北京鋼鐵設(shè)計研究總院改革產(chǎn)權(quán)制度 使企業(yè)進入持續(xù)發(fā)展快車道

1、北京鋼鐵設(shè)計研究總院：改革產(chǎn)權(quán)制度使企業(yè)進入持續(xù)發(fā)展快車道北京鋼鐵設(shè)計研究總院實行整體分立式改制情況介紹中冶集團北京鋼鐵設(shè)計研究總院中冶京誠工程技術(shù)有限公司按照建設(shè)部工程質(zhì)量安全監(jiān)督與行業(yè)發(fā)展司的要求，向大會介紹一下北京鋼鐵設(shè)計研究總院（以下稱北京鋼設(shè)總院）改革產(chǎn)權(quán)制度，實行整體分立式改制，實現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度（以下稱改制）的情況和談一點體會，愿與同行們共研討。一、改制企業(yè)背景情況·北京鋼設(shè)總院是1951年7月成立的原部屬大院，曾隸屬冶金工業(yè)部、冶金工業(yè)局，現(xiàn)為中國冶金建設(shè)集團（以下稱中冶集團）的子公司·為1979年勘察設(shè)計行業(yè)首批16個實行企業(yè)化取費試點單位

2、之一·1992年被評為全國勘察設(shè)計單位綜合實力百強第一名·為1995年建設(shè)部勘察設(shè)計行業(yè)首批22個建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點單位之一·2000年10月改為科技型企業(yè)，納入社會保障體系·原有職工2000多人，其中離退休職工1000人·主營業(yè)務(wù)：工程咨詢、設(shè)計、總承包、項目管理·2001年4月調(diào)整確定了新一屆院級領(lǐng)導(dǎo)班子，當時的企業(yè)經(jīng)營狀況不好，處于經(jīng)濟危機、人才流失危機之中二、改企改為科技型企業(yè)，建立企業(yè)運行機制，做一個真正的企業(yè)，為改制奠定基礎(chǔ)北京鋼設(shè)總院改企建制是分兩步進行的。即第一步改企改為科技型企業(yè)，建立起企業(yè)運行機制，使自身成為一個

3、真正的企業(yè)，用了三年時間；第二步改制改革產(chǎn)權(quán)制度，實行整體分立式改制，實現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新，用了不到一年時間。改企與改制密不可分，這便是在談改制之前，先談改企，先談建立企業(yè)運行機制的考慮。新一屆班子建立之初，感到了生存危機，在求生中發(fā)力，扎扎實實進行管理再造，緊緊圍繞要做成一個真正的企業(yè)，建立起奏效的企業(yè)運行機制，小步快跑，努力創(chuàng)新，三年里使企業(yè)發(fā)生了一場變革，根本改變了企業(yè)面貌，為改制奠定了堅實基礎(chǔ)。主要做法是：根據(jù)對當時形勢的分析，針對存在的問題，為了盡快走出低谷，建立起企業(yè)運行機制和改革企業(yè)制度，我們制定實施了“兩步發(fā)展戰(zhàn)略”，即“擴大經(jīng)營，強化生產(chǎn)，規(guī)范管理，努力步入新的發(fā)展時期”的第一步

4、發(fā)展戰(zhàn)略和“改革體制，重組擴張，加快發(fā)展”的第二步發(fā)展戰(zhàn)略。為了使“兩步發(fā)展戰(zhàn)略”得以實施并收到實際效果，連續(xù)開展了三個年度的“主題年”活動，即2001年的“質(zhì)量年”活動、2002年的“管理年”活動和2003年的“改革年”活動。調(diào)整經(jīng)營方針，將原來的“設(shè)計為主，發(fā)展承包，多元化經(jīng)營”調(diào)整為“做大承包，強化設(shè)計，適度多元化，發(fā)展增長點”。并將進行企業(yè)管理再造作為核心貫穿于全過程。企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，就是要提高執(zhí)行力，為此采用了理念引導(dǎo)和機制推動的方法。重新確定了院精神，將“團結(jié)、創(chuàng)新、求實、奉獻”改為“誠信、創(chuàng)新、增長、高效”，并賦予其新的內(nèi)涵?？偨Y(jié)提煉出196條管理理念，以此導(dǎo)引干部員工行為。建

5、立起包括18大類、40小類的176項管理規(guī)章制度體系，以此規(guī)范全體干部、員工的行為。通過建立目標管理體系、考核分配機制再造、管理會計職能再造、崗位責(zé)任體系再造、人力資源開發(fā)機制再造等一系列的管理再造，調(diào)動了員工的積極性，規(guī)范了員工的行為，轉(zhuǎn)變了員工的理念，推動了市場營銷和服務(wù)工作，達到了客戶滿意的目標，根本改變了企業(yè)面貌，經(jīng)濟效益快速大幅度增長。2003年營業(yè)額超過12億元，與2000年相比，營業(yè)額增長5倍，利潤總額超過5000萬元，增長18倍。申報的工程技術(shù)企業(yè)的管理再造的管理創(chuàng)新成果獲得國家級二等獎。并被評為中央企業(yè)先進集體。改企業(yè)、建立企業(yè)運行機制的實踐使我們領(lǐng)悟到，奏效的管理就是生產(chǎn)力

6、的深刻道理。認識到，改企業(yè)是單位性質(zhì)的改變，并不難，難就難在建立起一套符合市場要求的高效的企業(yè)運行機制，這是質(zhì)上的改變，這是建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須具備的基礎(chǔ)條件。我們感到進行企業(yè)運行機制的再造，不管是在改制前，還是在改制后，都是必須進行的，必須努力做成一個真正的企業(yè)，否則改企是空的，建制則缺少堅實的基礎(chǔ)。三、改制改革產(chǎn)權(quán)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行整體分立式改制，實現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新，使企業(yè)進入持續(xù)發(fā)展的快車道我們認識到，黨的十六大為實行產(chǎn)權(quán)制度改革指明了方向，從國家的政策導(dǎo)向、工程設(shè)計的市場競爭行業(yè)定位、國內(nèi)外兩個市場競爭形勢的需要、企業(yè)自身的需求等多方面分析，感到企業(yè)制度的缺失，使所有權(quán)缺位，真

7、正的出資人不到位，不能產(chǎn)生刺激和制衡的企業(yè)管理機制，不改革產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)難以從長計議，做大做強，達到持續(xù)快速發(fā)展。通過改制，才能改變國有設(shè)計企業(yè)老的決策機制、用人機制、成本構(gòu)成等諸多方面存在的弊端。我們還領(lǐng)悟出，一個真正的企業(yè)，管理正規(guī)化程度越高，就越會感到改制的迫切性。我們認為，早晚都要改，早改比晚改好，早改可以產(chǎn)生先動的競爭優(yōu)勢；企業(yè)狀況好時改比差時改好，等到企業(yè)虧損了再改，那時誰的利益都沒有保障，改制帶來的顯著效果證明了改制的必要性。在中冶集團新時期實施創(chuàng)新提升總體發(fā)展戰(zhàn)略的部署、要求、領(lǐng)導(dǎo)、支持與決定下，我們將2003年定為“改革年”，開展了以改革產(chǎn)權(quán)制度為核心內(nèi)容的“主題年”活動，實

8、行了整體分立式改制。于2003年11月28日注冊設(shè)立了新公司中冶京誠工程技術(shù)有限公司（簡稱中冶京誠公司），并從2004年1月1日起與北京鋼設(shè)總院分立運作。我們根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)的條件，確定了改制原則，制定了改制方案，實施了一套做法。（一）改制原則·不等、靠、要改制的優(yōu)惠政策；·不打國有資產(chǎn)的主意，國有產(chǎn)權(quán)可以合理有序流轉(zhuǎn)，不產(chǎn)生國有資產(chǎn)流失；·嚴格按照現(xiàn)行的國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定辦理，進行規(guī)范化操作；·按照責(zé)任、利益對等的原則，處理好各方面利益關(guān)系，保障各方利益，實現(xiàn)平穩(wěn)改制。（二）改制方式我們選擇了整體分立式改制，其要點是：改制企業(yè)北京鋼設(shè)總院存續(xù)，

9、管理國有資產(chǎn)，不搞工程設(shè)計主業(yè)搞輔業(yè)（如房產(chǎn)出租、地產(chǎn)開發(fā)），使用存量，負責(zé)處理社會與歷史遺留問題，為離退休職工提供服務(wù)；現(xiàn)金出資設(shè)立新公司，靠機制體制的優(yōu)勢，進入工程建設(shè)市場，開發(fā)主業(yè)，打增量，存續(xù)企業(yè)與新公司分立運作，各負其責(zé)，分灶吃飯，互不干擾，各得其所。也就是將原來同在一個國有企業(yè)中的企業(yè)職能和社會職能分開，變成兩個不相關(guān)的企業(yè)，在企業(yè)職能中引入了真正的投資者，形成資本增量和公司制機制。（三）資產(chǎn)組織形式選擇了國家相對控股、高中管理層人員持大股、骨干員工持股、社會法人參股的股權(quán)多元化的有限責(zé)任公司的資產(chǎn)組織形式，并均以現(xiàn)金出資參股。（四）股權(quán)結(jié)構(gòu)·國有股49.1%（其中預(yù)留管

10、理者職務(wù)變化、骨干員工動態(tài)參股和經(jīng)營管理者業(yè)績獎勵股共7%）·高中管理層人員股26.6%·骨干員工股11.3%·社會法人股13%（五）持股方式與骨干員工的確定·經(jīng)過比選，采取了委托自然人代理持股（經(jīng)公證）的持股方式·總的說是按照骨干的崗位價值確定骨干員工，具體是按員工崗位、崗位價值、能力、水平、貢獻等因素，確定員工的崗位權(quán)重，經(jīng)由下至上、由上至下幾次綜合平衡確定（六）經(jīng)營模式選擇了具有EPC全功能的國際型工程公司國際工程承包商的經(jīng)營模式，并按照市場定位，充分發(fā)展自身價值優(yōu)勢，延伸業(yè)務(wù)鏈條，向縱向一體化發(fā)展。（七）公司法人治理結(jié)構(gòu)·新公

11、司與存續(xù)企業(yè)實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分立運作，京誠公司的董事長、總裁兼北京鋼設(shè)總院院長·京誠公司設(shè)股東會、董事會、監(jiān)事會、總裁層·北京鋼設(shè)總院設(shè)院長、副院長，實行院長負責(zé)制·京誠公司、北京鋼設(shè)總院分別設(shè)立黨委、工會（八）改制實施操作中幾個事項的做法·制定改制方案，經(jīng)職代會審議，并按規(guī)定履行批準程序·制定公司章程、招股意向書、高層及骨干員工持股、委托代理持股、確定公司法人治理結(jié)構(gòu)及相關(guān)人員聘任、確定社會法人股、合同分立等實施方案、辦法，報請集團公司批準后組織實施·將改制企業(yè)的主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)至改制設(shè)立的新公司·經(jīng)政府主管部門核準，將改制企業(yè)的

12、單位業(yè)務(wù)資質(zhì)轉(zhuǎn)至新公司·轉(zhuǎn)到新公司的員工與存續(xù)企業(yè)解除勞動合同，與新公司簽訂勞動合同·考慮到存續(xù)企業(yè)不再經(jīng)營主業(yè)；除存續(xù)企業(yè)留下少數(shù)員工外，新公司接收改制企業(yè)的全部員工；無形資產(chǎn)是隨人而動的資產(chǎn)，新公司利用改制企業(yè)的技術(shù)資料亦是設(shè)計單位改制的常規(guī)做法·京誠公司正按照相關(guān)規(guī)定逐步收購北京鋼設(shè)總院的經(jīng)營性資產(chǎn)·在京誠公司新址沒建成之前京誠公司租用北京鋼設(shè)總院的辦公樓（九）認真處理好改制涉及的多種利益關(guān)系嚴格按照國家的有關(guān)規(guī)定處理好存續(xù)企業(yè)與新公司、合同責(zé)任與收益的界定、資產(chǎn)的收購與租用、在職員工與離退休職工等事項關(guān)系中的利益關(guān)系，嚴格做到國有產(chǎn)權(quán)合理有序流轉(zhuǎn)

13、，不產(chǎn)生國有資產(chǎn)流失。特別是按照國家的規(guī)定，處理好遺留問題，保障離退休職工應(yīng)得利益。例如，我們兌現(xiàn)了“5號文件”的差額部分；在實行基本醫(yī)療保險的基礎(chǔ)上，為全體員工（包括離退休職工）辦理了商業(yè)醫(yī)療保險；按規(guī)定實施了住房租金補貼，員工普遍感到滿意，實現(xiàn)了平穩(wěn)改制。四、改制回頭看效果我們從改制實踐中領(lǐng)悟到，企業(yè)改不改制就是不一樣，最大的效果是改制使企業(yè)進入了持續(xù)發(fā)展的快車道。北京鋼設(shè)總院改制設(shè)立中冶京誠公司分立運作尚不到一年時間，其效果已經(jīng)真真切切地顯露出來，其長效作用還會得到進一步發(fā)揮。一是改制補充了企業(yè)制度的缺失。主要是根本改變了所有權(quán)缺位、出資人不到位的狀況，實現(xiàn)了企業(yè)制度的優(yōu)化，企業(yè)不再是國

14、有資產(chǎn)的保管員，而是想盡辦法使其快速增值，國有資產(chǎn)的收益權(quán)也得到了落實，國家是真正的受益者。特別是解決了企業(yè)經(jīng)營管理者責(zé)、權(quán)、利一致的問題，企業(yè)高中管理層人員持大股，骨干員工持股，使他們的命運與企業(yè)的命運緊緊捆綁在一起，有效激勵了他們價值的充分發(fā)揮，這是使企業(yè)做大做強的最基本力量，這是保證企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的必須條件。而這種基本力量和必須條件只有通過改制才能產(chǎn)生和具有。二是改制使企業(yè)責(zé)任合理和清晰化。新公司一門子打市場，不再受歷史、社會問題的拖累，可以在企業(yè)法人的統(tǒng)一起跑線上公平輕裝的進入持續(xù)快速發(fā)展的軌道；使存續(xù)企業(yè)的職責(zé)得到強化，對國有資產(chǎn)的管理更加有效，加快了解決歷史和社會問題的速度，離退

15、休工作得到明顯加強，留下了的優(yōu)良資產(chǎn)，使離退休職工的利益更有保障，不再承擔(dān)市場和經(jīng)營風(fēng)險，離退休職工普遍感到滿意。分立運作，各施其責(zé)，實現(xiàn)了新老企業(yè)雙加強、雙受益。三是改制為企業(yè)做大做強創(chuàng)造了基本條件。作為一個真正的企業(yè)，面對來自股東、員工和自身的壓力，在市場經(jīng)濟的大潮里，走上不歸路。為了把企業(yè)做大做強，我們努力找準企業(yè)的戰(zhàn)略定位，主要是市場定位，包括主營業(yè)務(wù)定位與產(chǎn)品定位。我們認識到，一個企業(yè)沒有明確無誤的市場定位，在激烈的市場競爭中找不到自己的位置，失敗則是意中之事。確定了強化發(fā)展工程總承包、設(shè)計、咨詢主營業(yè)務(wù)，利用自身價值鏈優(yōu)勢，延伸產(chǎn)業(yè)鏈上的項目管理、環(huán)境工程、企業(yè)信息化等板塊；實行低

16、成本擴張，發(fā)展機械制造業(yè)，使具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)產(chǎn)品化，實行縱向一體化經(jīng)營，適度多元化，努力規(guī)避以鋼鐵行業(yè)為單一主業(yè)給企業(yè)帶來的行業(yè)風(fēng)險，為企業(yè)做大做強鋪好路。今年以來，通過合資和兼并，已設(shè)立了兩個機械制造廠。四是改制使企業(yè)運行機制更加有效靈活。企業(yè)運行機制猶如企業(yè)肌體的血脈，由它支持著企業(yè)肌體的有效正常運作。改制前，決策一件事需要經(jīng)過多道程序，很不靈活有效，經(jīng)常怡誤和失掉經(jīng)營戰(zhàn)機。改制后，按照公司法企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)規(guī)定，分層次決策，勿需經(jīng)過繁雜無效的決策程序，使決策簡捷有效，改變了原來無過失決策的做法，建立起了源自利益與責(zé)任連帶的決策機制，因而更加有效，保證了企業(yè)經(jīng)營活動的正常有效開

17、展。改制使企業(yè)用人機制得到根本創(chuàng)新。企業(yè)需要人力資源的補給，更加需要能干的人才，進而由原來僅僅是掛在嘴上發(fā)展成為源自內(nèi)心的關(guān)心和重視人才，將企業(yè)發(fā)展與員工能力價值的發(fā)揮緊緊聯(lián)系在一起，根本改變了員工地位，對員工進行職業(yè)化培訓(xùn)，為員工個人發(fā)展提供支持，進一步調(diào)動了員工的積極性。加強了企業(yè)凝聚力，原來每年骨干流失5060人，現(xiàn)在不但有回流，而且從社會招聘了大量高素質(zhì)人才。原來的在職人員900多人，現(xiàn)在在崗人員1600多人，其中600700人是近年從社會上招聘的。建立了更加嚴格化的責(zé)任管理體系和激勵制約機制。全公司設(shè)置了157個崗位，制定了崗位責(zé)任標準和工作標準，嚴格考評，與薪酬掛鉤。現(xiàn)在是高、中管

18、理層人員實行年薪制；員工實行崗薪工資制加獎金的激勵機制。“你要想提高薪酬嗎？請用你的能力、水平和貢獻證明你的價值，你的市場價值決定你的薪酬”的理念已經(jīng)深入人心。員工們解決了為誰干的問題，因而，迸發(fā)出了源自內(nèi)心的積極性和創(chuàng)新性，根本改變了企業(yè)面貌。工作更加務(wù)實了，大家都在為企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展出力?，F(xiàn)在的成本構(gòu)成合理了，核算制度更加嚴密。原來，企業(yè)辦社會，要受到解決歷史遺留問題的拖累，現(xiàn)在是新老企業(yè)職責(zé)清晰，各司其職，互不干擾，各得其所。五、一點體會實行整體分立式改制的實踐使我們對國有大院改革產(chǎn)權(quán)制度有了進一步認識，并也有一些體會。一是關(guān)于國有大院要不要加快進行產(chǎn)權(quán)制度改革問題。我們認識和體會到，國有大院改制的難度較大，要解決的認識問題和實際問題很多，遇到了來自各方面的不理解甚至非議，要是從管理者自身考慮還是不改好，不起動改制這項繁雜難啃的工程可以少惹事?？墒?，從國家的政策引導(dǎo)和從企業(yè)發(fā)展的需求考慮，一定要改，不改制企業(yè)存在的一系列問題無法解決，企業(yè)難以快速發(fā)