企業(yè)IT項(xiàng)目管理辦法

1、WURD格式企業(yè) IT 項(xiàng)目管理對(duì)一個(gè) IT 項(xiàng)目來講最重要的部分就應(yīng)該是項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，項(xiàng)目只有真正啟動(dòng)了才 談得上 IT 項(xiàng)目的管理方法和技巧，項(xiàng)目啟動(dòng)階段準(zhǔn)備的充足與否往往決定著一個(gè)項(xiàng) 目的成敗，所以對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)管理形成統(tǒng)一的認(rèn)知，對(duì)于甲方實(shí) I 項(xiàng)目來說有著非常重要的意義。一般 施T 來說，項(xiàng)目的啟動(dòng)管理可以劃分為以下幾個(gè)階段：一、意向提出階段在意向提出階段， 業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)需要由信息化手段來實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求， 并提出建設(shè)信息 化系統(tǒng)的期望。 由于信息化項(xiàng)目的意向伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的全過程， 因此， 對(duì)于意向的統(tǒng)籌 管理與規(guī)劃對(duì)企業(yè)的信息化部門始終是一個(gè)難題。對(duì)于有集中業(yè)務(wù)規(guī)劃期間的企業(yè)， 意向

2、的產(chǎn)生經(jīng)常集中在業(yè)務(wù)規(guī)劃期間， 比如：財(cái)年末，從而對(duì)信息化工業(yè)務(wù)對(duì)自身的模式進(jìn)行盤點(diǎn)期間， 往往產(chǎn)生業(yè)務(wù)模式的改進(jìn)或改革的需求，具產(chǎn)生需求。在這一時(shí)間產(chǎn)生的想法或需求，風(fēng)險(xiǎn)也很高。但這一時(shí)期，也是意向最集中，往往不是很成熟，不確定性很大，后期變化的最易于統(tǒng)籌規(guī)劃的時(shí)期。 信息化部門通常在這一時(shí)期，對(duì)所有的意向進(jìn)行收集，分類整理，初步形成項(xiàng)目建設(shè)清單。并考慮公司戰(zhàn)略重專業(yè)資料點(diǎn)與資源投入的約束，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行排序，以確定建設(shè)重點(diǎn)對(duì)于不在集中規(guī)劃時(shí)期提出的項(xiàng)目意向， 正如案例中出現(xiàn)的一樣， 往往會(huì)影響到原有 的整體規(guī)劃與計(jì)劃，各方面的論證更應(yīng)謹(jǐn)慎，比如，項(xiàng)目的必要性、投入的合理性、資源到 位的可能性，

3、對(duì)已建和在建系統(tǒng)的影響等等。信息化管理部門可以通過建立一些制度與 流程，對(duì)業(yè)務(wù)需求的意向進(jìn)行引導(dǎo)，盡量使意向在集中規(guī)劃時(shí)期提出。意向提出作為項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)階段來管理，系統(tǒng)建設(shè)的整體合理性。理盟聯(lián)者轉(zhuǎn)項(xiàng)自管目其意義就在于： 對(duì)意向進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃， 保證、需求分析階段這一階段需要有信息化人 采用的方法主要包括各業(yè)在受理了項(xiàng)目的意向以后， 就進(jìn)入對(duì)項(xiàng)目需求的分析階段 員與業(yè)務(wù)人員組成的小組， 對(duì)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研與分析。務(wù)層次人員訪談、會(huì)議在這一階段， 往往出現(xiàn)案例中的情況， 信息化人員可能認(rèn)為業(yè)務(wù)的需求不清晰， 而業(yè)務(wù) 認(rèn)為自己的需求已經(jīng)十分清晰。 解決這個(gè)矛盾的關(guān)鍵在于， 要有詳細(xì)的管理控制方

4、法， 引導(dǎo) 業(yè)務(wù)人員進(jìn)行需求的細(xì)化。 如，制定需求分析報(bào)告的框架， 針對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)形成文檔。 一般來說， 需求分析包括以下內(nèi)容：當(dāng)前業(yè)務(wù)流程分析、 未來業(yè)務(wù)流程分析、 當(dāng)前業(yè)務(wù)與未來業(yè)務(wù)的差異分析、 信息化功 能點(diǎn)需求、對(duì)將來系統(tǒng)的非功能需求，如：性能需求，環(huán)境需求，安全需求等、需求的優(yōu)先次序、需求分析報(bào)告形成以后， 還需要組織對(duì)需求的評(píng)審， 以達(dá)成項(xiàng)目關(guān)系人對(duì)需求的一致 認(rèn)可。項(xiàng)目管理論壇三、可行性方案論證階段可行性方案的論證是項(xiàng)目啟動(dòng)階段的關(guān)鍵活它的質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的實(shí)施效動(dòng)，果。論證小組一般由企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù) IT 技術(shù)兩方面的人員組成，視項(xiàng)目的重要程度、難度與 與規(guī)模，可能還需要企業(yè)外部的專

5、業(yè)顧問資源。可行性方案論證的目的是通過確認(rèn)管理體系和系統(tǒng)技術(shù)構(gòu)架， 從而確認(rèn)未來的管理和 技術(shù)方案是否有效。它立足于項(xiàng)目從管理上、技術(shù)上、實(shí)現(xiàn)上的難點(diǎn)進(jìn)行闡述，逐步理清楚 客戶的需求。 并在需求的基礎(chǔ)上， 規(guī)劃總體解決方案，以作為項(xiàng)目投入產(chǎn)出評(píng)估的依據(jù)、 產(chǎn)品 選型的依據(jù)，以及后續(xù)實(shí)施方案的約束。產(chǎn)品選型的依據(jù)： 可行性方案的制定是建立在業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上， 是不受任何產(chǎn)品影 響的。因而它是后續(xù)產(chǎn)品選型的依據(jù)， 它使得企業(yè)可以在產(chǎn)品選型過程中始終堅(jiān)持從自身的 需求和規(guī)劃為原則選擇產(chǎn)品與方案，而不至于受到供應(yīng)商解決方案的誤導(dǎo)。實(shí)施方案的約束： 可行性方案與實(shí)施方案是總體設(shè)計(jì)與詳細(xì)設(shè)計(jì)之間的關(guān)系。

6、可行性方 案描繪了總體的業(yè)務(wù)方案與技術(shù)架構(gòu)， 而實(shí)施方案是可行性方案在各方面的細(xì)化。 此外， 圍 繞可行性方案從管理上、 技術(shù)上、 實(shí)現(xiàn)上對(duì)難點(diǎn)進(jìn)行的闡 可以有效地開展項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn) 述， 分 析，制定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，為項(xiàng)目的成功提供保 障。 項(xiàng)理目博經(jīng)客 四、產(chǎn)品選型階段 進(jìn)入項(xiàng)目啟動(dòng)管理的產(chǎn)品選型階 當(dāng)可行性方案需要通過選擇新的產(chǎn)品來完成時(shí)， 段。 在 該階段，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初步的篩選以后， 根據(jù)需求與方案要求，制定招標(biāo)文檔，接收供應(yīng)商 的項(xiàng)目解決方案， 并根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)， 組織相關(guān)人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，商進(jìn)入商務(wù)談判。并在立項(xiàng)報(bào)告審批通過以后，與供應(yīng)商簽署合同 階段與可行性方案階段分析的結(jié)果

7、，制定向供應(yīng)商招標(biāo)的文檔。1、解決方案評(píng)估：制定產(chǎn)品選型評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是該活動(dòng)的核選出 2 個(gè)以上的供應(yīng) 創(chuàng)建 RFP：根據(jù)需求它包括： 應(yīng)用軟件評(píng) 心， 估： 對(duì)產(chǎn)品本身的功能、性能、體系架構(gòu)、用戶友好性、市場(chǎng)評(píng)價(jià)、費(fèi)用等方面進(jìn)行考 察;2、軟件運(yùn)行環(huán)境評(píng)估：對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行所需要的服務(wù)器、客戶機(jī)的軟硬件配置進(jìn)行評(píng)估。這是很容易被忽略的一部分， 又是有可能對(duì)后續(xù)實(shí)施投入影響最大的一部分， 尤其是在客戶 端數(shù)量大，環(huán)境復(fù)雜的情況下。 項(xiàng)目經(jīng)理圈子3、項(xiàng)目實(shí)施評(píng)估：在信息系統(tǒng)的建設(shè)中，項(xiàng)目實(shí)施方法與能力已經(jīng)成為項(xiàng)目成敗的重 要環(huán)節(jié)，因此對(duì)服務(wù)商實(shí)施能力的評(píng)估顯得尤為重要。評(píng)估內(nèi)容主要包括： 實(shí)施方法、 實(shí)

8、施 費(fèi)用、實(shí)施周期、實(shí)施顧問經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)相似實(shí)施案例的考察。4、培訓(xùn)與售后服務(wù)評(píng)估：包括考察培訓(xùn)方式、費(fèi)用、售后服務(wù)方式、費(fèi)用、響應(yīng)時(shí)間供應(yīng)商的規(guī)模、業(yè)績、合同語言項(xiàng)目管理者盟文章商務(wù)談判：關(guān)于商務(wù)談判的組織與技巧，有許多專門的論述。從信息化項(xiàng)目管理角度上具體來看， 商務(wù)談判是在一定的策略指導(dǎo)下， 與產(chǎn)品及服務(wù)實(shí)施商進(jìn)行的， 確定合同條款的過程， 目的 是最大化的維護(hù)公司利益，確定最優(yōu)的價(jià)格和服務(wù)條款。商務(wù)談判的依據(jù)是評(píng)估通過的解決方案， 其過程通常包括： 組織談判小組、 制定談判 方案、實(shí)施談判、 簽署合同。 值得注意的是， 商務(wù)談判與后續(xù)的立項(xiàng)報(bào)告審批并沒有嚴(yán)格 的先后關(guān)系，是可以同時(shí)進(jìn)行的

9、。但合同簽署必須在立項(xiàng)報(bào)告審批完成后才可進(jìn)行。五、立項(xiàng)報(bào)告審批階段項(xiàng)報(bào)告是項(xiàng)目啟動(dòng)階段的重要文檔， 在這一階段，需要將從意向提出、 需求分析， 到 可行性方案論證， 到產(chǎn)品選型各階段產(chǎn)生的重要內(nèi)容整理形成文檔， 并任命項(xiàng)目經(jīng)理、 建立 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，申請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，然后按公司的管理流程，交相關(guān)的部門會(huì)簽， 成為確認(rèn)項(xiàng)目合 法性的文件。后序的所有項(xiàng)目活動(dòng)都要以立項(xiàng)報(bào)告為依據(jù)。六、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)階段有時(shí)候，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)被看作一個(gè)時(shí)間點(diǎn)， 一個(gè)里程碑，而不是一個(gè)階段。這里將立項(xiàng) 批準(zhǔn)后，項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備到項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)結(jié)束這一過程統(tǒng)稱為項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)階段。項(xiàng)目啟動(dòng)的準(zhǔn)備工作比較繁瑣， 具體事宜取決于項(xiàng)目所在的管理環(huán)境的

10、要求。 在項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn) 備期，可以準(zhǔn)備一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)檢查清單， 以確保項(xiàng)目啟動(dòng)工作的有序， 避免疏漏。 一般說來， 啟動(dòng)會(huì)準(zhǔn)備工作包括：建立項(xiàng)目管理制度、整理啟動(dòng)會(huì)資料等 . 其中建立項(xiàng)目管理制度是非常 關(guān)鍵而且容易忽略的一項(xiàng)工作，主要包括：1、項(xiàng)目考核管理制度項(xiàng)目費(fèi)用管理制度2、項(xiàng)目例會(huì)管理制度3、項(xiàng)目通報(bào)制度4、項(xiàng)目計(jì)劃管理制度：明確各級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃的制定、檢查流程，如：整體計(jì)劃、 階段計(jì)劃、周計(jì)劃5、項(xiàng)目文件管理流程：明確各種文件名稱的管理和文件的標(biāo)準(zhǔn)模版，如：匯報(bào) 模板、例會(huì)模板日志、問題列表等。項(xiàng)目啟動(dòng)的準(zhǔn)備工作完成后， 就可以召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議了。 啟動(dòng)會(huì)議是項(xiàng)目開工的正式 宣告，參加人應(yīng)該

11、包括項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中的關(guān)鍵角色， 如管理層領(lǐng)導(dǎo)、 項(xiàng)目經(jīng)理、 供應(yīng)商代表、 客戶代表、項(xiàng)目監(jiān)理、技術(shù)人員代表等。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的任務(wù)包括：1、闡述項(xiàng)目背景、價(jià)值、目標(biāo)2、項(xiàng)目交付物介紹3、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及主要成員職責(zé)介紹聯(lián)章文盟理者管項(xiàng)目4、項(xiàng)目初步計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)分析5、項(xiàng)目管理制度6、項(xiàng)目將要使用的工作方式從這些我們可以看出， 實(shí)際上， 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)已經(jīng)涉及到了項(xiàng)目計(jì)劃階段的初期內(nèi)容， 這 tr ai ni ng .m yp m.也映證了在 PMBOK 體系中啟動(dòng)階段與計(jì)劃階段的重ne迭。t 綜合上述， 我們可以看到，在信息化項(xiàng)目建設(shè)中， 甲方的項(xiàng)目啟動(dòng)階段要經(jīng)過意向提出、 需求分析、可行性方案論證、產(chǎn)品

12、選型、立項(xiàng)報(bào)告審批、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)一系列管理活動(dòng)的控 制，方可完成項(xiàng)目的啟動(dòng)， 進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段。 做好項(xiàng)目啟動(dòng)管理是企業(yè)進(jìn)行合理的投入產(chǎn) 出分析，有效控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。項(xiàng)目啟動(dòng)之后怎么判斷這個(gè)項(xiàng)目能順利地進(jìn)展下去 ? 依照我的經(jīng)驗(yàn)，判斷一個(gè)項(xiàng)目能 否順利開展下去，可以從以下幾個(gè)主要方面來看：1、項(xiàng)目是否有一個(gè)合理的、明確的、可以衡量的目標(biāo)。目標(biāo)的不明確，或者目標(biāo)過于 理想化都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。有些信息化的負(fù)責(zé)人為了爭(zhēng)取高層對(duì) IT 項(xiàng)目的支持，可能會(huì)故 意夸大項(xiàng)目的效果和投資回報(bào)率， 回避項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。 等到項(xiàng)目進(jìn)行了一多半， 種種問題出 現(xiàn)了，高層又看不到期望的結(jié)果，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目

13、夭折的可能性就大大增加了。 也有一些是為 了信息化而信息化，沒有明確的目標(biāo)。 覺得大家都在信息化，我們也應(yīng)該信息化。但是又不 知道為什么信息化，這種情形下誕生的 IT 項(xiàng)目最終的結(jié)果不是半途而廢，就是草草收?qǐng)龊笫?之高閣。項(xiàng)目是否有足夠的資金支持。俗話說，巧婦難為無米之炊。任何一個(gè)項(xiàng)目如果缺少了 資金支持，只能停掉。IT 項(xiàng)目實(shí)施過程中，資2、高層的支持程度、中層的配合程度、最終用戶的參與程度。金的需求離不開高層的持續(xù)支持; 業(yè)務(wù)流程和崗位的調(diào)整同樣離不開高層的支持。如果項(xiàng)目IT ERP利益的調(diào)整和重新劃分， 這個(gè)時(shí)候中層管理層配合與否非常關(guān)鍵。 同時(shí)中層的態(tài)度也可能會(huì) 左右其部門員工的參與程

14、度。3、項(xiàng)目的人員配置是否合理。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是一個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)頭人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是否稱職 對(duì)項(xiàng)目成功與否起著至關(guān)重要的影響。一個(gè)合格的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不僅需要有良好的技術(shù)技能，同時(shí)也需要擁有良好的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)技能。 這樣才能在與各方面的溝通， 以及項(xiàng)目控制中游 刃有余。4、項(xiàng)目核心人員的穩(wěn)定性也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。很多企業(yè)信息化項(xiàng)目的失敗最主要在 于項(xiàng)目核心人員的流失。 這部分人員的穩(wěn)定性關(guān)系到項(xiàng)目的生死。 如果沒有辦法控制人員 的流失，至少必須建立完備的后備人選機(jī)制。5、是否選擇了合適的產(chǎn)品和合作伙伴。每一種 IT 產(chǎn)品都有它的特定的應(yīng)用范圍，因 此選擇的產(chǎn)品是否合適就與項(xiàng)目的成功與否緊密聯(lián)系在一起。 小馬拉

15、大車肯定走不動(dòng)， 小腳 穿大鞋也走不動(dòng)。有相當(dāng)一部份 IT 項(xiàng)目實(shí)施失敗原因在于沒有選擇合適的產(chǎn)品。合作伙伴 的選擇同樣關(guān)系著項(xiàng)目能否順利開展。 我個(gè)人覺得， 評(píng)價(jià)一個(gè)合作伙伴是否合適有幾點(diǎn)可以 參考：是否對(duì)甲方實(shí)施的系統(tǒng)有深刻的了解 ; 是否對(duì)甲方的管理模式有比較好的了解 ; 在同行 業(yè)中有多少成功案例 ; 是否有長期的經(jīng)營理念和生存能力。說了這么多的因素之后，那么到底對(duì)于甲 IT 項(xiàng)目的管理者來說到底如何能保 方的目更進(jìn)一不的順利進(jìn)行，以至項(xiàng)目能取得證項(xiàng) ?要保證一個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行，并達(dá)成功呢的效果，我覺得可以通過以下幾個(gè)方面 到預(yù)期 來達(dá)到：1、制定切實(shí)的目標(biāo)，不要輕易改動(dòng)目標(biāo)。企業(yè)信息

16、化建設(shè)的目標(biāo)需要與企業(yè)的基礎(chǔ)管 理水平相適應(yīng)?？梢栽囅耄粋€(gè)管理基礎(chǔ)薄弱，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)尚不完備的企業(yè)想 ERP 的 要通過實(shí)施解決所有的管理問題完全是不切實(shí)際的。2、積極爭(zhēng)取“一把手”的支持。很多大 I 項(xiàng)目的實(shí)施，是一個(gè)耗時(shí)長、高投入、 型T高強(qiáng)度、高振蕩、高風(fēng)險(xiǎn)的工作，如果沒有一把手在資金支持、人員配備、流程調(diào)整 等方面的強(qiáng)有力的持續(xù)支持，很難獲得成功。3、大力開展針對(duì)項(xiàng)目各階段、各層次人員的培訓(xùn)。 IT 項(xiàng)目成功與否，人是關(guān)鍵。 IT 項(xiàng)目建設(shè)的過程， 實(shí)際上是全員參與的過程， 是一個(gè)管理整頓、 轉(zhuǎn)變觀念、 提高認(rèn)識(shí)的過 程。只有管理人員、實(shí)施人員、技術(shù)人員、使用人員的素質(zhì)真正提高了，認(rèn)識(shí)真正統(tǒng)一了，系 統(tǒng) 才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。4、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)的審核和項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。在項(xiàng)目的每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)立里程 碑，對(duì)前一階段的工作進(jìn)行嚴(yán)格的審核和評(píng)審。 保證這一階段出現(xiàn)的問題不會(huì)被傳遞