建立高效供應(yīng)鏈及需求鏈的七大準(zhǔn)則

1、建立高效供應(yīng)鏈及需求鏈的七大準(zhǔn)則 如果想要在商界叱咤風(fēng)云， 就必須遵循一些有規(guī)律可循的方法。 本 文將介紹一些能起關(guān)鍵作用的最佳實(shí)踐， 它們可以使你的供應(yīng)鏈高 效地運(yùn)轉(zhuǎn)。本文出自供應(yīng)鏈及需求鏈執(zhí)行官( Supply&DemandChainExecutive)雜志， 2005 年 4/5 月刊 斯蒂芬 .卡維( StephenCovey )所著的高效率精英們的七個(gè)習(xí)慣 一書在 1990 年上架，至今，這本書的銷量已達(dá)數(shù)百萬，該書為普 通個(gè)人及行業(yè)專家的成功提供一個(gè)準(zhǔn)則， 即人們的成功都是由于在 觀察其自身及這個(gè)世界時(shí)遵循了他所提出的一個(gè)“范例性手段”， 也就是一種對(duì)事物的特性及原理的集中

2、關(guān)注， 以及在實(shí)踐中不斷重 復(fù)的七個(gè)習(xí)慣。為了將這“七個(gè)習(xí)慣”準(zhǔn)則用于供應(yīng)鏈管理， 供應(yīng)鏈及需求鏈執(zhí) 行官雜志采訪了吉姆 .湯普金斯( JimTompkins )先生，他是湯 普金斯聯(lián)合企業(yè)( TompkinsAssociates ，位于美國(guó)北卡羅來納州 的 Raleigh 市，從事物流咨詢以及系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)) 的創(chuàng)始人及 CEO ， 他 30 年的工作經(jīng)驗(yàn)反映出，幫助企業(yè)達(dá)到構(gòu)筑卓越供應(yīng)鏈的過程 中確實(shí)有一些“最佳實(shí)踐”，或者稱之為“習(xí)慣”的準(zhǔn)則，它們是保證現(xiàn)代供應(yīng)鏈及需求鏈管理成功的關(guān)鍵因素。下面， 我們就按照湯普金斯先生列出的清單順序開始敘述我們的采訪成果：1、信息溝通吉姆 .湯普金斯：第

3、一條準(zhǔn)則是“信息溝通”，最佳實(shí)踐最開始必 須保證公司的所有部門以及與公司相關(guān)的供應(yīng)鏈各方， 對(duì)“供應(yīng)鏈” 的含義及其建立目標(biāo)有一個(gè)共同的理解和認(rèn)識(shí)，每個(gè)人都必須在 “是什么、為什么、哪些人以及在那里”等等關(guān)鍵的基本問題上達(dá) 成共識(shí)。 千萬不能讓相關(guān)人員因?yàn)椴恢肋@些問題的答案， 而對(duì)公 司提出的目標(biāo)感到不解和吃驚。對(duì)采購供應(yīng)部門或者供應(yīng)鏈上相關(guān)各方應(yīng)該關(guān)注哪些內(nèi)容的問題 上，傳統(tǒng)想法在今天已經(jīng)顯得有些“風(fēng)牛馬不相及”了。我們的工 作已經(jīng)觸及到了企業(yè)邊界， 因此， 必須要把從初始原材料供應(yīng)商到 產(chǎn)品最終用戶的全部供應(yīng)鏈成員放在一起來通盤考慮。 我們必須考 慮到， 自己是把產(chǎn)品送到最終用戶手上的整

4、個(gè)過程中的一員，這個(gè) 過程必須讓客戶滿意，而主要的決定因素就在于我們的產(chǎn)品本身、 服務(wù)及其價(jià)格。 我們必須百分之百地使客戶滿意， 其實(shí)就是要通過 供應(yīng)鏈的一體化、聯(lián)合以及首尾相連來創(chuàng)造客戶滿意。供應(yīng)鏈及需求鏈執(zhí)行官雜志：您認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)特別的最佳實(shí) 踐的障礙有哪些？吉姆 .湯普金斯：首先是動(dòng)力問題，因?yàn)檫@不是人們生意上的傳統(tǒng) 做法。人們一直都是受自身利益的驅(qū)動(dòng)，只有很狹窄的目標(biāo)，只會(huì) 從自身考慮而不會(huì)結(jié)合供應(yīng)鏈前后通盤考慮。比如， 如果我的工作是讓運(yùn)輸成本降低 20% ，那么，我就不會(huì)關(guān)心是否把整個(gè)分銷過 程打亂了， 也不會(huì)關(guān)心資金支付能否及時(shí)到位的問題， 而這都是由 于我只是在“自私自利”地

5、完成自己的狹窄目標(biāo)。第二個(gè)方面可能就是文化問題了。我認(rèn)為企業(yè)中有三種文化。 第一種是提倡靜態(tài)、堅(jiān)持一貫做法的文化，這種文化下，如果沒有 出大問題， 就不要去改變?nèi)魏螙|西， 只需要做自己一貫做的事情就 行了。比如，他們會(huì)認(rèn)為“這些做法就是我們過去 20 年為什么一 直成功的原因，因此，不要去改變?nèi)魏螙|西”。如果你對(duì)自己愿來 的做法持靜態(tài)和一貫堅(jiān)持的態(tài)度，就根本做不了任何改變。 第二種文化恰好相反，提倡動(dòng)態(tài)、不穩(wěn)定的文化，這種情況下，雖 有大量的變化但卻只有很少的改進(jìn)， 因?yàn)樗麄兏緵]有對(duì)自己在供 應(yīng)鏈管理上將要達(dá)到的目標(biāo)作一個(gè)全面的考慮。 林肯總統(tǒng)的一句名 言是“我們不要在追求進(jìn)步上做出錯(cuò)誤的改

6、變”。我們雖然一直有 大量的變化發(fā)生， 很多行動(dòng)，很多轉(zhuǎn)向， 但卻沒有獲得真正的進(jìn)步， 因?yàn)槲覀儧]有一直堅(jiān)持那些運(yùn)作程序由已經(jīng)充分溝通了的、 致的想法所決定的，這些程序本應(yīng)指導(dǎo)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理。最后，第三種文化是提倡動(dòng)態(tài)的一致性的文化，這種文化下，在一 個(gè)由相關(guān)成員共享的一致想法之下確立了整個(gè)供應(yīng)鏈將實(shí)現(xiàn)的目 標(biāo)，然后將動(dòng)態(tài)地、持續(xù)地對(duì)供應(yīng)鏈做出改進(jìn)。只有在動(dòng)態(tài)一致的 文化下，公司才能征服那些由于原來一直成功而被堅(jiān)持的傳統(tǒng)方 式，才能將供應(yīng)鏈變得更為卓越。供應(yīng)鏈及需求鏈執(zhí)行官 雜志： 在實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)最佳實(shí)踐上是否存在 技術(shù)方面的挑戰(zhàn)？吉姆 .湯普金斯：在這項(xiàng)特別的最佳實(shí)踐上，技術(shù)并不會(huì)帶來挑戰(zhàn)。

7、如果說真的有什么技術(shù)問題的話， 挑戰(zhàn)可能就是來自于我們所有人 都將面對(duì)的， 用以解決問題的前沿技術(shù)， 這對(duì)每個(gè)公司似乎都是一 樣的。其實(shí)，這本身并不是技術(shù)的問題，而是在應(yīng)用新技術(shù)時(shí)的信息溝通、教育、一致性、共識(shí)、導(dǎo)向等方面的問題，這些才是我們 希望從這項(xiàng)最佳實(shí)踐中獲取的東西。2、建立基準(zhǔn)第二項(xiàng)最佳實(shí)踐就是建立基準(zhǔn)。首先要確認(rèn)供應(yīng)鏈改進(jìn)面臨機(jī)會(huì)， 為此，我們需要明白競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在干什么，整個(gè)行業(yè)在干什么，行業(yè) 中的標(biāo)桿企業(yè)在干什么，這樣我們才能有一個(gè)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的框架。一般企業(yè)的典型做法，是把自己已經(jīng)做得比較好的事情做得更好。 以運(yùn)輸職能為例我們也確實(shí)看到有些公司在管理包裹遞送方 面做得非常出色，他們已

8、經(jīng)把它做成了一門科學(xué)我們的例子 是：管理 UPS 或者聯(lián)邦快遞某項(xiàng)業(yè)務(wù)的員工的確做得很好，比如 公司每個(gè)人都知道 Bob 在包裹方面做得很出色，那么趨勢(shì)就是下 一年 Bob 將會(huì)在這個(gè)方面繼續(xù)創(chuàng)新和改進(jìn)，但是其他負(fù)責(zé)運(yùn)輸， 比如卡車裝運(yùn)、 海運(yùn)、整車聯(lián)合運(yùn)輸?shù)娜藛T的工作就會(huì)非常糟糕了。如果關(guān)注健身的話， 人們就知道， 傳統(tǒng)的健身哲學(xué)就是大家應(yīng)當(dāng)把 某些特定部位的肌肉鍛煉得非常、非常、非常的發(fā)達(dá)。但是ArnoldSchwarzenegger 卻提出了相反的健身哲學(xué)，他說，“每 個(gè)月我都去測(cè)試并評(píng)估我的身體，確認(rèn)出我身體上最脆弱的部分， 然后在下個(gè)月我將集中鍛煉那些最脆弱的部分。 ”這正是我們對(duì)供

9、 應(yīng)鏈應(yīng)當(dāng)采取的策略，我們需要確認(rèn)我們這方面工作的最脆弱部 分。 唯一的辦法就是把這所有工作與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者， 尤其是做得 最好的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較，看它們是怎么做的。如果有六項(xiàng)工作，我 們?cè)谄渲械娜?xiàng)獲得了 100 分，兩相獲得了 90 分，一項(xiàng)獲得了 60 分，那么我們需要把注意力集中在得 60 分的工作上。 而要確定 這些工作的得分，唯一的途徑就是不遺余力地建立評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)。供應(yīng)鏈及需求鏈執(zhí)行官 雜志： 這方面面臨的挑戰(zhàn)是什么？在這 里，動(dòng)力還是一個(gè)問題嗎？吉姆 .湯普金斯：是的，動(dòng)力還是一個(gè)問題，人們很猶豫是否應(yīng)做 出些突破。某些人認(rèn)為，“好啊，但建立基準(zhǔn)的問題在于，如果我 想看其他人的數(shù)據(jù)

10、的話，必須要先把自己的數(shù)據(jù)給對(duì)方看看。”他 們相信這是缺乏安全保證的做法， 不能告訴任何人關(guān)于自己的運(yùn)營(yíng) 過程的任何事情， 所以他們也就無法建立基準(zhǔn)了。 他們?nèi)绻孢@樣 想，那就言過其實(shí)了。因?yàn)楸仨氄J(rèn)識(shí)到，只有加入那些建立基準(zhǔn)的 團(tuán)體之中， 才能做得更好， 如果你只是為了保證自己數(shù)據(jù)的安全而 拒絕合作的話，那么，你也不會(huì)引起別人的注意了，因?yàn)槟銓?huì)被 無情地淘汰。供應(yīng)鏈及需求鏈執(zhí)行官雜志：在公司文化方面，您認(rèn)為需要從 上到下的關(guān)注嗎？吉姆 .湯普金斯：那是當(dāng)然。實(shí)際上，我們剛剛討論到的兩個(gè)最佳 實(shí)踐，都涉及到對(duì)信息溝通、教育以及觀念的關(guān)注，而它們都來自 于上層。 我們不可能從中層獲取供應(yīng)鏈管理

11、的理念， 因?yàn)樗麄儫o法 克服那些確實(shí)存在于企業(yè)中的邊界， 所以必須要求某些高層人員來 傳達(dá)和推廣這些理念。3、評(píng)定并尋找合作伙伴第三條是， 要評(píng)定并尋找伙伴以建立合作關(guān)系。 在建立好基準(zhǔn)以后， 就知道改進(jìn)機(jī)會(huì)在什么地方了， 強(qiáng)調(diào)一下， 我們必須保證對(duì)改進(jìn)做 出了必要的準(zhǔn)備。 在評(píng)定方面， 我定義了卓越供應(yīng)鏈的六個(gè)層次 （參 看卓越供應(yīng)鏈的六個(gè)層次，SixLevelsofSupplyChainExcellence ，在本文后面附有這六個(gè)層次 的解釋）。所以， 我們首先確立基準(zhǔn)以確定自身的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，然后通過評(píng)定程序確認(rèn)需要改進(jìn)的地方。 如果有兩項(xiàng)工作與其他企業(yè)的合作層次 僅僅達(dá)到 2，而其他合作

12、達(dá)到了 3、4、5 甚至 6 的話， 我們就需要 致力于這兩項(xiàng)層次為 2 的工作。一旦確認(rèn)公司的每項(xiàng)工作的合作層 次都達(dá)到了 2 以上，我們就需要致力于與那些已經(jīng)達(dá)到 2 及其以上 水平的合作項(xiàng)目的改進(jìn)工作。 值得注意的是， 如果我們要求那些合 作層次只達(dá)到 1 的企業(yè)給我們提供數(shù)據(jù)的時(shí)候， 它們往往會(huì)給我歪 曲的數(shù)據(jù)， 因?yàn)樗鼈優(yōu)榱俗陨淼睦鎸?huì)欺騙我們， 而這將會(huì)影響 我們的決策。 所以， 我們一定要保證確實(shí)是找到了那些合作層次已 經(jīng)達(dá)到了 2 的企業(yè)，才與它們展開相應(yīng)的合作。當(dāng)公司所有方面的合作層次都達(dá)到 3 以后，真正的伙伴環(huán)境才開 始，這時(shí)候伙伴企業(yè)的情況才是真正可見的； 到水平 4

13、 以后， 才有 了真正的合作；到了水平 5 ，就基本可以實(shí)現(xiàn)整合了。真正的伙伴 關(guān)系將會(huì)是更多的考慮雙方的利益， 而不是自身的利益， 這就像婚 姻一樣。為了幸福，人們需要一個(gè)美滿的婚姻，這并不是說誰就是 慈善人士， 而是說沒有美滿的婚姻， 人們根本無法感到幸福， 所以， 這時(shí)婚姻是最為重要的。 供應(yīng)鏈也遵循著同樣的道理： 當(dāng)公司處在 不同的合作層次的時(shí)候， 即雙方可見的合作、 雙方實(shí)質(zhì)地合作以及 雙方的整合，所擁有的前景是大不相同的。4、區(qū)分有先次序接下來的最佳實(shí)踐是區(qū)分有先次序。 在這個(gè)環(huán)節(jié)， 我們需要利用建 立基準(zhǔn)及評(píng)定活動(dòng)的成果來確認(rèn)需要改進(jìn)的程序及工作， 把它們明 確化。這里存在的挑戰(zhàn)

14、在于，你不能跑過來就說， “我們要致力于 運(yùn)輸工作?！边@也許是很好的開場(chǎng)白，但是你需要明確的是到底要 致力于運(yùn)輸工作的哪些方面。 我們可以從運(yùn)營(yíng)的觀點(diǎn)努力， 也可以 從技術(shù)的方面努力，還可以建立運(yùn)輸管理系統(tǒng)或者行程安排軟件， 也可以從外包的觀點(diǎn)出發(fā)， 同時(shí)還要考慮我們應(yīng)當(dāng)立即在內(nèi)部做些 什么事情。 所以， 這一步的優(yōu)先次序的區(qū)分是建立在我們前面討論 的建立基準(zhǔn)和評(píng)定活動(dòng)的基礎(chǔ)之上。5、領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅是管理 下一個(gè)最佳實(shí)踐是必須依靠領(lǐng)導(dǎo)力來貫徹執(zhí)行。首先， 我們必須要明確領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的區(qū)別。 管理是一項(xiàng)重要的任務(wù)， 但不幸的是， 而我們需要更多的是領(lǐng)導(dǎo)力， 大多數(shù)公司里有太多的管理， 很多人

15、測(cè)量、控制和執(zhí)行任務(wù)。在當(dāng)今的大多數(shù)公司里面，企業(yè)擁有的是95% 的管理，僅僅有 5% 的領(lǐng)導(dǎo)力，我們需要努力尋找二者之間的 平衡。我個(gè)人認(rèn)為，各占一半是比較合適的比例。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)不斷進(jìn)化提升的過程。 我相信這個(gè)過程是 “從一個(gè)山 峰到另一個(gè)山峰”。我相信大家聽過這個(gè)古老的諺語“成功孕育成 功”，而事實(shí)顯然不是這樣的。 自然規(guī)律是 “失敗是成功之母” （中 國(guó)諺語）。本杰明 .富蘭克林說過，“成功腐蝕了很多偉大的人?！?溫斯頓 .丘吉爾則說，“成功很少能成為最終的結(jié)局?！边€有，籃 球教練約翰 .伍德認(rèn)為，“冠軍的真正考驗(yàn)在于他如何在獲得冠軍 之后還能取得勝利。”一般情況下， 當(dāng)?shù)竭_(dá)成功的巔峰

16、時(shí)， 人們將趨向于保護(hù)自己已經(jīng)做 出的成果，不會(huì)去做出任何改變，在編寫預(yù)算、程序及手冊(cè)的時(shí)候 也不會(huì)去做新的嘗試。我們會(huì)說，“噢，事情已經(jīng)步上正軌了?！?是的， 事情確實(shí)在按照原來成功的道路發(fā)展， 但是正面臨走下坡路 的危險(xiǎn)， 因?yàn)槟切┰瓉頉]有成功的人們正在創(chuàng)新， 將會(huì)很快超過你 這個(gè)成功者。 很有可能某天早上你起床的時(shí)候， 就發(fā)現(xiàn)在及已經(jīng)不 再是 NO.1 了。那么，你該怎么辦？解雇掉 CEO ，尋找新的創(chuàng)新 人才來幫助公司重新爬到高峰，然后，再保護(hù)這種成功，然后又回 到低層，然后再解雇，再。人生的自然規(guī)律就是峰連著谷，谷 連著峰， 作為領(lǐng)導(dǎo)， 你的角色決定要在自己成為 NO.1 的時(shí)候徹底

17、 改造自己，領(lǐng)導(dǎo)必須注意這點(diǎn)，因?yàn)槌蔀榱俗畛晒Φ娜耍憔陀辛?最大的賭注，就可能成為失敗者。你必須打起精神，改變以前的方 式，盡管這是很困難的事情。供應(yīng)鏈?zhǔn)沁\(yùn)用這些道理的一個(gè)絕好地方， 因?yàn)楣?yīng)鏈太復(fù)雜了， 它 是由很多方面復(fù)合而成的， 有很多切入點(diǎn)， 你很容易就能熟練掌握 其中的某個(gè)方面。但是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快就超過你了，這時(shí)候你就陷 入低谷并需要重新白手起家。這過程中需要的領(lǐng)導(dǎo)力包括教育培 訓(xùn)、信息溝通、建立基準(zhǔn)、評(píng)定選擇以及區(qū)分由先次序等，才能保 證我們能夠一直向前并取得新的成功。人們常常問我， “吉姆，你一直把我們推向新的境界，為什么我們 不能在某個(gè)層次哪怕是歇一會(huì)兒？”答案就是：逆水行舟

18、，不進(jìn)則 退。我們必須向下一個(gè)層次進(jìn)發(fā)，在達(dá)到下一個(gè)層次以后，又必須 向更下一個(gè)層次進(jìn)發(fā)。 拋開所有條條框框， 去做杰出領(lǐng)導(dǎo)力要求做 的事情，去挑戰(zhàn)我們以前的做法，去改變我們以前的成功，去冒險(xiǎn) 并獲取新的成功要素吧6、通過加強(qiáng)核心能力提升價(jià)值下一個(gè)最佳實(shí)踐是致力于核心能力建設(shè)。 我們需要把注意力集中于 那些能夠真正給客戶增加價(jià)值的事情上，這能讓公司獲取市場(chǎng)地 位。 如果不是集中于核心能力的建設(shè)， 而是把精力分散在所有的事 情上，我們將沒有時(shí)間去改進(jìn)，也無法提供領(lǐng)導(dǎo)力，更無法做出一 個(gè)接一個(gè)的，對(duì)客戶來講真正重要的事情，那么，最終將會(huì)失敗。這里的挑戰(zhàn)在于， 公司外包的東西是不具備核心能力的， 而

19、通過外 包也不能讓公司獲取核心能力。常常有人說， “好吧，讓我們把存 儲(chǔ)和運(yùn)輸都外包吧?！比缓螅麄冋伊四硞€(gè)目前做運(yùn)輸和分銷做得 很棒的家伙， 讓他來負(fù)責(zé)公司的外包業(yè)務(wù)。 這個(gè)人可能的確是運(yùn)輸 和分銷方面的專家， 但他卻不是一個(gè)外包方面的專家， 它將會(huì)把整 個(gè)事情弄得一塌糊涂。然后，公司將支付更多的錢，換取更少的客 戶服務(wù)， 還要花更多的時(shí)間來加強(qiáng)管理以挽回局面， 而這些事情比 自己內(nèi)部來做還要麻煩。 顯然， 在外包方面開發(fā)核心能力并且讓供 應(yīng)鏈上的外包關(guān)系持續(xù)穩(wěn)定，是一件非常關(guān)鍵的事情。供應(yīng)鏈及需求鏈執(zhí)行官雜志：在外包方面，有沒有什么特別的 最佳實(shí)踐供大家選擇使用？ 吉姆 .湯普金斯：當(dāng)然有

20、。實(shí)際上，我們把外包的整個(gè)生命周期分 成了三個(gè)階段。即：約會(huì)期、蜜月期以及幸?；橐銎?。約會(huì)期分為兩個(gè)步驟：第一步是定義需求，找出完成工作的要求， 提出建議；第二步是選擇外包的合作伙伴。如何做好這些工作，已 經(jīng)有了非常清晰的指南和規(guī)則，這里不再贅述。蜜月期也包含兩個(gè)步驟： 第一步是建立法律關(guān)系， 也就是把上一步 提出的需求建議寫在合同上， 這樣的話， 就知道雙方應(yīng)該履行些什 么義務(wù)了，比如如何衡量工作成果，如何支付報(bào)酬等等；第二步就 是展開這種合作關(guān)系。幸?；橐銎谑窃诿墼缕谥箝_始的， 這時(shí)候合作關(guān)系確實(shí)已經(jīng)開始 了，比如，有了合適的意外情況處理程序、發(fā)貨程序、信息溝通程 序、 利益分配處理辦法

21、等。 我們一直在尋求一個(gè)如何能長(zhǎng)期管理好 外包關(guān)系， 并讓合作雙方的功能結(jié)成一體的方法， 其目的是為了使 合作雙方都能成功，能夠?qū)崿F(xiàn)各自的需求。我們有一系列關(guān)于外包關(guān)系管理的最佳實(shí)踐， 用以處理包括從定義 需求到再次簽合同的第二個(gè)、 第三個(gè)階段的所有事情。 這些東西都 在一本叫做物流及制造業(yè)外包提升公司的核心能力LogisticsandManufacturingOutsourcingHarnessYourCoreCompetencies ）的書里面， 這本書集中解決的 就是這些步驟中的各種問題。7、持續(xù)改進(jìn)這七個(gè)準(zhǔn)則的最后一條是我們需要對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈持續(xù)改進(jìn)。 公司永 遠(yuǎn)不要急切地去追求下一個(gè)層

22、次， 我們需要不斷地理解前面講到的6 個(gè)習(xí)慣（進(jìn)行信息溝通、建立基準(zhǔn)、評(píng)定、區(qū)分先后次序、提供 領(lǐng)導(dǎo)力以及致力于核心能力建立），然后要不斷地重復(fù)這些過程。 第七步實(shí)際上就是要求回到第一步， 然后重新開始做。 只要能更快 地執(zhí)行下去，在實(shí)現(xiàn)下一個(gè)水平的時(shí)候就會(huì)更嫻熟了。當(dāng)然，這不 是容易的事情，因?yàn)檫@需要改變公司的工作方式。在零售業(yè)里， 當(dāng)大型零售商要求兒童食品公司給它們提供一種包含 六個(gè)水果兩個(gè)桔子、兩個(gè)蘋果和兩個(gè)蔓越橘的兒童果汁 的時(shí)候，兒童食品公司的人會(huì)說： “難道它們不懂得我們工廠的運(yùn) 作程序？我們?cè)谔O果成熟的季節(jié)生產(chǎn)蘋果汁， 四個(gè)月之后， 才能生 產(chǎn)蔓越橘， 而那個(gè)時(shí)候我們已經(jīng)沒有庫存

23、蘋果了。 ”他們的思路是， 包裝車間需要開發(fā)最終產(chǎn)品 （即三種水果各兩個(gè)混合起來） 才能滿足要求。其實(shí)，包裝車間只需要生產(chǎn)瓶裝蘋果汁，但不要對(duì)它們進(jìn) 行包裝，也不必把這些生產(chǎn)好成品放進(jìn)最終直接供應(yīng)給消費(fèi)者的箱 子，這時(shí)候，只需要把瓶裝好的蘋果汁放進(jìn)倉庫，等到消費(fèi)者的需 求出現(xiàn)時(shí)再混合并按情況貼標(biāo)簽就行了。 比如， 如果他們說需要三 個(gè)蘋果加三個(gè)蔓越橘的果汁混合在六個(gè)裝瓶子里， 那沒問題， 這就 很容易辦到了。 所以兒童食品公司需要改變他們的整個(gè)生產(chǎn)及分銷 思路， 因?yàn)楝F(xiàn)在的分銷需要按照消費(fèi)者個(gè)體的要求， 來重新組裝并 貼上相應(yīng)標(biāo)簽。 這給了生產(chǎn)果汁的公司更多彈性， 讓他們可以最大 限度的滿足消

24、費(fèi)者的各種需求。這就是一種持續(xù)的改進(jìn)。供應(yīng)鏈及需求鏈執(zhí)行官雜志：這可能是一個(gè)追根究底的問題： 在您的著作沒有邊界：超越供應(yīng)鏈管理的舉措( MovingBeyondSupplyChainManagement)中，您談到了供應(yīng)鏈管理的概念已經(jīng)有了多次發(fā)展。 您的最佳實(shí)踐的概念是否也有 同樣的發(fā)展？吉姆 .湯普金斯：我對(duì)最佳實(shí)踐的想法有了非常清析的發(fā)展。五六 年以前， 最佳實(shí)踐大多數(shù)時(shí)候是用作衡量標(biāo)準(zhǔn)， 而現(xiàn)在我們已經(jīng)發(fā) 展到可以把它作為實(shí)實(shí)在在的方法、程序或者思維方式了。關(guān)于最佳實(shí)踐的另一個(gè)有趣的冋題是它的定義，當(dāng)定義了一個(gè)最佳實(shí)踐之后，你同時(shí)就定義了一個(gè)最差實(shí)踐。通過進(jìn)行最佳實(shí)踐，你 就能夠看到

25、公司的某項(xiàng)職能怎樣地、在哪里表現(xiàn)得最差，顯然，這 就是我們看到改進(jìn)機(jī)會(huì)的地方。關(guān)于這個(gè)問題的最后一個(gè)想法就是一一也是已經(jīng)包含在我們的最 佳實(shí)踐的組成過程中的一個(gè)步驟一一最佳實(shí)踐必須是持續(xù)改進(jìn)的。 他們必須和我們學(xué)做事情的過程一樣，要不斷發(fā)展。在幾年以前， 供應(yīng)鏈的最佳實(shí)踐可能是：公司必須有一個(gè)倉庫管理系統(tǒng)、一個(gè)運(yùn) 輸管理系統(tǒng)、對(duì)最終消費(fèi)者需要產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)識(shí)別及確認(rèn)能力，等等。在今天，雖然那些最佳實(shí)踐依然很重要，但是我們都已經(jīng)做到了這些，它們已經(jīng)成為了基本做法很多開始討論最佳實(shí)踐的公司其 實(shí)已經(jīng)做到了這些。所以，這些已經(jīng)不能再被稱為最佳實(shí)踐了，而 僅僅是要進(jìn)行最佳實(shí)踐的入場(chǎng)資格。目前我們討論的最佳

26、實(shí)踐時(shí)， 涉及到更多的方法反對(duì)按照技術(shù)、工藝或者規(guī)制作為導(dǎo)向， 在我想象中，將來還會(huì)引入一些與目前大不相同的因素，但是我還不知道會(huì)是些什么。供應(yīng)鏈及需求鏈執(zhí)行官雜志：最后一個(gè)問題：您是否發(fā)現(xiàn)一些 公司試圖把技術(shù)作為實(shí)現(xiàn)您剛才談到的那些問題的答案， 并以此證 明它們能夠?qū)嵤┻@些過程。吉姆 .湯普金斯：技術(shù)確實(shí)是需要的。但是，有些人偏執(zhí)地認(rèn)為技 術(shù)無所不能，忘記了技術(shù)只是運(yùn)作過程的仆人。他們說， “我們已 經(jīng)安裝了運(yùn)輸管理系統(tǒng)?！笔堑?，這些計(jì)算機(jī)代碼是可以運(yùn)行，但 是人們不知道如何使用它， 也沒有正確的數(shù)據(jù)在其中， 當(dāng)然也就無 法給出正確答案了。 技術(shù)存在一個(gè)非常明顯的問題是 “安裝了但卻 不能實(shí)實(shí)在在地應(yīng)用。 ”我們要超越這些代碼和字符來處理實(shí)際的 過程， 要確保人們一開始就設(shè)計(jì)了正確的過程， 然后再用軟件系統(tǒng) 來實(shí)現(xiàn)和運(yùn)行這個(gè)正確的過程。 我完全贊成使用科技力量， 并且我 也花費(fèi)大量時(shí)間來為客戶選擇和實(shí)現(xiàn)技術(shù)在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的應(yīng)用。 但 是事實(shí)情況是， 為了讓它能夠真正地運(yùn)行， 我們需要確認(rèn)它能實(shí)現(xiàn) 所有的要求， 并且還要有那些能夠讓它們真正編出來適合我