華為營(yíng)銷策略分析0001

1、WORD格式一、企業(yè)概述： 華為是總部位于深圳的一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，華為于 1987 年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立，注冊(cè)資本 2.1 萬(wàn)元。 2007 年合同銷售額 160 億美元，其中海外銷售額 115 億美元，并且是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至 2007 年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋 100 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名 前 50 名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有 45 家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為全體員工在 “我們堅(jiān)持以客戶為中心， 持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值進(jìn)而成就 客戶”企業(yè)愿景和使命的指導(dǎo)下華為緊緊圍繞客戶的需求持續(xù)不斷滴進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)新，與合作 伙伴開放合作， 在電信網(wǎng)絡(luò)、

2、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)。致力于 為電信運(yùn)營(yíng)商、 企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的綜合解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)， 為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于 140 多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球 1/3 的人口。華為以核心技術(shù)為殺手锏， 不斷地致力于拓展和開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)。 作為全球領(lǐng)先的信息與通信 解決方案供應(yīng)商。 華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、 寬帶、 IP 、 光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全 IP 融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí) 間、 任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)， 豐富人們的溝通與生活。二、企業(yè)目前在國(guó)際市場(chǎng)上的營(yíng)銷現(xiàn)狀及存

3、在的問題1. 華為在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)狀及地位華為自 1987 年成立以來，在“農(nóng)村包圍城市”的全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的布局下，以亞非拉第 三世界國(guó)家為基點(diǎn)， 在不斷增加企業(yè)的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力以及樹立了品牌知名度的情況下， 以此 為跳板努力進(jìn)軍歐洲及北美市場(chǎng)， 雖然歷程頗為艱辛但正是這種在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的磨練鍛造出了 華為 “屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn)” 的堅(jiān)強(qiáng)意志， 同時(shí)也促進(jìn)其不斷研發(fā)核心產(chǎn)品和國(guó)際營(yíng)銷布局， 使其成長(zhǎng)為國(guó)際化的電信設(shè)備供應(yīng)商。華為在多年的苦心經(jīng)營(yíng)下， 逐步贏得了國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)可， 在華為銷售收入中海外銷售收入已 經(jīng)占到 65%以上。但在發(fā)達(dá)的電信市場(chǎng)華為的市場(chǎng)地位尚未建立，與其他著名的設(shè)備供應(yīng)商相比還有

4、很大的差距。 “知不足， 而后進(jìn)”，華為需要對(duì)目前的國(guó)際市場(chǎng)地位有一個(gè)清醒的認(rèn) 識(shí)和準(zhǔn)確的定位。任正非結(jié)合華為的自身實(shí)際把“農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略”應(yīng)用到公司國(guó)際化布局 當(dāng)中去，穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營(yíng)， 建立了一個(gè)又一個(gè)的海外根據(jù)地， 成為其獲得營(yíng)收的發(fā)動(dòng)機(jī)。 其國(guó)際化進(jìn)程大致經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：1. 破繭期：實(shí)踐中摸索國(guó)際化（ 1996 年 -1999 年）1996 年華為開始確立進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略， 去分享更大的市場(chǎng)蛋糕， 在這一時(shí)期華 為以 1996 年，華為第一次與香港和記電信簽訂 3600 萬(wàn)美元合同， 為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案為起點(diǎn)使華為的產(chǎn)品產(chǎn)品成功進(jìn)入香港， 實(shí)現(xiàn)了華為零的突 破。同年，

5、參加埃塞俄比亞 40 萬(wàn)線交換機(jī)投標(biāo)，這是華為參加的第一個(gè)海外投標(biāo)項(xiàng)目，之后華為通過建立俄羅斯代表處，白俄羅斯代表處和南斯拉夫代表處。在巴西建立 合資企業(yè)，成立巴西代表處。等一系列的動(dòng)作為華為鋪平了國(guó)際化的道路。1997 年 IBM, Towers Perrin, The HayGroup, PWC和 FHG 成為華為在流程變革、員工股權(quán)計(jì)劃、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧問。與這些主要的跨國(guó)咨詢公司的合作，使華為可以隨時(shí)了解行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)。在 1998 年，華 為更是在印度成立的軟件研究所， 成立國(guó)際產(chǎn)品部， 加大對(duì)海市場(chǎng)的技術(shù)支持力度。華為正式在國(guó)際市場(chǎng)上以不服輸?shù)木衩罎L打?qū)?/p>

6、敗屢戰(zhàn)， 與客戶建立良好的合作 歡喜， 不斷提升自己的產(chǎn)品水平使其開始在國(guó)際市場(chǎng)上嶄露頭角分得一小杯羹，實(shí)現(xiàn)了 部分產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的突破，為其日后的開疆破土披荊斬棘到國(guó)際領(lǐng)先打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2. 樹立品牌國(guó)際知名度：產(chǎn)品輸出擴(kuò)大化（ 1999 年 -2001 年） 在此階段華為在立足第一階段打下的市場(chǎng)基礎(chǔ)，開始進(jìn)行大規(guī)模把通信產(chǎn)品輸入國(guó) 際市場(chǎng)，這一時(shí)期陸續(xù)進(jìn)入南亞、非洲的多個(gè)國(guó)家，海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)由“點(diǎn)”到“面” 的突破。使華為在國(guó)際市場(chǎng)上開始享有聲譽(yù)。同時(shí)華為也在積極推進(jìn)其國(guó)際化經(jīng)營(yíng) 布局，著眼于市場(chǎng)更為肥沃的歐美市場(chǎng)。從市場(chǎng)、人才、資本三個(gè)方面全方位推進(jìn)。 這一時(shí)期進(jìn)入人口眾多、市場(chǎng)潛力巨

7、大的若干戰(zhàn)略國(guó)家市場(chǎng)，為進(jìn)軍歐美高端市場(chǎng) 奠定基礎(chǔ)。 1999 年到 2001 年，華為贏得突破。在兩年左右時(shí)間里，華為公司代 表處開始遍及全球，分布在 40 多個(gè)國(guó)際。華為通過要求國(guó)際大客戶來中國(guó)考察并且積極 參展各種展覽會(huì)加深了客戶對(duì)中國(guó)以及華為的了解擴(kuò)大了華為的知名度，在此基礎(chǔ)上華 為開始慢慢吸引國(guó)際一流的大電信運(yùn)營(yíng)商。獲得他們的認(rèn)可，大幅度擴(kuò)展海外市場(chǎng)，實(shí) 現(xiàn)了產(chǎn)品海外輸出的持續(xù)性增長(zhǎng)，截止到 2000 年，合同銷售額超過 26. 5 億美元，其中海外銷售額 1. 28 億美元，在美國(guó) 硅谷和達(dá)拉斯設(shè)立研發(fā)中心，并且開始拓展北美、西歐、東太平洋等 發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，公司海外片區(qū)或地區(qū)部醞釀

8、合并和重組， 8 個(gè)海外地區(qū)部初具雛形 ; 已 初步建立成了涵蓋一二三世界國(guó)家市場(chǎng)的多級(jí)格局， 這得益于其全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略布局。3. 鞏固發(fā)展期：飛速發(fā)展（ 2002 年至今） 在品牌知名度以及產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響下華為在海外市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展，海 外銷售迅速增長(zhǎng)。不僅鞏固在亞非拉多個(gè)發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)基礎(chǔ)，又?jǐn)U大在發(fā)達(dá)國(guó)家 的市場(chǎng)份額和品牌影響力，實(shí)現(xiàn)對(duì)西歐、北美等市場(chǎng)的全面突破。華為公司從 2005 年開始，其海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入占全年銷售收入的58%，比 04 年同期增長(zhǎng) 17%，首次超過國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這標(biāo)志著華為的主攻市場(chǎng)從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向了 國(guó)外，對(duì)于華為來說具有里程碑意義。2008 年合同銷售額 233 億

9、美元，是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至2008 年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋 100 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前 50 名的電信運(yùn)營(yíng)商 中，已有 45 家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。2008 年，華為公司成為世界專利 " 申請(qǐng)數(shù)量 "（ 非核準(zhǔn) ） 年度最多的公司，結(jié)束了飛利 浦壟斷長(zhǎng)達(dá)十年之久的“霸主”地位。據(jù)華為發(fā)布 2011 年上半年業(yè)績(jī)顯示， 華為上半年銷售收入達(dá) 983 億人民幣，同比增長(zhǎng) 11%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá) 124 億人民幣。存在的問題：1. 從目前華為的目前成功來看無(wú)疑是“農(nóng)村包圍城市”的完美演繹，但是在其瘋 狂地進(jìn)行海外擴(kuò)張的背后很大一部分原因是得益于政府

10、的支持和扶植， 華為 如果真正在國(guó)際市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨立于不敗之地還需要自己不斷提升實(shí)力，不斷 著眼于更為廣闊的市場(chǎng)增長(zhǎng)空間，不斷研發(fā)出暢銷未來的核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，提高 產(chǎn)品附加值，以質(zhì)取勝而不是單單靠政府扶持和以量取勝。能夠領(lǐng)先同業(yè)者并當(dāng)行出色。2. 華為在不斷擴(kuò)大海外戰(zhàn)線，海外營(yíng)業(yè)額不斷突破新高的同時(shí)，其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上 的地位在逐漸削弱， 華為要努力控制和把握好國(guó)內(nèi)和海外戰(zhàn)線的平衡，以免戰(zhàn) 線拉的太長(zhǎng)而后方補(bǔ)給跟不上，顧此失彼，最后丟了芝麻又丟西瓜。得不償失， 導(dǎo)致失敗。3. 華為的“高技術(shù)含量，低價(jià)格”的策略使其迅速而又有效地打開了國(guó)際市場(chǎng) 的大門，并且成功引領(lǐng)海外市場(chǎng)。但是這種策略會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)客戶

11、形成對(duì)華為 “低價(jià)格，高質(zhì)量”的心理暗示，正是低價(jià)格迎合了目標(biāo)客戶，一旦提價(jià)， 客戶便會(huì)轉(zhuǎn)而尋找更為知名的國(guó)際電信設(shè)備供應(yīng)商。同時(shí)，華為在這種策略 的引導(dǎo)下只有源源不斷的生產(chǎn)低附加值的產(chǎn)品才能使其獲得豐厚的利潤(rùn)，如 果從長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略來看，華為應(yīng)該慢慢地滲透和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，使之成為真 正地國(guó)際巨頭。三、目標(biāo)市場(chǎng)分析：環(huán)境分析政治法律環(huán)境：1. 中國(guó)政府支持通信行業(yè)參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，并且不斷給予政策上的支持。2. 中國(guó)的和平外交政策，以及在國(guó)際上的地位不斷攀升為其營(yíng)造了良好的國(guó)際環(huán)境。3. 北美市場(chǎng)的排斥現(xiàn)象比較嚴(yán)重， 例如：從 2008 年開始，華為收購(gòu)美國(guó)科技公司 3COM這 件事情失敗之后，

12、其實(shí)華為就不斷提高他們?cè)诿绹?guó)公眾 當(dāng)中的透明度還有形象，但是在最近美國(guó)投資委員會(huì)又拒絕華為以 200 萬(wàn)美金買下了 3Leaf 的專利權(quán)。此外各國(guó)政府均有保護(hù)本國(guó)經(jīng)濟(jì)利益的法規(guī)、政策，比如常見的進(jìn) 出日關(guān)稅額度規(guī)定，本地化生產(chǎn)的要求和激 勵(lì)政策，等等。這種要求一般來說對(duì)所有外國(guó)廠商是一致對(duì)待的，在具體調(diào)研 的基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的處理方式，這方面對(duì)華為的影響不大，4. 政治局勢(shì)的動(dòng)蕩也會(huì)對(duì)其在國(guó)際市場(chǎng)上的進(jìn)程有所影響例如最近發(fā)生戰(zhàn)亂的利 比亞，以及最近一系列的“中東波”事件。經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：根據(jù)國(guó)民收入水平大致可分為發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家。發(fā)達(dá)國(guó)家北美 （ 美國(guó)，加拿大 ） 和西歐國(guó)家，亞洲的日本等，這

13、些國(guó)家在在運(yùn)營(yíng)商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò) 建設(shè)的資本和技術(shù)投資上，在用戶覆蓋率 （ 普及率 ） 水平上，還是在居民 （ 最終用戶 ） 的信息消費(fèi)意愿，對(duì)信息服務(wù)質(zhì)量的要求，以及對(duì)最前沿的信息服務(wù)的接受程度上，都 是最高的 ; 這也就給華為提出了更高的要求，雖然進(jìn)軍這些國(guó)家利潤(rùn)頗為豐厚但是也要 面臨國(guó)際電信設(shè)備巨頭的競(jìng)爭(zhēng)以及國(guó)內(nèi)的保護(hù)，這也是華為在進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)舉步維艱的 癥結(jié)所在。發(fā)展中國(guó)家 全球絕大多數(shù)國(guó)家是發(fā)展中國(guó)家，各國(guó)的反戰(zhàn)程度不一，如金磚國(guó)家發(fā)展程 度較高，非洲一些國(guó)家發(fā)展相對(duì)比較落后。 在電信設(shè)備的建設(shè)及要求程度上也各 不相同，近年來的建設(shè)投資力度和電信服務(wù)的普及率穩(wěn)步提升， 運(yùn)營(yíng)商普遍上技 術(shù)積累

14、不深厚， 在建設(shè)方案定案中， 價(jià)格和成本因素占非常大的比重， 終端客戶 對(duì)服務(wù)質(zhì)量要求不高 ; 由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的迫切要求，這部分國(guó)家從數(shù)量到消費(fèi)總體 需求上都大于發(fā)達(dá)國(guó)家。社會(huì)文化分析社會(huì)文化相對(duì)于電信設(shè)備運(yùn)營(yíng)商來講影響不是很大， 但是也決不能忽視企業(yè)在國(guó)民心目中的 形象， 在海外不斷擴(kuò)張的同時(shí)， 積極推進(jìn)本土化進(jìn)程有利于企業(yè)在海外穩(wěn)固根基，為民眾 乃至國(guó)家所接受。技術(shù)環(huán)境分析1. 在發(fā)達(dá)國(guó)家開拓市場(chǎng)時(shí)面臨著本土提供商的競(jìng)爭(zhēng)， 但是這些辦款相對(duì)開放和公平也不排除 本國(guó)的政治影響， 如美國(guó)投資委員會(huì)拒絕華為買下 3leaf 產(chǎn)權(quán)。2. 在發(fā)展中國(guó)家， 這些市場(chǎng)上也面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)但是競(jìng)爭(zhēng)的透明度不

15、高， 關(guān)系營(yíng)銷較為 重要。消費(fèi)者行為分析： 從華為經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)角度來分析華為的消費(fèi)者有電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商、 企業(yè)網(wǎng)用戶、新興互聯(lián)網(wǎng) 企業(yè)， 其中最主要的為電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商， 我們主要以電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商為例分析其行為。 在電信運(yùn)營(yíng)業(yè)， 規(guī)模是非常重要的， 業(yè)務(wù)收入是反映運(yùn)營(yíng)商實(shí)力最重要的指標(biāo)至 2008 年底， 華為的產(chǎn)品和解決方案己經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個(gè)國(guó)家，全球運(yùn)營(yíng)商 50 強(qiáng)中的 36 家。日前電信運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)發(fā)展，隨著電信設(shè)備技術(shù)的進(jìn)步，也有了新 的變化， 就是固網(wǎng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退態(tài)勢(shì)， 移動(dòng)業(yè)務(wù)成為拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)整體增長(zhǎng)的次要?jiǎng)恿?。四、SWOT分 析S 優(yōu)勢(shì)：華為持續(xù)不斷的推陳出新， 在價(jià)格方面的

16、優(yōu)勢(shì)， 很好地迎合了目標(biāo)客戶，并且培養(yǎng) 客戶的忠誠(chéng)度。W 劣勢(shì)：雖然華為在國(guó)際上已經(jīng)占有一席之地但是相比思科、朗訊還有一定的 差距，內(nèi)部管理還有待完善， 要避免高層動(dòng)蕩 （如任正非高額請(qǐng)孫亞芳出局的傳聞，家族 化等問題），在擴(kuò)張中本土化進(jìn)程和本土人才引進(jìn)較為落后。O 機(jī)會(huì)：全球市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，在世界上，還有很多地區(qū)，尤其一些發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，通訊 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)相對(duì)落后，華為這樣的新興設(shè)備供應(yīng)商提供了很好發(fā)展空間。通信發(fā)展的機(jī)會(huì)， 超寬帶網(wǎng)絡(luò)如 3G、全光網(wǎng)絡(luò)等的未來需求依然很大，并且這些網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需要更大的投資 ;T 威脅：華為公司相對(duì)國(guó)際巨頭，華為實(shí)力依然非常薄弱在日趨競(jìng)爭(zhēng)激烈中，價(jià)格優(yōu)勢(shì)正 在一步步

17、被侵蝕，而且消費(fèi)需求變化迅速需要持續(xù)的創(chuàng)新動(dòng)力。華為公司 SWOT 分析T 威脅1. 消費(fèi)者的需求變化越來 越快2. 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈3. 價(jià)格越來越便宜ST 戰(zhàn)略 改良現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，生 產(chǎn)出適合消費(fèi)者需求的 新產(chǎn)品WT 戰(zhàn)略改變發(fā)展方式，不再擴(kuò)大產(chǎn)品范圍，聚焦現(xiàn)有市場(chǎng)五、國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略華為的進(jìn)入戰(zhàn)略以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與其企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)階段密不可分，相輔相成的。也是伴隨著 故其進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也大致分為以下三個(gè)階段 拓展國(guó)際華為不斷發(fā)展的三個(gè)階段逐漸形成的。1. 嘗試階段，在這一階段，華為公司作為國(guó)際市場(chǎng)上的新生力量對(duì)如何 如何配置市場(chǎng)資源、如何了解國(guó)際市場(chǎng)需求、需要怎樣 可以理解為一個(gè)屢戰(zhàn)屢敗，市

18、場(chǎng)以及應(yīng)當(dāng)設(shè)置怎樣的組織結(jié)構(gòu)、 的國(guó)際市場(chǎng)人才等，一切都下清楚。 屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破， 國(guó)家和客戶，在這一階段華為不斷摸爬滾打就是讓一些國(guó)家和企業(yè)不斷了解華為 認(rèn)識(shí)華為。因此華為以亞非拉為基點(diǎn)進(jìn)行起步， 根據(jù)地2. 擴(kuò)張階段，在兩年左右的時(shí)間里，華為公司的代表處開始遍及全球，40 多個(gè)國(guó)家。但是通過長(zhǎng)時(shí)間的摸索市場(chǎng)的定位，因此華為“打掃干凈屋子再請(qǐng)客”讓 他們來自己的家了解中國(guó)了解華為，擴(kuò)大知名度。3. 精簡(jiǎn)組織架構(gòu)階段作為華為公司來講， 其商業(yè)是面向全球，對(duì)全球所有的”。簡(jiǎn)單的概括就是建設(shè) “農(nóng)村革命分布在在這一階段華為已經(jīng)形成了市場(chǎng)的全球布局，除財(cái)權(quán)和少部分人事權(quán)外，將所有的權(quán)力下放到了

19、國(guó)際市場(chǎng)第一線，同時(shí)也精簡(jiǎn)了部門從而 避免了機(jī)構(gòu)的尾大不掉，以及企業(yè)六、 國(guó)際營(yíng)銷組合策略1. 產(chǎn)品策略華為的產(chǎn)品線的深度和廣度， 足以使他能夠制定各種不同的產(chǎn)品組 具體要求， 從而或得客戶的認(rèn)可， 但是其在互聯(lián)網(wǎng)解決方案中的高端為了更好更快地促進(jìn)企業(yè)的迅速發(fā)展，決策貫徹執(zhí)行不利和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)緩慢從而造成損失。合策略來滿足客戶的各種S 優(yōu)勢(shì)W 劣勢(shì)1. 創(chuàng)新研發(fā)能力1. 總體市場(chǎng)份額有待擴(kuò)展2. 營(yíng)銷能力2. 內(nèi)部管理需要加強(qiáng) .3. 產(chǎn)品價(jià)格低，快速反3. 國(guó)際化管理人才缺乏 .應(yīng)4. 有一批忠實(shí)的客戶0 機(jī)會(huì)SO 戰(zhàn)略WO戰(zhàn) 略1. 互聯(lián)網(wǎng)和全球擴(kuò)張，通1. 在加強(qiáng)管理、服務(wù)的同信行業(yè) 3G

20、 將會(huì)保持高速采取國(guó)際化戰(zhàn)略，占領(lǐng)新時(shí)大擴(kuò)大市場(chǎng)份額外增長(zhǎng)的市2. 大力引進(jìn)國(guó)際化人才，2. 全球化導(dǎo)致生產(chǎn)成本降場(chǎng)現(xiàn)有人才進(jìn)行國(guó)際化培低養(yǎng)路由器，華為公司的產(chǎn)品和技術(shù)落后于美國(guó)的思科公司。在“電信管理服務(wù)”業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力弱。 如果公司能夠長(zhǎng)期立足， 還要在立足生產(chǎn)硬件的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，在當(dāng)今，只是生產(chǎn)出質(zhì) 量過硬的硬件已經(jīng)不再是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力了， 最為關(guān)鍵的是，公司是否能夠、為客戶提供后 續(xù)的一系列公司問題軟件化解決方案。努力和客戶構(gòu)建長(zhǎng)期合作關(guān)系， 為客戶源源不斷地提供軟件服務(wù)， 提高公司產(chǎn)品的后續(xù)軟件 解決能力，使公司具有長(zhǎng)期發(fā)展動(dòng)力。2. 價(jià)格策略 華為之所以能夠發(fā)展到今天很大一部分原因要?dú)w功于制訂了適合不同國(guó)家和區(qū) 域的價(jià)格策略， 價(jià)格是華為發(fā)展出了技術(shù)因素外的又一重要法寶。 作為以價(jià)格優(yōu)勢(shì)為立足之 本