稽核審計部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案

1、稽核審計部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案一、 部門目前存在的問題新公司成立以來，稽核審計工作取得了很大成績。到今年 6月底，我部已全 部完成對公司所屬118家營業(yè)部的例行審計，在摸清公司家底、遏制違規(guī)違紀、 揭示風險隱患等方面發(fā)揮了重要的作用。但稽核審計工作也存在出一些亟待解決 的問題。1、審計效率具體表現(xiàn)在以下兩個方面：快速反應(yīng)能力不足對由于監(jiān)管環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、管理模式變革等原因造成的公司風險分 布變化及風險點的轉(zhuǎn)移，沒有建立相應(yīng)的跟蹤監(jiān)控機制。對重大突發(fā)事件的發(fā)生，沒有建立一套快速反應(yīng)機制，未能在最短的時間內(nèi) 完成調(diào)查取證并向公司提出處理意見。常規(guī)審計項目周期過長從項目準備到報告送出的整個項目周期

2、過長， 大多數(shù)項目超過一個月，個別 項目甚至超過兩個月。一些項目后期制作階段 （包括報告制作與審理）所花的時 間超過現(xiàn)場審計時間，個別項目后期制作時間甚至超過現(xiàn)場審計耗時一倍以上。2、審計質(zhì)量具體表現(xiàn)在以下幾個方面：審計遺漏自2000年以來實施的二百多個項目中，存在一些雖經(jīng)審計而未被發(fā)現(xiàn)的違 規(guī)違紀情況。應(yīng)該承認，審計對象有其固有的風險，審計手段有其必然的局限， 但審計程序與審計技術(shù)方面的合理性與完善性仍是一個值得檢討的問題。審計報告時效性差由于審計周期過長，審計報告遞出的時候往往已經(jīng)事過境遷， 對公司經(jīng)營管 理的參考作用難以得到有效發(fā)揮。審計評價權(quán)威性不強由于據(jù)以作出審計評價的法律法規(guī)及公司

3、政策規(guī)定有不明確之處， 理解上有 時又不盡一致， 加之沒有統(tǒng)一規(guī)范的審計評價標準， 存在對發(fā)生在不同營業(yè)部的 類似事件，審計評價與審計建議不盡相同的情況。審計成果附加值不高 我們目前的審計報告大多仍止于對單個經(jīng)營單位的財務(wù)、 經(jīng)營數(shù)據(jù)的羅列以 及對其違規(guī)違紀事實的簡單描述， 缺乏對問題產(chǎn)生原因的深刻探索， 也缺乏站在 全局高度，對公司整體或某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營情況及風險控制效果的綜合分析。3、審計的廣度與深度不夠目前我部仍以營業(yè)部為主要審計對象， 對總部業(yè)務(wù)部門的審計基本上限于個 別離任審計， 對總部管理部門的審計還是空白， 審計的范圍沒有覆蓋公司全部的 風險點。已經(jīng)開展的審計項目基本上屬于傳統(tǒng)

4、的財務(wù)審計范疇， 以差錯防弊及確定資 產(chǎn)的安全性、 會計記錄的真實性與完整性為主要目標。 以評價資源利用的有效性 為主要特征的經(jīng)營管理審計，目前尚未展開。4、審計效能未能充分發(fā)揮 審計項目結(jié)束后，審計報告在上報公司領(lǐng)導的同時，以審計意見書的形式， 將審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題及改進建議下達給被審計單位， 并將相關(guān)情況通報公司 有關(guān)管理部門。 但對被審計單位接到審計意見書以后的整改情況及整改效果， 我 部目前尚缺乏完整的跟蹤程序與監(jiān)督措施。對審計過程中發(fā)現(xiàn)的具有一定普遍性的問題， 未能及時進行歸納總結(jié)并與公 司有關(guān)部門溝通協(xié)商，以便適時采取措施。5、審計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)與審計工作的需要不完全適

5、應(yīng) 審計人員一般對營業(yè)部的經(jīng)紀業(yè)務(wù)較為熟悉， 對常規(guī)財務(wù)審計技術(shù)能夠熟練 掌握。但多數(shù)審計人員對非經(jīng)紀業(yè)務(wù)（如投行業(yè)務(wù)、證券投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè) 務(wù)等）了解不多，對非財務(wù)報表審計技術(shù)（如工程審計、信息系統(tǒng)審計等）缺乏 必要的理論準備與實踐經(jīng)驗。導致問題出現(xiàn)的深層次原因以上問題的出現(xiàn)有其客觀原因， 但部門內(nèi)部在組織架構(gòu)、 業(yè)務(wù)流程等方面的 缺陷，才是導致上述問題的主要原因。1、部門對本身的角色與職能定位認識滯后 內(nèi)部審計部門在公司內(nèi)部究竟應(yīng)該承擔何種角色， 應(yīng)該如何發(fā)揮作用？部門 在以往的審計工作中偏重于審計人員的“經(jīng)濟警察”角色及稽核審計的 “查錯防 弊”職能，對內(nèi)部審計的咨詢服務(wù)功能認識不夠

6、，從而在具體實施審計項目時， 發(fā)生與少數(shù)被審計單位對立、 與公司其他管理部門疏離的情況。 這也是影響審計 效率以及審計成果的利用效能的重要因素。2、部門管理層次與組織架構(gòu)設(shè)計不盡合理在現(xiàn)場審計項目的運轉(zhuǎn)過程中， 我部實際存在四個管理層次，即總經(jīng)理、副 總經(jīng)理、業(yè)務(wù)室、項目小組。副總經(jīng)理中，又存在責權(quán)重疊劃分不清的情況。管 理層次過多。在職能發(fā)揮方面， 呈兩頭重中間輕的態(tài)勢。 總經(jīng)理負責項目的確定 及審計質(zhì)量的最后把關(guān)，分管副總經(jīng)理負責人員的調(diào)配、內(nèi)外部協(xié)調(diào)； 項目小組 具體負責審計項目的實施； 業(yè)務(wù)室一層基本沒有什么實質(zhì)性的職能， 業(yè)務(wù)室主任 的作用不能充分發(fā)揮， 業(yè)務(wù)室主任對所屬人員的管理權(quán)

7、限與職責尚沒有制度化的 保障。由此導致日常工作中往往由部門領(lǐng)導直接對每一位員工實施管理， 業(yè)務(wù)室 的自主性與穩(wěn)定性較差。而工作缺乏自主性與穩(wěn)定性，直接導致員工鉆研業(yè)務(wù)、 提高專業(yè)勝任能力的動力不足，不利于員工專業(yè)素質(zhì)的提高與知識結(jié)構(gòu)的完善， 進而嚴重制約審計質(zhì)量的改善。3、部門內(nèi)部的約束與激勵機制不完善 目前對審計人員的工作量及工作效果的考評很大程度仍依賴于主觀評價， 缺 乏一套科學的能夠為大家普遍認可的量化指標。 審計人員的工作業(yè)績與其職級升 降、收入增減之間的線性關(guān)系不夠明顯，不利于審計人員積極性的調(diào)動。4、審計質(zhì)量控制體系不健全 主要表現(xiàn)在以下兩個方面： 缺乏必要作業(yè)標準 對重要會計科目

8、、 重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)的審計， 仍主要依靠審計人員自身的經(jīng)驗判 斷，尚未建立起一套嚴格的審計實務(wù)標準。 對審計發(fā)現(xiàn)的揭示， 也未建立相應(yīng)的 披露規(guī)范。審計質(zhì)量監(jiān)督體系不完善對審計底稿與審計報告的三級審理制度， 僅對審理的程序與審理的重點做了 一般性要求， 未明確具體的審理標準， 沒有獨立于項目人員之外的第三方對審計 底稿進行全面或重點的復(fù)核，不利于對項目整體質(zhì)量的控制。5、部門內(nèi)外的溝通不夠部門內(nèi)部沒有形成相互交流的氛圍， 不利于專業(yè)知識與審計經(jīng)驗的共享； 與 公司其他經(jīng)營管理部門溝通渠道不暢， 信息不通，了解不夠，不利于在審計業(yè)務(wù) 開展過程中取得有關(guān)部門的充分理解與配合。6、部分作業(yè)流程不合理 按

9、照目前的審計流程，必須待審計事實確認書得到被審計單位確認后，方可 進入報告制作。若由于種種原因， 審計事實確認書未能及時獲得簽署， 則會嚴重 影響項目進度。公司領(lǐng)導意見及被審計單位整改情況的反饋，目前由綜合室負責整理與歸 檔，往往不能及時反饋給原項目執(zhí)行人員， 不利于其及時了解公司政策動向及總 結(jié)經(jīng)驗教訓。三、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案鑒于上述情況，我部業(yè)務(wù)流程必須進行優(yōu)化， 方能從根本上掃除制約部門發(fā) 展的重重障礙，使部門走上健康發(fā)展的軌道。1、明確部門定位，實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換作為公司組織架構(gòu)的一個組成部分， 內(nèi)部審計部門的基本功能是從加強內(nèi)部 控制、完善風險管理、提高營運效率等方面，對公司提供建議，以幫助

10、公司經(jīng)營 目標的達成。也就是說，內(nèi)部審計部門的基本職能是服務(wù)。當然，作為審計機構(gòu) 的固有特征，內(nèi)部審計也有鑒證的職能、 監(jiān)督的職能， 但這只是針對公司下屬經(jīng) 營管理單位，而不是針對公司層面的，是次要的職能。從某種意義上來說，內(nèi)部 審計的鑒證、監(jiān)督職能與服務(wù)職能是表與里、 手段與目的的關(guān)系。 鑒證與監(jiān)督是 手段，為公司及其下屬經(jīng)營管理單位服務(wù)才是目的所在。站在這樣的高度，與被 審計單位及公司其他管理部門可能出現(xiàn)的矛盾或誤解就很容易解決。在明確部門定位的基礎(chǔ)上， 全體審計人員必須實現(xiàn)一個帶有根本性的角色轉(zhuǎn) 換，形象地說，就是由“警察”到“顧問”的轉(zhuǎn)換。角色的轉(zhuǎn)換不會徹底改變我 們現(xiàn)有的工作模式與工

11、作方法， 但可以使我們以一種更具建設(shè)性的眼光看待公司 所發(fā)生的一切，從而可能為公司經(jīng)營管理的改善發(fā)揮更大的作用。伴隨角色的轉(zhuǎn)變，部門應(yīng)樹立“以客戶為中心”的指導思想，逐步完善對公 司各個層面的服務(wù)功能。 同時部門內(nèi)部也要樹立服務(wù)意識， 二線部門應(yīng)以一線部 門為客戶，為一線部門服務(wù)。2、調(diào)整組織架構(gòu)，明確崗位職責組織架構(gòu)調(diào)整的主要目標， 是逐步形成以客戶為中心， 反應(yīng)迅速，精干高效， 責權(quán)利相統(tǒng)一、 激勵與約束相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)， 充分調(diào)動部門全體人員的積極性 與創(chuàng)造性。組織架構(gòu)調(diào)整的基本思路：按審計對象劃分審計機構(gòu)， 將日常研究、溝通、監(jiān)控與定期或不定期的 審計稽查結(jié)合起來；充分授權(quán) 通過分級授

12、權(quán)，提高管理人員及業(yè)務(wù)人員工作的完整性與自主性。 減少管理層次，控制管理幅度，改變多頭管理、越級管理的情況，每一 崗位只對其直接上級負責根據(jù)上述思路， 我部近期已對組織架構(gòu)做了初步的調(diào)整： 將原來六個業(yè)務(wù)室 合并為三個， 將項目管理職能與日常行政職能分開， 強化了統(tǒng)計分析與研究的功 能。明確了部門總經(jīng)理與各個副總經(jīng)理的職責分工， 初步制定了相應(yīng)的崗位設(shè)置 與崗位責任。下一步，我部將在充分授權(quán)的基礎(chǔ)上，明確崗位設(shè)置與崗位責任， 進而在部門內(nèi)部形成責任明確、層次分明的管理架構(gòu)。組織架構(gòu)調(diào)整完成后， 部門內(nèi)部將形成兩個穩(wěn)定的管理層次， 即部門領(lǐng)導層 與職能部室層。 部門領(lǐng)導將主要負責戰(zhàn)略決策、 例外

13、管理及部門層面的資源調(diào)配 與協(xié)調(diào)，職能部室負責人承擔日常的管理職能。三個業(yè)務(wù)室負責承擔審計工作的執(zhí)行，按地域（五個分公司）和部門（證券 投資、資產(chǎn)管理、固定受益證券、國際業(yè)務(wù)、企業(yè)融資、收購兼并及其他經(jīng)營活 動及公司管理活動）切塊劃分審計任務(wù)， 在具體的業(yè)務(wù)內(nèi)容方面各有側(cè)重。 業(yè)務(wù) 室內(nèi)部按工作性質(zhì)、 服務(wù)對象等等做進一步分工， 鼓勵員工深入鉆研相關(guān)證券業(yè) 務(wù)，走專業(yè)化發(fā)展之路。3、強化職能部室的功能，充分授權(quán)，發(fā)揮部門中層管理人員的積極作用 部門的日常工作組織較為松散，不利于內(nèi)部交流及審計人員業(yè)務(wù)水平的提 高。解決這一問題的根本途徑，是通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，強化職能部室的功能， 以職能部室為日

14、常運作的基本單位， 將審計項目管理與人員的日常管理有機結(jié)合 起來。為此，總經(jīng)理、副總經(jīng)理應(yīng)對職能部室負責人充分授權(quán)， 賦予其項目安排、 人員調(diào)配、人員考評等全方位的權(quán)限，推動職能部室的自主運作。4、逐步完善業(yè)績考評與獎懲機制考評體系將以德能勤績四個方面為主要考核內(nèi)容， 堅持主觀評價與客觀衡量 相結(jié)合、量的衡量與質(zhì)的評價相統(tǒng)一、 個人述職與民主評議及領(lǐng)導評價相結(jié)合的 原則?？荚u的結(jié)果將與員工個人的職級升降、 收入增減直接掛鉤。 通過考評為人 才的選拔、 收入的分配及人員的優(yōu)勝劣汰提供科學的依據(jù)， 激勵員工工作的積極 性和創(chuàng)造性。5、建立健全作業(yè)標準及質(zhì)量監(jiān)督標準，完善質(zhì)量控制體系標準制定 部門近

15、期將組織作業(yè)標準的制定， 主要包括重要科目及重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)的審計 重點、審計步驟及審計發(fā)現(xiàn)披露標準， 其中審計步驟考慮采用審計程序表的方式， 以利于審計人員的利用。 作業(yè)標準不僅將規(guī)范審計工作質(zhì)的方面， 而且將對審計 的時效性做出明確的要求，每一審計階段的耗時數(shù)將有嚴格的限制。質(zhì)量監(jiān)督標準也將于近期開始醞釀， 擬主要規(guī)范各個層次審理的要點及審理 標準。調(diào)整項目審理結(jié)構(gòu)審理的重心前移， 將以往的三級審理（項目負責人審理室 （分管副總經(jīng) 理）總經(jīng)理）調(diào)整為新的三級審理（項目負責人業(yè)務(wù)室主任總經(jīng)理 或經(jīng)總經(jīng)理授權(quán)的副總經(jīng)理） 。項目負責人作為審計項目的直接負責人承擔作業(yè) 責任，對其他項目人員的底稿進行

16、復(fù)核， 并對整個項目的質(zhì)量在部門內(nèi)部承擔第 一責任； 業(yè)務(wù)室負責人對審計程序的合理性、 審計證據(jù)的充分適當性、 審計結(jié)論 的適當性等進行全面審查， 在部門內(nèi)部承擔主要審理責任； 總經(jīng)理或副總經(jīng)理主 要負責審查審計結(jié)論的適當性等方面，對審計項目質(zhì)量進行最后把關(guān)。6、優(yōu)化作業(yè)流程與管理流程改進“審計事實確認書” 的使用方式， 與被審計單位和被審計對象加強溝通， 同時，考慮在制度上對確認時間作出相應(yīng)規(guī)定， 若被審計單位對相關(guān)內(nèi)容有異議， 允許其在一定時間內(nèi)以書面形式提交或作出說明。對公司領(lǐng)導意見與被審計單位整改情況反饋， 綜合室收到后， 應(yīng)在第一時間 報送部門總經(jīng)理， 同時將有關(guān)內(nèi)容抄送原審計項目負

17、責人。 原審計項目負責人應(yīng) 就有關(guān)內(nèi)容出具意見， 并及時反饋給部門總經(jīng)理。 對整改情況反饋還要組織后續(xù) 審計。7、強化多層次、全方位的溝通加強與公司領(lǐng)導層的溝通 部門領(lǐng)導應(yīng)定期或不定期與公司領(lǐng)導進行溝通， 匯報部門工作， 聆聽領(lǐng)導對 稽核審計工作的意見與要求，明確部門的發(fā)展方向。加強與公司其他管理部門的溝通 部門與公司其他經(jīng)營管理部門應(yīng)建立經(jīng)常性、 制度化的溝通渠道， 彼此及時 通報情況，加強協(xié)調(diào)和協(xié)作。8、加強業(yè)務(wù)研究與業(yè)務(wù)交流 研究工作應(yīng)堅持專業(yè)分工與全員參與相結(jié)合的方針， 充分發(fā)揮全體審計人員 的積極性。除設(shè)立專職的研究崗位外， 各業(yè)務(wù)室也要組織人員積極開展業(yè)務(wù)研究， 在整個部門形成一種

18、學習的氛圍， 不斷提高全體審計人員的業(yè)務(wù)水平和專業(yè)勝任 能力。部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)交流應(yīng)經(jīng)?；?、 制度化，交流形式應(yīng)多樣化。除部門內(nèi)部交 流外，也應(yīng)積極尋求與公司外部有關(guān)單位的交流：如證券監(jiān)管機關(guān)、審計主管機 關(guān)、境內(nèi)外審計同行、內(nèi)審行業(yè)協(xié)會等等?；藢徲嬁偛縊O 一年九月二十九日附: 稽核審計總部組織架構(gòu)與崗位設(shè)置調(diào)整的設(shè)想（草稿 ）稽核審計總部組織架構(gòu)與崗位設(shè)置調(diào)整的設(shè)想（草稿 ）公司合并以來， 稽核審計工作取得了很多成績，但同時也面臨許多問題，突 出表現(xiàn)在以下幾個方面：工作成果附加值低工作效率有待進一步提高與公司領(lǐng)導、公司其他經(jīng)營管理部門及被審計單位的溝通不夠充分 組織松散激勵約束機制不暢上述

19、問題的存在制約了部門的發(fā)展， 必須從業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)等方面進行 優(yōu)化，方能保證部門進一步發(fā)展。二、組織架構(gòu)調(diào)整的目標 通過組織與人員的調(diào)整，逐步形成以客戶為中心，反應(yīng)迅速，精干高效，責 權(quán)利相統(tǒng)一、 激勵與約束相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)， 充分調(diào)動部門全體人員的積極性與 創(chuàng)造性。三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的整體思路1、將日常研究、溝通、監(jiān)控與定期或不定期的審計稽查結(jié)合起來2、建立健全全方位的溝通機制3、充分授權(quán)4、減少管理層次，控制管理幅度，提高管理效率5、強化監(jiān)督6、職能組織與項目組織相結(jié)合四、組織結(jié)構(gòu)基本框架部門設(shè)總經(jīng)理一名，副總經(jīng)理四名。部門總經(jīng)理負責部門全面工作，副總經(jīng) 理分別負責 IT 與研究、綜合及

20、審計質(zhì)量控制、審計業(yè)務(wù)。部門下設(shè)六室：辦公室、業(yè)務(wù)一室、業(yè)務(wù)二室、業(yè)務(wù)三室、 IT 支持室、項 目管理與研究室。 辦公室負責部門的行政管理與后勤支持及各室間的協(xié)調(diào)， 業(yè)務(wù) 室負責審計工作的執(zhí)行，。IT支持室負責部門稽核審計系統(tǒng)及 0A系統(tǒng)的系統(tǒng)開 發(fā)及日常維護，項目管理與研究室負責部門發(fā)展戰(zhàn)略研究、業(yè)務(wù)研究、 業(yè)務(wù)支持 與業(yè)務(wù)培訓及項目質(zhì)量控制。根據(jù)工作需要， 部門可以針對特定任務(wù)設(shè)立若干臨時性的項目組織， 如信息 系統(tǒng)安全審計小組等，項目組織的負責人由部門領(lǐng)導指定（可以為兼職） ，項目 組成員由各室抽調(diào)。 項目組織直接對總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理負責， 其人員統(tǒng)一指 揮調(diào)度，不受原隸屬室節(jié)制。室內(nèi)

21、部按工作性質(zhì)、 服務(wù)對象等等做進一步分工。 內(nèi)部的分工不一定要固定 化為組織建制，可根據(jù)實際需要靈活調(diào)整。為體現(xiàn)以客戶為中心的思想，可以考慮在項目管理與研究室設(shè)立投訴中心， 受理被審計單位提出的投訴或意見、 建議。部門內(nèi)部亦應(yīng)體現(xiàn)以客戶為中心的思 想。辦公室、 IT 支持室、管理研究室也需接受業(yè)務(wù)部門的評價與監(jiān)督。五、崗位設(shè)置的初步安排（一）崗位設(shè)置概述 根據(jù)上述組織架構(gòu)安排，我部人員的崗位可設(shè)置為以下幾個層次 總經(jīng)理崗，負責部門全面工作；副總經(jīng)理崗 , 根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)負責部門某一方面的管理與協(xié)調(diào)工作； 室主任 （部經(jīng)理、組長 ） 崗，履行對室內(nèi)的全面管理職能； 稽核主管崗，履行業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)

22、執(zhí)行職能； 稽核員崗，履行業(yè)務(wù)執(zhí)行職能。（二）崗位職責說明1、部門領(lǐng)導1）總經(jīng)理崗制訂部門發(fā)展戰(zhàn)略及中長期發(fā)展計劃草案并報公司有關(guān)領(lǐng)導批準；審核部門年度工作計劃草案并報公司有關(guān)領(lǐng)導批準； 對部門副總經(jīng)理進行授權(quán)并行使監(jiān)督與評價職能； 審批或授權(quán)副總經(jīng)理審批經(jīng)各分部經(jīng)理提出的人員調(diào)整及獎懲方案； 審核部門年度預(yù)算草案并報公司有關(guān)部門批準；審批部門資本性支出及規(guī)定標準以上的費用支出，簽署部門費用開支； 簽署部門對外報送的正式文件；協(xié)調(diào)部內(nèi)資源配置及工作安排；根據(jù)副總經(jīng)理或室主任的申請， 與被審計單位、 公司相關(guān)部門或公司有 關(guān)領(lǐng)導進行溝通； 根據(jù)副總經(jīng)理或室主任的申請， 批準特殊審計方案或特定審計

23、 程序；定期或不定期向公司有關(guān)領(lǐng)導匯報稽核審計工作情況及發(fā)展設(shè)想， 了解 公司對稽核審計工作的評價與要求；參加或經(jīng)有關(guān)部門同意授權(quán)他人參加公司業(yè)務(wù)及重要管理工作會議， 及 時了解公司發(fā)展動向；定期或不定期與公司其他經(jīng)營管理部門主要負責人溝通， 聽取其對稽核 審計工作的意見，了解其發(fā)展思路；就業(yè)務(wù)經(jīng)營合規(guī)性及國家監(jiān)管政策動向等方面內(nèi)容， 定期或不定期與主 管機關(guān)（證監(jiān)監(jiān)督管理機關(guān)與國家審計機關(guān)）進行溝通；2）副總經(jīng)理 根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)，分管部門信息系統(tǒng)建設(shè)工作； 制訂部門信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃； 提名 IT 支持室主任人選，報總經(jīng)理辦公會議批準； 對 IT 支持部室主任進行授權(quán)，并檢查、評價其日常工作；

24、 根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)，審批 IT 支持室主任提出的人員調(diào)配、獎懲申請。3）副總經(jīng)理 根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)，分管部門項目管理與研究及審計質(zhì)量控制 制訂部門質(zhì)量控制規(guī)劃及項目管理與研究工作計劃； 組織制訂部門審計程序規(guī)范、審計實務(wù)指南及審計質(zhì)量控制標準； 提名項目管理與研究室主任人報總經(jīng)理辦公會議批準；對項目管理與研究室主任進行授權(quán)，并檢查、評價其日常工作； 根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)，審批項目管理與研究室提出的人員調(diào)配、獎懲申請。4）副總經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)，分管部門審計業(yè)務(wù)工作； 制訂部門年度審計工作計劃；提名業(yè)務(wù)室主任人選，報經(jīng)理辦公會議批準 根據(jù)業(yè)務(wù)室主任的提名，任命稽核主管； 對業(yè)務(wù)室主任進行授權(quán)，并檢查、評價其日常工作； 根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)，審批業(yè)務(wù)室主任提出的人員調(diào)配、獎懲申請； 根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)， 對業(yè)務(wù)室提交的審計報告進行三級審理， 評價審計工作質(zhì) 量，并提出修改意見要求業(yè)務(wù)室補正。2、業(yè)務(wù)室業(yè)務(wù)室負責對營業(yè)部公司經(jīng)營管理部門、 其他分支機