斷應聘者是否符合工作的要求。你應該根據(jù)手頭的資料來做決定，而不要憑直覺行事。你是在招募人才，而不是在推銷工作，因此你應多聽少認要便面試獲得滿意的結果，常需要花費不

9、少時間，因此在面試之前應有良好的策劃。你應該安排一段不受打擾的時間進行面試，你可以不接聽電話、掛上"請勿打擾"的牌子、緊閉房門。除了特殊重大時間外，否則任何事都不得打擾面試的進行。如果你末做到這些，極可能在應征者最后要開口告訴你真正想知道的事情時，就被突如其來的干擾打斷了。這種干擾將完全打斷有深度的談話，所以絕不允許此事發(fā)生。 以下幾項原則，將便面試更有意義，也可獲得滿意的結果: ·騰出一段不易受打擾的長時間。 ·確保面談雙方有一個舒適的環(huán)境。 ·讓應征者盡量發(fā)言，并以關鍵問題引導他。 ·不要詢問履歷表上已有答案的問題。 ·

10、先閑聊一陣以平靜應聘者的情緒。 ·在談話進行時要隨時記筆記。當你面試好幾個應聘者時，切勿依賴自己的記憶。·塑造友善舒適的氣氛，避免以蓋世太保的方式訊問應聘者。·仔細傾聽應聘者的每一句話。 ·設身處地地思考應聘者的意見、態(tài)度、口吻及感受。 ·常用"是的"、"嗯"等含有鼓勵的字眼，讓應征者繼續(xù)發(fā)言。 ·問到有關私人或較為困難的問題時不必擔心。你可以一直探詢到獲得所需情報時為止。 ·當應聘者貢獻出有用的情報時，勿吝借恭維他。 ·請用委婉的方式通知本被錄取的應聘者，且勿讓應聘者家空等

11、。 ·如果你必須約見數(shù)位應征者，就應讓他們每一個人郡知道何時可獲得回音，到時也一定要與他們取得聯(lián)系，讓他們知道你的最后決定。 ·如果應征者的答復模糊不清，你應該繼續(xù)探詢。直到獲得滿意的答案為止。 應聘者通常有某種心理負擔，而且防衛(wèi)心理甚重。他們很想得到這份工作，否則就不會前來應征。他們通常的心情是，害怕不能給顧主一個好印象;害怕被拒絕;害怕你獲得-些不利于他們信息，以致決比不雇傭他們。故而，他們會采取防御性措施。除非必要，他們不會透露任何有關他們的信息。除非你提及，否則他們不會自動提供信息給你。因此，應運用各種而談技巧，獲得足夠的信息息: ，作為將來甄選決策的基礎。 作為面

12、試官應了解應征者的以下信息： ·他對贊揚與批評的反映如何？ ·他是杏愿意接受具有挑戰(zhàn)性的任務? ·他過去是杏有輝煌的成就與十足的野心? ·他是否愿意學習及成長?·他是否具有銷售的經(jīng)驗? ·他對上級的監(jiān)督、從屬關系及溝通是否表現(xiàn)出正確態(tài)度? ·他是否具有銷售所需的生理、心理及社交能力? ·他現(xiàn)在的薪水范圍內，他是否能善做調配? ·他是否能自我訓練? ·他穩(wěn)定嗎? 妥善地做好面試的準備工作，即可避免遺漏所需的信息。你可以根據(jù)應征者的經(jīng)歷，一項一項與他溝通。 大學時代 請你用一個較廣泛的問題開始話題:

13、"你能不能告訴我一些你的大學生活情況?"然后，你可以再繼續(xù)深人探詢。 ·你最喜歡的科目、教授、講師?為什么? ·你作了那些工作?包括兼職性的工作? ·你為何選修某些特殊的科目? ·你計劃如何運用學校的所學于工作中? ·如果你可以重新過一次大學生活，你會如何安排? ·你上大學的學費如何得來了 ·你為何禾繼續(xù)深造? 工作經(jīng)驗 在此階段，你應該分別詢問應征者所從事過的每一份工作。你可以知道應征者是否是一個穩(wěn)定性高的工作者，還是一個經(jīng)常換工作的人。應征者過去的歷史是否顯示他具有高度的穩(wěn)定?有無任何成就、野心、進取

14、心?以及與他人合作的情形如何?當詢問每一份工作時，請以較廣泛的問題來開頭:"請你告訴我，你在甲食品公司的工作情形?”然后再盡可能地詢問各種細節(jié):·你負責哪兒項工作?·你在那兒家公司有無獲得晉升?·請你描述一下你的上司?·請你稍微描述一下你的工作伙伴?·請你隨便談談那家公司的一些情形?·請問你當初為何選擇進人那家公司?·你為何離開那家公司?(或你為何想要離開?)·請描述一下那T的工作環(huán)境?·如果由你來掌管那家公司，你會如何改變?特殊甚好 ·你為什么來本公司應聘? ·請問你對本公

15、司了解多少? ·你未來的計劃如何? ·未來五年內，你計劃嫌多少錢? ·請告訴我，你的嗜好有那些? ·就你應聘的工作而言，你認為你需要接受那一類的特殊訓練? ·請你描述一下你的職業(yè)發(fā)展計劃。 ·如果你要改變職業(yè)，你會選擇那種職業(yè)? ·你最喜歡在那一種環(huán)境下工作?為什么? ·你認為自已有那些特性，使你適合擔任此項工作?如果公司雇傭你，會從你身上得到那些好處? ·相對地，你希望從公司處得到些什么? 此時，你應該對應聘者的吝好、態(tài)度、能力、溝通及社交技巧有了相當深刻的了解。此刻，你應該可作一暫時性的決定，是否雇傭

16、這位應聘者。此外，還須向以前的顧主打聽、查證應聘者提供的信息。 3·信息查證 你可以查證應 聘表格及面談中所獲得的信息.最好的辦法就是詢問應聘者的前任雇主，特別是應聘者的頂頭上司，他們可以滿足你所要知道的事。在詢問時，你不妨提出下列問題: ·他到底從事那一方面的工作? ·他與上司、同事及部屬相處的情形如何? ·他是否能完全掌握上級的指示? ·他為何離職?·如果費公司又有職務空缺，貴公司的政策亦許可，請問你是否愿意再雇傭他?如果不愿意，為什么?請你留意他們如何回答這些問題，由此你可以察覺他們的感受與態(tài)度。除非應征者確實同意，千萬不要拜訪應聘者還在上班的那家公司。這種行動不利于應征者原來的工作，是不可原諒的。當以上程序完成后，你就可以選擇自已所需要的人了。三、優(yōu)秀銷售代表的條件，如表基本條件人才規(guī)格設定1 有禮貌能使他人產(chǎn)生好感2 行動活潑機敏3 誠實可靠4 能服從公司的指示第一印象5 受人喜受的性格6 個性樂觀7 具有自我發(fā)展和向上求進的心理未來潛力8 身體健康9 能自我管理背景資料10生活家庭環(huán)境良好家庭教養(yǎng)面談記錄表應征項目姓名出生日期年 月 日籍貫省 市縣 市婚姻狀況未婚已婚已有子女性別嗜好高中交通工具汽車機車公車徒步其他大學大學 系（科）（）年度日（夜）間部畢（肄）業(yè)工作經(jīng)驗服務機關服務時間待