精品文檔推薦創(chuàng)業(yè)公司做股權(quán)激勵

1、創(chuàng)業(yè)公司做股權(quán)激勵：提供合理薪酬全員持股由于啟動資金有限，很多創(chuàng)業(yè)公司都想通過實施股權(quán)激勵方案， 來吸引人才、 穩(wěn)定團隊。但如何實施才能更有效呢？且聽本期三位嘉賓將他們的實踐經(jīng)驗娓娓 道來。股權(quán)激勵是當(dāng)然之選 文 / 宋崇宇 如何增強員工的向心力？如何穩(wěn)定員工？這些問題是困擾廣大創(chuàng)業(yè)公司的 難點和重點。而考慮到創(chuàng)業(yè)公司很難通過提高工資和福利的方式來實現(xiàn)員工隊伍 的穩(wěn)定，股權(quán)激勵便是當(dāng)然之選。全面考慮雙方情況創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該分析員工和公司兩方面的情況，來確定較佳的股權(quán)激勵方案。 從公司的角度來說，主要考慮的問題是：如何用較低的現(xiàn)金成本穩(wěn)定員工、 如何鎖定和促進員工的長期貢獻。 從員工的角度來說， 主

2、要考慮的問題是： 如何 從公司的業(yè)績增長中盡快獲得收益、 如何從公司未來的高成長中獲得未來的利益。解析實施方式創(chuàng)業(yè)公司實施股權(quán)激勵的方式有如下幾種 :虛擬股權(quán) :員工獲得虛擬的股權(quán)比例， 并不獲得實際的股權(quán)， 獲益與對應(yīng) 公司股權(quán)的分紅相關(guān)。股權(quán)增值權(quán) :員工按照一定的股權(quán)比例獲得對應(yīng)的股權(quán)增值收益。 股權(quán)直接授予 :在一定的條件下，直接向員工授予公司的股權(quán)。 股權(quán)期權(quán) :授予員工在未來某一時間購買或獲得股權(quán)的權(quán)利。如果創(chuàng)業(yè)公司在短期內(nèi)業(yè)績增長有限， 那么虛擬股權(quán)和股權(quán)增值權(quán)的方式均 會給公司造成較大現(xiàn)金支付壓力。 而且虛擬股權(quán)的方式并不會對員工的長期表現(xiàn) 產(chǎn)生較大的激勵作用， 因為員工的收益

3、與分紅有關(guān)， 就算業(yè)績下滑， 也可能會得 到分紅。盡管股權(quán)增值權(quán)方式能將員工利益與公司未來業(yè)績的增長掛鉤， 但員工 未得到實際股權(quán)， 并不和其他股東一起承擔(dān)公司經(jīng)營風(fēng)險， 因而獲得的激勵作用 也有限。采用股權(quán)直接授予方式，員工獲得的是實實在在的“股權(quán)” （一般情況下授 予人是公司的大股東），公司可以用這種方式代替現(xiàn)金支付，從而節(jié)省成本。另 外，員工獲得股權(quán)后， 其利益便與公司整體利益掛鉤， 這對鎖定員工的長期貢獻 具有重大意義。 從員工的角度來說， 一旦獲得真實的股權(quán)， 則不僅可在公司有盈 利時獲得分紅，而且可以股東的身份分享公司未來發(fā)展的收益。就股權(quán)期權(quán)而言，可以通過設(shè)定獲得股權(quán)的對價從而將

4、員工的收益與股權(quán)的 增值鎖定，因此在激勵效果方面比股權(quán)直接授予要強許多。但獲得股權(quán)的對價、 獲益的評估等因素對股權(quán)期權(quán)的實施非常重要，這便涉及公司價值評估的問題。 對于IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司來說，公司的發(fā)展可能非線性，也可能根本無規(guī)律可循， 因此公司現(xiàn)在價值的評估及未來價值的預(yù)估都是比較困難的問題， 而且容易導(dǎo)致 員工和公司之間出現(xiàn)分歧。在這種情況下，IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司如果實施股權(quán)期 權(quán)存在一定的不確定因素。綜上，對于IT行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司來說，建議先對員工實施一定數(shù)量的股權(quán)直 接授予以實現(xiàn)員工的基本穩(wěn)定， 然后，設(shè)定業(yè)績增長等指標(biāo)或明確工作時間等條 件，分期分批實施股權(quán)期權(quán)。最后要強調(diào)的是，股權(quán)激勵

5、的工具是“股權(quán)”，其 對于公司來說是一種“稀缺資源”，因此，需要嚴(yán)格界定被授予者的范圍，同時 還應(yīng)謹(jǐn)慎設(shè)計方案，爭取用最少的成本達成最大的激勵效果。留住人才，穩(wěn)定團隊 文 / 鄭友才在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域， 真正的資產(chǎn)是人才， 如何留住人才是創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵所 在。本文將主要討論創(chuàng)業(yè)公司如何通過實施股權(quán)激勵，來留住人才、穩(wěn)定團隊。創(chuàng)業(yè)型公司各方面的資源都非常有限， 所以在分配和利用資源時一定要精打 細(xì)算。加強新人的培養(yǎng)， 不僅可為日后進行人才梯隊管理做準(zhǔn)備， 還可以節(jié)約大 量的薪資成本。 然而，新人會逐漸成長為行業(yè)老人， 面對公司很難開出誘人的薪 資的現(xiàn)狀，難免會心理失衡。因此，創(chuàng)業(yè)公司需要強化公司奮

6、斗目標(biāo)，增強員工 對公司的歸屬感和認(rèn)同感，同時應(yīng)采取相應(yīng)的物質(zhì)激勵措施。從長遠(yuǎn)發(fā)展來看， 股權(quán)激勵是很不錯的辦法。實施股權(quán)激勵一般有股份和期權(quán)兩種方式。 無論采用哪種方式， 都要有相關(guān) 條件，如員工必須在公司工作連續(xù)兩年、離職后期權(quán)失效，等等。目的是讓員工 與公司一起成長，一起奮斗，一起分享。創(chuàng)業(yè)公司可以拿出 10%30% 的股份，獎勵優(yōu)秀員工，留住人才。有兩種 操作方式： 一是直接無償給予員工， 通常員工占股比例較少； 另一種方式是有償 給予，要求員工出部分資金來購買公司股份。出資比例因各個公司的情況而定， 常見比例是 1:1 ，即員工購買 1 股，公司給予 1 股。期權(quán)方式是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公

7、司經(jīng)常采用的。 在公司上市或并購后， 員工能從 中獲取相應(yīng)的報酬。 中國法律上沒有明確承認(rèn)期權(quán)這種方式， 屬于公司與員工之 間簽訂的一種民事協(xié)議。 但在西方國家是予以認(rèn)可的。 通常的做法是拿出公司股 份的 5%15% 作為期權(quán)池，劃分成若干股期權(quán)，對每股期權(quán)單獨定價，根據(jù)員 工的貢獻和職位高低配以不同數(shù)量的期權(quán)。操作起來相對簡單、有效。股權(quán)激勵是一種長期激勵措施， 是保持員工積極性、 創(chuàng)造性的有效手段。 但 人都是有惰性的，創(chuàng)業(yè)公司需要不斷刺激員工，讓員工不僅能看到長遠(yuǎn)的發(fā)展，也能追求到短期利益。短期激勵主要是獎金、福利手段。收入穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)公司， 可以按每個季度對員工進行獎勵， 最有效的方式是

8、按月對員工予以獎勵。 福利手 段，就比較多了，比如來自外部的培訓(xùn)和交流，及公司組織的各類活動、商業(yè)補 充保險等都是讓員工認(rèn)同公司的一種有效的短期激勵手段。巧施股權(quán)激勵，招賢納士 文 / 肖鵬 對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司來說，人才尤為重要。能否吸引優(yōu)秀的人才加盟， 是決定公司未來能否成功的關(guān)鍵。 “良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”，要想吸引 優(yōu)秀的人才，必然要提供足夠的發(fā)展空間和比較豐厚的待遇。 公司初創(chuàng)階段， 包 括資金在內(nèi)的各方面資源都比較緊張， 沒有能力單純用高報酬來維持激勵。 這時， 股權(quán)激勵就成為創(chuàng)業(yè)公司招募人才并激勵他們努力工作的重要手段之一。合理的薪酬是根本股權(quán)激勵只是一種激勵手段。 按照

9、馬斯洛的需求層次理論， 股權(quán)激勵更偏向 于被尊重和自我實現(xiàn)的需求， 屬于高級需求。 而合理的薪酬制度屬于生理和安全 的需求，要優(yōu)先滿足。 首先是基本薪酬制度設(shè)計必須合理， 然后是以浮動薪酬調(diào) 動核心人員積極性， 最后是股權(quán)性薪酬激發(fā)管理層及核心人員與公司共同發(fā)展的 積極性。而很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)一上來就講股權(quán)激勵， 在沒有建立起完善的基本薪酬制 度的情況下，搞股權(quán)激勵顯然是本末倒置的。需注意的四個問題創(chuàng)業(yè)公司在實施股權(quán)激勵時， 最容易出現(xiàn)問題的地方就是創(chuàng)始人和公司員工 對公司未來估計的不一致。 尚未經(jīng)歷過融資的創(chuàng)業(yè)公司的股票價格還沒有進行過 公開公平的估值， 因此股票價格的確定具有主觀性和不透明性。

10、由于創(chuàng)始人對公 司傾注了極大的 心血，很容易形成錯覺高估公司的價值；而被激勵對象往往因 為創(chuàng)業(yè)公司條件簡陋、各方面福利待遇和手頭可供調(diào)用的資源不能與大公司相提 并論，從而低估公司的價值，認(rèn)為獲得的股份或期權(quán)是雞肋，不足以補償自己的 付出。所以，與公司員工充分交流，對公司的價值有比較一致的預(yù)期是非常重要 的。其次，空頭支票也要盡量避免。在實施股權(quán)激勵時，有些創(chuàng)業(yè)公司往往把前 景描繪得特別美好，但基本實現(xiàn)不了。因為員工不是傻子，這樣的空頭支票沒有 任何作用。即便員工一時相信了，但一旦意識到公司的真實情況，就會感到受欺 騙，產(chǎn)生反效果。還可能出現(xiàn)一種情況。在公司真正達到股權(quán)激勵條件后，創(chuàng)始人卻突然反悔， 覺得當(dāng)初定的條件太寬松而不愿兌現(xiàn)或打折扣，這樣也必然影響士氣。最后，要注意免費午餐造成的不良后果。 拿到股份很容易，很可能反而導(dǎo)致 員工失去工作動力，起到反作用。小規(guī)模公司，全員持股在規(guī)模較小的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里，每個員工都很重要，所以比較適合實行全 員持股計劃，由實際出資創(chuàng)始人持實股，核心人員持干股，其他員工給以期權(quán)。 至于拿出多少股份來做激勵，要依據(jù)公司的價值、員工的能力和貢獻等，沒有一 定之規(guī)，分寸需要創(chuàng)始人自行把握。同時，也要參照激勵員工的個人意愿。如果 員工更愿意拿高工資、低股份，在公司條件允許的范圍內(nèi)，也無不可。由于創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)績具有不確定性，所以股