績(jī)效項(xiàng)目小結(jié)之原則

1、績(jī)效項(xiàng)目小結(jié)之原則、方法和實(shí)施歷程績(jī)效項(xiàng)目實(shí)施至今已有半年， 目前績(jī)效合同已經(jīng)簽訂， 項(xiàng)目也算告一段落， 因此停下來 小結(jié)一下，希望能夠給大家些借鑒。主要從以下幾方面談?wù)劊?、為什么要關(guān)注績(jī)效管理2、我對(duì)績(jī)效管理的理解3、如何設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系4、如何推動(dòng)績(jī)效考核工作1、為什么要關(guān)注績(jī)效管理如果你是一個(gè)考核者， 你最關(guān)心的應(yīng)該是如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造最佳績(jī)效； 如果你是被考核 者，你最關(guān)注的是如何達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的績(jī)效， 讓領(lǐng)導(dǎo)滿意， 以獲取加薪、 獎(jiǎng)金、 升遷的機(jī)會(huì)； 如果你是一個(gè)被考核者， 但并沒有被設(shè)定明確的考核目標(biāo)， 你就需要具備揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖的能 力，你的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心什么？希望自己如何做？做到什么程度

2、，以指導(dǎo)自已的行動(dòng)。但很多時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)：你的員工要么一盤散沙， 要么雖很努力， 但就是勁沒往一處使， 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)總是無法達(dá)成； 你很努力，但你的領(lǐng)導(dǎo)總是不買帳！這時(shí)候你就需要了解一些績(jī)效知識(shí)， 作為一名員工， 績(jī)效知識(shí)有助于你的職業(yè)生涯規(guī)劃 得以實(shí)現(xiàn)， 作為一名管理者， 績(jī)效考核是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障， 靈活的駕御有助于提升你的管理 能力。2、我對(duì)績(jī)效管理的理解每個(gè)人對(duì)績(jī)效管理的理解不同， 這會(huì)導(dǎo)致大家在行動(dòng)上以及結(jié)果上產(chǎn)生較大的差異， 所 謂目的不同、 方法不同， 當(dāng)你把績(jī)效管理定位于發(fā)放獎(jiǎng)金的工具時(shí)， 你會(huì)側(cè)重在如何設(shè)計(jì)獎(jiǎng) 金的方法， 你的員工就會(huì)把精力主要放在計(jì)算方法本身， 最終績(jī)效管理可能變成

3、一種數(shù)字游 戲，大家花大量的精力去討論每個(gè)數(shù)字的結(jié)果， 而團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)并沒有得到實(shí)質(zhì)提升。 因此對(duì) 績(jī)效管理的定位尤其重要。1) 目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向的精神融入在績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，目標(biāo)是什么？通過什么指標(biāo)來量化、 評(píng)估目標(biāo)？目標(biāo)值如何設(shè)定？這些都想清楚了， 你會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理的本質(zhì)實(shí)際上是對(duì)目標(biāo)的管 理，考核僅僅是保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)手段。通過對(duì)目標(biāo)的定義、分解、量化，有助于團(tuán)隊(duì)達(dá) 成共識(shí)，形成合力，這是績(jī)效管理最大的價(jià)值所在?？傊劦娇?jī)效管理，象念經(jīng)一樣目標(biāo)、目標(biāo)、目標(biāo) ，準(zhǔn)沒錯(cuò)！2）平衡設(shè)計(jì)考核體系時(shí)， 最理想的結(jié)果是平衡， 就是目標(biāo)的選擇上要平衡， 在你的目標(biāo)體系里 必須做到長(zhǎng)期與短期、過程與

4、結(jié)果、 質(zhì)量與成本、 規(guī)模與效益的平衡， 讓被考核者在管理決 策中不停的經(jīng)歷痛苦的選擇與決策。 這樣才能保障一個(gè)組織穩(wěn)定、 健康的發(fā)展， 當(dāng)然這些考 慮需要結(jié)合組織發(fā)展的不同階段綜合考慮運(yùn)用。對(duì)于一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)計(jì)， 如果只關(guān)注年度營(yíng)收這一個(gè)指標(biāo)時(shí)， 可能導(dǎo)致其透支遠(yuǎn) 期的收益， 比如設(shè)置寬松的信用期， 降價(jià)或提高折扣，忽視經(jīng)銷商關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)， 因此在以 營(yíng)收為主要目標(biāo)的同時(shí)， 必須輔助一些渠道建設(shè)、 壞帳率等約束性的目標(biāo)， 以平衡其長(zhǎng)期收、益對(duì)于一個(gè)客服中心， 如果單純追求服務(wù)質(zhì)量的提升，是相對(duì)容易的一件事， 加人、 加設(shè) 備（至少在企業(yè)里，我還沒有發(fā)現(xiàn)花錢搞不定的事） ，決策上也沒什么

5、難度，但如果加入成 本這一目標(biāo)， 被考核人就必須要考慮設(shè)定一個(gè)科學(xué)的服務(wù)水平協(xié)議，與客戶商定滿意度、 標(biāo)準(zhǔn)處理時(shí)間等，在質(zhì)量與成本間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)，同時(shí)VIP 客戶的政策也會(huì)配套產(chǎn)生，這些考慮都是由于有了成本質(zhì)約而產(chǎn)生的。 如果沒有設(shè)定成本目標(biāo)時(shí)， 總有一天會(huì)發(fā)現(xiàn)為了追 求完美的質(zhì)量， 公司的正承受利潤(rùn)下滑的折磨， 但被考核者正享受著完美的服務(wù)質(zhì)量所帶來 的高績(jī)效呢。過程與結(jié)果的評(píng)價(jià)在研發(fā)管理中的應(yīng)用是最適合不過了， 如果你只關(guān)注結(jié)果， 只要團(tuán)隊(duì) 研發(fā)出好的產(chǎn)品， 不需要任何規(guī)則， 最好沒有任何約束， 短期來看是有可能輸出一個(gè)好的產(chǎn) 品，但企業(yè)犧牲的是技術(shù)的儲(chǔ)備、 知識(shí)的積累， 作為企業(yè)不但需

6、要關(guān)注當(dāng)前能否快點(diǎn)見到好 產(chǎn)品，還要考慮未來能否形成一個(gè)產(chǎn)生優(yōu)秀產(chǎn)品的機(jī)制。3）可控所設(shè)定的目標(biāo)需要滿足可衡量， 與被考核人相關(guān)這兩個(gè)條件， 否則會(huì)導(dǎo)致其迷失方向最 終放棄努力。量化的目標(biāo)最好衡量， 其次是客戶的評(píng)價(jià)， 如果沒法量化、 又沒有直接服務(wù)客戶評(píng)價(jià)的 目標(biāo)，就需要用文字將目標(biāo)描述的可衡量、可評(píng)估，以便期末評(píng)價(jià)。目標(biāo)的結(jié)果必須與被考核人相關(guān)， 如果影響結(jié)果的不確定性因素過多， 這個(gè)目標(biāo)的設(shè)定 就不合理；4）簡(jiǎn)單目標(biāo)控制在 3-5 個(gè)，相應(yīng)的指標(biāo)也應(yīng)控制在 7 個(gè)以內(nèi)，過多的目標(biāo)會(huì)分散被考核人的 精力，忽視主要目標(biāo)的達(dá)成。評(píng)價(jià)的過程要簡(jiǎn)單， 如果考核的成本過高， 就失去了考核的意義， 比

7、如為追求量化指標(biāo)， 收集數(shù)據(jù)往往成本就過高， 這時(shí)就需要看看能否通過客戶的直接評(píng)價(jià)或者直線領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān) 專家的評(píng)價(jià)， 也就是說讓恰當(dāng)?shù)娜藢?duì)績(jī)效的結(jié)果發(fā)表意見， 能夠最大程度保證績(jī)效結(jié)果的公 允性?？?jī)效結(jié)果與薪酬、 獎(jiǎng)金的轉(zhuǎn)化要簡(jiǎn)單， 要讓人能夠算出來， 績(jī)效結(jié)果如何影響工資獎(jiǎng)金 和職位的變動(dòng)等。5）公開透明 這點(diǎn)是水到渠成的事，目標(biāo)、目標(biāo)值、結(jié)果沒有必要保密，應(yīng)該讓所有的人知道，一是 便于大家統(tǒng)一目標(biāo)、 達(dá)成共識(shí)， 二是便于被考核人根據(jù)績(jī)效結(jié)果改善業(yè)績(jī)， 三是便于其他人 監(jiān)督考核的結(jié)果。3、如何設(shè)計(jì)績(jī)效體系 我很難想象借助外部咨詢能夠在短時(shí)間幫助企業(yè)設(shè)計(jì)完善的績(jī)效體系， 因?yàn)橄胍O(shè)計(jì)績(jī) 效考核

8、體系，前題是你要了解業(yè)務(wù)，最好是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，同時(shí)你還要理解組織的文化， 這與管理層的風(fēng)格相關(guān)。 通過一般的咨詢方法，通過訪談結(jié)果，套一些行業(yè)的知識(shí)庫， 你很 難對(duì)癥下藥設(shè)計(jì)出一個(gè)企業(yè)的績(jī)效系統(tǒng)。在設(shè)計(jì)績(jī)效體系時(shí)，無論是設(shè)計(jì)企業(yè)、部門、個(gè)人的績(jī)效體系上的程序沒有什么差異， 無非是在設(shè)定目標(biāo)、定義考核方式時(shí)的具體方法不同而已。第一步：理解業(yè)務(wù) 幫助一個(gè)組織設(shè)計(jì)績(jī)效系統(tǒng)，首先你要理解業(yè)務(wù)，組織的目標(biāo)是什么？關(guān)鍵流程是什 么？輸入輸出是什么 ?組織的文化、背景如何？這些沒搞清楚之前，盲目動(dòng)手后面肯定要出 問題。鑒于我負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)的背景， 這點(diǎn)我不需要做功課， 在很多細(xì)節(jié)上我了解的信息可能比 某些直

9、線領(lǐng)導(dǎo)還要具體些。這一階段的輸出是組織層面的流程圖、組織架構(gòu)圖、組織目標(biāo) 第二步：找出影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素，定義核心職能談到崗位職責(zé)、 部門職責(zé)時(shí)，可能會(huì)羅列出不少， 但是結(jié)合對(duì)業(yè)務(wù)的梳理， 真正影響組 織目標(biāo)或輸出的核心職責(zé)并不多， 找出三、 五條并將其鎖定， 就是我們要考核或評(píng)價(jià)的對(duì)象 了。通過這種梳理， 我們經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)一些問題， 有些職能是重疊的， 還有些遺漏的， 這就 是我們今后組織、 職能調(diào)整的趨動(dòng)因素， 這一環(huán)節(jié)是績(jī)效管理最有價(jià)值輸出之一。 通過這種 梳理與匹配，可以讓各組織單元重定位一下目標(biāo)，避免目標(biāo)不致、目前不明確導(dǎo)致的問題。這一階段的輸出物是各組織單元的核心職能清單（三至五項(xiàng)

10、） 第三步：對(duì)每項(xiàng)職能找到恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方式我們實(shí)踐中應(yīng)用的評(píng)價(jià)方式有數(shù)據(jù)、 問卷、評(píng)審、扣分幾種，具體應(yīng)用需要結(jié)合實(shí)際職 能綜合考慮。最優(yōu)選擇當(dāng)然是數(shù)據(jù)，也是通常大家談的KPI（ 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) ），不過選擇這種方式必須要慎重， 數(shù)據(jù)是否有代表性， 是否是該職能績(jī)效改善的源動(dòng)力， 數(shù)據(jù)的產(chǎn)生過程是否有保障， 人為調(diào)控的機(jī)會(huì)有多大，數(shù)據(jù)采集成本是還經(jīng)濟(jì)，是否有歷史數(shù)據(jù)積累或同行業(yè)數(shù)據(jù)參照， 只要有一項(xiàng)問題存在，該數(shù)據(jù)考核的方式就可能不成立；其次是客戶評(píng)價(jià)， 如果該職能是特定服務(wù)于內(nèi)部或外部客戶的， 那么客戶就要比直線經(jīng) 理有更大的發(fā)方權(quán)， 采取匿名問卷的方式就是不錯(cuò)的選擇， 我們應(yīng)該相信客戶的評(píng)價(jià)總

11、是公 允的。問卷在對(duì)個(gè)人行為的評(píng)價(jià)上應(yīng)用也很有效， 比如說評(píng)價(jià)一個(gè)人的勤奮精神時(shí)， 總經(jīng)理通 過向部門經(jīng)理所管理的員工發(fā)放匿名問卷， 其結(jié)果肯定高于個(gè)人的直接印象， 同時(shí)通過這種 機(jī)制對(duì)部門經(jīng)理行為也是一種約束， 否則你沒有辦法杜絕一些人總是在領(lǐng)導(dǎo)面前一套， 背后 一套，這種方法同樣適用于員工之間的互相評(píng)價(jià)，群眾的眼睛總是雪亮的。不具備上述條件的職能適用于評(píng)審， 這適用于一些專業(yè)性較強(qiáng)、 綜合的工作， 可以通過 提前設(shè)定清晰的工作目標(biāo)，最終由直線經(jīng)理或相關(guān)領(lǐng)域的專家進(jìn)行評(píng)價(jià)。還有一種情況是該項(xiàng)職能比較成熟，輕易不會(huì)出現(xiàn)問題，但又非常重要，必須要考核， 這時(shí)利用扣分的方法就比較恰當(dāng)，對(duì)通過應(yīng)用于

12、事件、故障等方面的評(píng)價(jià)比較合適。第四步：設(shè)定合理的目標(biāo)值只有數(shù)據(jù)與扣分類指標(biāo)需要考慮目標(biāo)值的問題， 這里沒有什么經(jīng)驗(yàn)可談， 無非是參照歷 史數(shù)據(jù)、同行業(yè)數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)值等，當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋也是不錯(cuò)的選擇，反正只要促成被考核人 與直線領(lǐng)導(dǎo)、客戶之間有充分的溝通（好聽點(diǎn)是溝通，實(shí)際上就是PK）就好，反正作為項(xiàng)目的推動(dòng)者我們不要在里面亂參合就好， 攤上績(jī)效這種項(xiàng)目就很不幸了， 如果你再參與到具體 的職能、目標(biāo)設(shè)定的討論，那絕對(duì)是一場(chǎng)災(zāi)難。第五步：綜合平衡，設(shè)定指標(biāo)權(quán)重所有指標(biāo)設(shè)定后， 需要進(jìn)行一個(gè)總體平衡， 并根據(jù)側(cè)重點(diǎn)的不同附予不同的權(quán)重。 比如 員工，需要在個(gè)人的行為指標(biāo)、個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)、部門指標(biāo)三者間

13、考慮，各占多少權(quán)重。這取 決于部門的文化、工作特點(diǎn)，比如比較強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)合作氛圍較好時(shí)，就可以把部門指標(biāo)權(quán)重設(shè)高點(diǎn)。權(quán)重實(shí)際上是個(gè)方向盤，你往哪面撥，目標(biāo)就會(huì)轉(zhuǎn)向哪里。第六步：轉(zhuǎn)化為獎(jiǎng)罰措施 前面基礎(chǔ)工作搞定，績(jī)效轉(zhuǎn)化工作是比較簡(jiǎn)單的，績(jī)效輸出可以是一個(gè)線性的分?jǐn)?shù)（5分、百分均可） ，也可以是一個(gè)分檔的機(jī)制比如 A、 B、 C、 D.，或者是一個(gè)排名，有了這些 數(shù)據(jù)要看薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金計(jì)算、崗位調(diào)整如何應(yīng)用了，這方面沒有太大技術(shù)難度。第七步：形成書面合同、簽字承諾這點(diǎn)即簡(jiǎn)單又關(guān)鍵， 因此有必要做好， 績(jī)效如果沒有承諾就如同是在玩一場(chǎng)游戲， 當(dāng)你 簽字了， 就表示你知道了， 如果屆時(shí)沒有

14、完成就是明知幫犯、 沒有誠信。 參加了無數(shù)次考試， 大多是宣布考試紀(jì)律后就直接開考了，只有一次參加 CISA 考試時(shí)印象較深，只是發(fā)了一份 考試需知， 也沒有宣讀只是要求大家簽字， 簽了就表示你已經(jīng)知道了， 如果有問題是要負(fù)責(zé) 的。很多人會(huì)有意識(shí)的把目標(biāo)放在比較顯眼的地方， 這有利于執(zhí)行， 對(duì)于簽訂的合同可以適 時(shí)提醒一下大家，這也是避免有些領(lǐng)導(dǎo)公務(wù)繁忙，時(shí)常忘了自己的目標(biāo)。4、如何實(shí)施績(jī)效管理體系這里主要談一下半年實(shí)施來我的一些經(jīng)歷與感受。 在接到這個(gè)項(xiàng)目時(shí)， 我們團(tuán)隊(duì)是胸有 成竹的，雖沒搞過績(jī)效， 但也有所研究吧。對(duì)于項(xiàng)目嘛一般過程都大致相同吧，不過過程還 是比較曲折的。首先是確定目標(biāo)、

15、定義范圍與邊界， 這在任何項(xiàng)目都是最重要的， 這點(diǎn)在這個(gè)項(xiàng)目上難 度不大，目標(biāo)明確、邊界也非常清晰；其次是搜集資料， 大概用了一晚上時(shí)間看了二十余個(gè) PPT ，反正是大公司的就研究一下， 績(jī)效方法這東西是成熟的東西， 我們沒必要在這里閉門造車， 面對(duì)“平衡積分卡”、 “目標(biāo) 管理”、“ 360度評(píng)價(jià)”需要做的就是結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)創(chuàng)造性的吸收， 這樣方法的主線基本形 成?；谝煌砩系南?又用了一天時(shí)間形成了一份項(xiàng)目建議書， 當(dāng)然是看似專業(yè)的了， 也 算給領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)信心吧， 這里最終要的最終的輸出物績(jī)效合同了， 實(shí)際上績(jī)效合同的內(nèi)容幾乎包 括了項(xiàng)目所有的重要細(xì)節(jié)。 我做事的方法喜歡在設(shè)計(jì)之初看到結(jié)果，

16、 這可能與下圍棋的習(xí)慣 有關(guān)吧。了解業(yè)務(wù)我?guī)缀跻还P帶過，因?yàn)槲覜]必要再去做訪談工作，這是內(nèi)部審計(jì)的職業(yè)優(yōu)勢(shì)。 但在鎖定核心職能這塊， 出現(xiàn)了比較大的問題。 項(xiàng)目進(jìn)行了近兩個(gè)月， 對(duì)任何項(xiàng)目來說這段 階段都很危險(xiǎn)， 進(jìn)程好象越來越復(fù)雜，大家看不到結(jié)果， 質(zhì)疑的聲音也多了起來。 當(dāng)時(shí)自已 也有一個(gè)迷惘期， 想得最多的是方案出來大家能接受嘛？能操作嗎？結(jié)果能夠反映真實(shí)的績(jī) 效嗎？這個(gè)項(xiàng)目對(duì)公司真的有價(jià)值嗎？這時(shí)專家的意見給了我們團(tuán)隊(duì)很大的信心， 兩個(gè)字“簡(jiǎn)單”， 為此我們與業(yè)務(wù)部門討論 砍了不少職能，也去掉了一些看似華麗的方法，通過這種調(diào)整，大家的信心就比較堅(jiān)定了， 結(jié)果好象也有了預(yù)期。 回顧整個(gè)項(xiàng)目來看， 鎖定核心職能， 整個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該說已經(jīng)完成了 60% ， 因?yàn)楹竺娴牟僮鞫际菓?zhàn)術(shù)性的，無非是找一個(gè)合理的方法進(jìn)行評(píng)價(jià)的問