司庫(Treasury)和現(xiàn)金池管理(Cash Pool),凈額清算管理(

1、司庫（Treasury）和現(xiàn)金池管理（Cash Pool）,凈額清算管理（Netting）一、司庫（Treasury）司庫（Treasury）本意是指收藏財富的地方或建筑物；特別是指用來保存公共收入，以應(yīng)付政府支出所需的地方。所以，也指存放和支付匯集資金的地方，如金庫和國庫。司庫管理本是一個財政概念，但在大型企業(yè)集團內(nèi)這一概念得到了引用和深化，成為資金管理中的核心內(nèi)容。以GE公司為例，GE司庫就是為全球各地的成員單位提供融資、現(xiàn)金管理、外匯交易等全方位的資金服務(wù)功能。GE為自己的司庫制定了六大鐵律：堅定不移地推行集中司庫結(jié)構(gòu)、將所有資產(chǎn)用利率和貨幣匹配、集中管理外匯風(fēng)險、現(xiàn)金只屬于GE公司、根

2、據(jù)貨幣來管理現(xiàn)金而非根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營單元（產(chǎn)品線）來管理現(xiàn)金、司庫不是GE的利潤中心等，這實際上已成為現(xiàn)代司庫管理的圭皋，成為大家了解和推行司庫管理時普遍遵守的基本原則。當(dāng)然，由于全球各國金融和政策環(huán)境的不同以及各大集團管理目標的差異，司庫管理也呈現(xiàn)出了各不相同的特點，其中許多新的管理手段和方法也層出不窮，使得司庫管理也在實踐中得到了迅速成長。從司庫管理的現(xiàn)狀來看，現(xiàn)金池管理（Cash Pool）和凈額清算管理（Netting）已發(fā)展成為兩個重要的管理手段。二、現(xiàn)金池管理（Cash Pool）一、資金池把資金匯集到一起，形成一個像蓄水池一樣的儲存資金的空間，通常用在集資投資、房地產(chǎn)或是保險領(lǐng)域。保

3、險公司有一個龐大的資金池，賠付的資金流出和新保單的資金使之保持平衡。銀行也有一個龐大的資金池，貸款和存款的流入流出使這個資金池基本保持穩(wěn)定。基金也是一個資金池，申購和贖回的資金流入流出使基金可以用于投資的資金處于一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)。二、現(xiàn)金池（Cash Pooling）現(xiàn)金池（Cash Pooling）也稱現(xiàn)金總庫。最早是由跨國公司的財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等。不同的銀行對現(xiàn)金

4、池有具體不同的表述?；ㄆ煦y行對現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)是用于企業(yè)間資金管理的自動調(diào)撥工具，其主要功能是實現(xiàn)資金的集中控制。現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)包含一個主賬戶和一個或幾個子賬戶?，F(xiàn)金池資金的自動調(diào)撥通常在日終發(fā)生，調(diào)撥的金額取決于各子賬戶的日終金額和目標金額，即日終時各子賬戶余額為所設(shè)定的“目標余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。 匯豐銀行在2006年亞太區(qū)現(xiàn)金管理指南中對現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池也稱利息合計，將多個賬戶余額進行抵消，并計算凈余額的利息。這是將多個賬戶余額通過轉(zhuǎn)賬機制，使資金在賬戶間進行實質(zhì)性轉(zhuǎn)移和集中安排。資金集合類別包括零余額賬戶（ZBA）、目標余額賬戶（TBA）及自動投資賬戶

5、。 目前我國不少商業(yè)銀行如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理，就是以沒有貿(mào)易背景資金轉(zhuǎn)移調(diào)度、利息需要對沖、賬戶余額仍然可以分開、賬戶余額集中的形式來實現(xiàn)資金的集中運作，這是將委托貸款最大限度的靈活應(yīng)用。在集團與銀行雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆單筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，實現(xiàn)了集團資金的統(tǒng)一營運和集中管理。 我國一些大型企業(yè)集團的資金集中管理模式有收支兩條線、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心、財務(wù)公司等，而且又以結(jié)算中心和財務(wù)公司兩種方式居多。資金結(jié)算中心通常是在企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的、辦理集團內(nèi)部各成員現(xiàn)金收

6、付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個進行獨立資金運作運行的職能部門。財務(wù)公司是由人民銀行批準，在集團下設(shè)立并為本集團成員企業(yè)提供發(fā)展配套金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。 在現(xiàn)金池框架內(nèi)，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是貸款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，現(xiàn)金池使集團與商業(yè)銀行形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，具有獨特的管理功效。即使通過結(jié)算中心或財務(wù)公司來進行資金管理的集團，也應(yīng)該再導(dǎo)入現(xiàn)金池模式，使集團資金管理制度和流程更具效率。 （一）現(xiàn)金池的主要作用 隨著市場全球化不斷擴展，企業(yè)對流動資產(chǎn)的管理與集中性的要求也變得日益緊迫。同時，企業(yè)收

7、購或合并帶來了新的管理系統(tǒng)、與銀行業(yè)的聯(lián)系及賬戶結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)財務(wù)的整合過程變得更加復(fù)雜。于是，在成本降低、自動化推進與流程歸并中，企業(yè)一直面臨著各種壓力。 典型的情況是，子公司希望保持與本地銀行的關(guān)系或希望將資金放在當(dāng)?shù)劂y行，而子公司此類要求又必須放在整個集團的集中化資產(chǎn)管理過程中來考慮。另一方面，從總公司的角度，將開戶銀行個數(shù)限制在一個合理的范圍內(nèi)，或?qū)①Y金統(tǒng)一放在總公司層面進行管理，是體現(xiàn)集團集中化資產(chǎn)管理優(yōu)勢的一個重要部分。 同時，國家各項法規(guī)的限制也在不斷放寬，為企業(yè)資金有效管理和利用提供了更加便利的環(huán)境。例如，國家已出臺一系列鼓勵企業(yè)地區(qū)總部發(fā)展的法規(guī)，使人民幣現(xiàn)金池成為一種受歡迎

8、的流動資產(chǎn)管理方案。此外，對外匯現(xiàn)金池法規(guī)的出臺也為企業(yè)更有效地管理自有外匯提供了基礎(chǔ)。 具體而言，對一個跨國公司，尤其是在中國擁有眾多附屬機構(gòu)的集團公司的財務(wù)總監(jiān)而言，流動資金管理顯得尤為重要。通常，財務(wù)總監(jiān)管理企業(yè)流動資金的主要目的有四，一是在集團公司層面管理和控制整個集團的流動性資金需要，二是減少資金成本，三是在保證流動性的前提下獲取最高資金回報，四是通過短期投資來積極管理閑置資金。 與此對應(yīng)，通過建立現(xiàn)金池架構(gòu)，企業(yè)財務(wù)主要的改善表現(xiàn)為以下三方面。 首先，減少利息成本。自動化資金集中結(jié)構(gòu)降低了集團公司對人民幣貸款的需求。公司內(nèi)部的融資成本可以設(shè)置為低于人民銀行貸款利率。不過，為避免轉(zhuǎn)移

9、定價問題，利率必須按照“正常交易關(guān)系”來設(shè)定，換句話說，利率水平必須也能適用于與第三方進行的類似交易。 其次，改進流動性管理。在現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)中，各子賬戶將保持最少的資金余額，以便充分提高整個集團的資金利用率和流動性。在日終，任何子賬戶余額的盈余或赤字都將被集中匯劃到主賬戶。這樣，過剩的流動資金可以得到更好的管理和控制盈余資金可以從一些參加現(xiàn)金池的子公司賬戶中劃轉(zhuǎn)，用來資助其他現(xiàn)金短缺的實體。 第三，節(jié)約管理成本。維持很少的人民幣貸款，可以減少公司對資金賬戶管理的成本。此外，報告服務(wù)能提供詳細的信息報告以簡化現(xiàn)金池的監(jiān)控流程?；ㄆ煦y行的流動性管理系統(tǒng)包括一套協(xié)調(diào)的預(yù)先定義報告以及通過花旗銀行電子銀

10、行系統(tǒng)可達到的賬戶頭寸跟蹤。 （二）運作現(xiàn)金池需關(guān)注的幾個具體問題 實質(zhì)上，現(xiàn)金池是一種管理理念和管理方針，其有效運作并取得預(yù)期效果，需要對集團、各成員公司、銀行之間錯綜復(fù)雜的資金配置與管控體制進行通盤設(shè)計、精心組織。 1、選擇適宜的現(xiàn)金池運作方式 集團現(xiàn)金池通常需要借助外部銀行系統(tǒng)的支持來完成，分為實體現(xiàn)金池（Physical Pool）和名義現(xiàn)金池（Notional Pool）。 實體現(xiàn)金池即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現(xiàn)金以現(xiàn)金集中或現(xiàn)金清零的形式管理，分（子）公司通過零余額子賬戶來完成業(yè)務(wù)分離。比如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理的基本操作是，集團總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資

11、金頭寸，并集中到集團總公司“現(xiàn)金池”（CASH POOL）賬戶；集團總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項下融資補足各成員企業(yè)透支金額。 名義現(xiàn)金池，是指用各銀行賬戶中的不同現(xiàn)金頭寸產(chǎn)生的綜合盈余來抵補綜合赤字。其運作機制是：每個參與現(xiàn)金池的公司保留歸于現(xiàn)金池的貨幣所在賬戶，然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結(jié)出一個凈額以反映現(xiàn)金頭寸，并沒有實際資金轉(zhuǎn)移。 盡管現(xiàn)金池成員屬于同一個母公司，但仍維持法律和稅務(wù)上的

12、相互分離。由于我國法律限制企業(yè)間的借貸行為，因此集團內(nèi)部各子公司主要通過“委托貸款”（或協(xié)議轉(zhuǎn)賬）的方式實現(xiàn)實體現(xiàn)金池管理。 另外，按是否主要借助于銀行來考查，現(xiàn)金池可分為以銀行為中介的現(xiàn)金池與以企業(yè)集團財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池。 以銀行為中介的現(xiàn)金池，是采用多對多的委托貸款方式，即每個法人公司都可能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現(xiàn)金池中的委托存款余額不小于委托貸款。集團企業(yè)和法人關(guān)聯(lián)公司的賬戶超過目標余額（由于每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營業(yè)稅，零余額賬戶不經(jīng)濟、沒有必要）的部分，上存至委托存款賬戶或歸還時間最早的那筆借入委托貸款。如果出現(xiàn)導(dǎo)致現(xiàn)金池中的委托存款余額小于委托貸款

13、余額的借入委托貸款請求，由委托存款余額小于委托貸款余額的部分形成資金需求企業(yè)的賬戶透支。 以企業(yè)集團財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池，服務(wù)仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款中介出現(xiàn)，而是以現(xiàn)金池軟件和支付中介的身份出現(xiàn)，其原理比以銀行為中介的現(xiàn)金池要簡單得多。集團內(nèi)的法人公司富余資金統(tǒng)一上存到財務(wù)公司的委托存款賬戶，需要資金的企業(yè)在委托存款大于委托貸款的金額內(nèi)借入委托貸款，借入的委托貸款不足支付請求的部分可通過銀行或財務(wù)公司提供流動資金貸款解決。 2、現(xiàn)金池管理必備的內(nèi)部制度體系 現(xiàn)金池實質(zhì)上是一種集團集權(quán)、資金集中管控的制度，需要通過培訓(xùn)、內(nèi)部溝通來構(gòu)造一個以集團整體效益、競爭能力最大化，而不

14、是以子公司個體或單筆資金業(yè)務(wù)成本高低為導(dǎo)向的公司文化，子公司管理層對現(xiàn)金池的認同、支持和配合是最為關(guān)鍵的基本前提。 由于子公司是獨立法人，母公司對子公司的控股比例有全資、絕對控制、相對控股等大小差異，所以推進現(xiàn)金池，不僅要與子公司“少數(shù)股東”進行必要協(xié)商，而且要根據(jù)現(xiàn)金集中的“深度”和“廣度”設(shè)計不同的集中管理體制。并且，在現(xiàn)有制度下，集團將上市的子公司納入集團現(xiàn)金池管理范圍必須特別慎重。（詳見資金集中管理的尷尬與敗局） 配合現(xiàn)金池管理，迫切需要建立和完善集團內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等一系列制度。以資金預(yù)算為例，應(yīng)該

15、圍繞“資金預(yù)算資金審批資金營運業(yè)務(wù)控制風(fēng)險防范決策支持”等流程，做到年預(yù)算、月平衡、日調(diào)度。在集團資金管理中必須堅持無計劃的事不辦、無預(yù)算的錢不花等資金管理原則，強化全面資金預(yù)算管理，嚴格按照預(yù)算控制資金流動。3、集團總部要著力提升四種能力 推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)考驗著集團下屬企業(yè)是否能夠服從大局，并把集團整體效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態(tài)。相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團總部徹底推到整個集團資金配置最前沿，是集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置資金和投資決策能力。但是，據(jù)我們調(diào)查分析，一批集團不能推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的最大障礙可能是集團總

16、部的軟弱，總部“總”不起來。 打造資金管理的強勢集團總部是現(xiàn)金池業(yè)務(wù)取得長期、實質(zhì)效果的制度安排。為此，集團總部提升四種能力。 首先是集中統(tǒng)一的對外融資能力?，F(xiàn)金池之所以稱之為“池”，一定要足額的現(xiàn)金儲備為前提?？偛繎?yīng)該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確保總部強大的融資能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。 其次是集團總部的資金調(diào)度能力?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸賬戶的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶上，進行集團內(nèi)部調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團既管理貸款發(fā)放，同時還要負責(zé)資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風(fēng)險理財業(yè)務(wù)。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全

17、，防止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。 第三是集團總部的資金控制力。依托現(xiàn)金池這一平臺，集團總部應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實現(xiàn)資金管控的標準化、規(guī)范化和一體化。集團管控的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運作中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來一段時間的產(chǎn)品競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來。 最后是總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中，在管理中強化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要；其次是資金、市場等方

18、面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時對下屬企業(yè)提供財務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。 （三）現(xiàn)金池實例 現(xiàn)金池的建立，在國際國內(nèi)有廣泛的應(yīng)用，國際上最為著名的就是GE公司“現(xiàn)金池”，而國內(nèi)開展較為成功的是中石油和廣東交通集團?，F(xiàn)在以GE在中國的“現(xiàn)金池”為例，詳細描述現(xiàn)金池的最佳實踐。 2005年8月，國家外匯管理局批復(fù)了通用電氣（GE）通過招標確定招商銀行實施在華的美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù)。GE目前在全球各地共有82個現(xiàn)金池，此次招標是GE第一次在中國大陸運用現(xiàn)金池對美元資金進行管理。GE在中國的投資是從1979年開始的，迄今為止已經(jīng)投資設(shè)立了40多個經(jīng)營實體，投資規(guī)模逾15億美元，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費及

19、工業(yè)品、設(shè)備服務(wù)、商務(wù)融資、保險、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運輸、醫(yī)療和消費者金融等十多項產(chǎn)業(yè)或部門，GE在中國的銷售額從2001年的10億美元左右增長到2005年的近50億美元。隨著業(yè)務(wù)的擴張，各成員公司的現(xiàn)金的集中管理問題由于跨地區(qū)、跨行業(yè)的原因顯露出來。在GE現(xiàn)金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰(zhàn)，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率。只有其人民幣業(yè)務(wù)在2002年才實現(xiàn)了集中控制，人民幣的集中管理也是通過現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的形式由建行實施的。 GE在中國的銷售收入中絕大部分是美元資產(chǎn)，而2004年以前我國外匯資金管理規(guī)定：兩個企業(yè)不管是否存在股權(quán)關(guān)

20、系，都不能以外幣進行轉(zhuǎn)賬。這其實意味著對于在華的跨國公司來說，即使子公司賬上有錢，母公司也不能使用，如此一來，GE在中國的美元業(yè)務(wù)的集中管理就不能實現(xiàn)。直到2004年10月，外匯管理局下發(fā)關(guān)于跨國公司外匯資金內(nèi)部運營管理有關(guān)問題的通知，提出“跨國公司成員之間的拆放外匯資金，可通過委托貸款方式進行”。在這種情況下，GE公司與招行合作，規(guī)避政策壁壘實現(xiàn)了跨國公司集團總部對下屬公司的資金控制。另外，以前GE的40個子公司的國際業(yè)務(wù)都是各自分別與各家銀行洽談，一旦GE總部將外匯資金上收之后，各子公司的開證、貼現(xiàn)等國際業(yè)務(wù)將會統(tǒng)一到招行。GE公司在中國設(shè)立一個母公司賬戶，在每天的下午4點鐘，銀行系統(tǒng)自動

21、對子公司賬戶進行掃描，并將子公司賬戶清零，嚴格按照現(xiàn)金池的操作進行。例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點鐘，系統(tǒng)計算機開始自動掃描，發(fā)現(xiàn)賬上透支80萬美元，于是便從集團公司的現(xiàn)金池里劃80萬美元歸還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團公司現(xiàn)金池存錢，則記作向集團借款80萬美元，而B公司如果賬戶有100萬美元的資金盈余，則劃到現(xiàn)金池，記為向集團公司貸歉，所有資金集中到集團公司后，顯示的總金額為20萬 美元。 這種做法實現(xiàn)了集團內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享：集團內(nèi)部成員企業(yè)的資金可以集中歸攏到一個“現(xiàn)金池”中，同時成員企業(yè)可以根據(jù)集團內(nèi)部財務(wù)管理的 要求有條件地使用池內(nèi)的資金。

22、總部現(xiàn)金池賬戶匯集了各成員單位銀行賬戶的實際余額，當(dāng)成員單位銀行賬戶有資金到賬時，該筆資金自動歸集到總部現(xiàn)金池賬戶； 各成員單位銀行賬戶上的實際資金為零，各成員單位的支付資金總額度不超過集團規(guī)定的“可透支額度”；成員單位有資金支付時，成員單位銀行賬戶與總部現(xiàn)金池 賬戶聯(lián)動反映，實時記錄資金變化信息；實行集團資金“現(xiàn)金池”管理，盤活了沉淀資金，提高了資金利用率。通過管理過程中的可用額度控制，成功降低資金風(fēng) 險。 究其本質(zhì)，招商銀行的GE美元現(xiàn)金池項目就是對委托貸款的靈活應(yīng)用。雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐

23、筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，從而實現(xiàn)了整個集團外匯資金的統(tǒng)一營運和集中管理。 （四）對國企資金管理的思考 GE的案例其實是一個關(guān)于集團資金集中管理的常見做法?，F(xiàn)金池只是集團資金管控模式之一。但是這種模式所顯示的財務(wù)管理理念和資金調(diào)控技術(shù)，值得總結(jié)、提升和推廣。集團總部要發(fā)揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司的資金收支進行實時監(jiān)控，而且要強化集團內(nèi)部資金調(diào)劑，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，降低現(xiàn)金持有規(guī)模，加速資金周轉(zhuǎn)，提高集團總體資金使用效率。公司總部對于公司資金控制上的“無能為力”，各控股子公司獨立作戰(zhàn)。放任自流的現(xiàn)象絕非個案。實踐表 明：公司在現(xiàn)金控制上的分權(quán)體制的結(jié)果會降低公司

24、盈利能力，加大公司財務(wù)風(fēng)險，而以把控現(xiàn)金流為重點的財務(wù)集中管理是惟一理性的制度安排。 與GE現(xiàn)金池業(yè)務(wù)相類似，我國一些大型集團資金集中管理模式有收支兩條線、設(shè)立內(nèi)部銀行、結(jié)算中心，利用集團財務(wù)公司等，以結(jié)算中心和財務(wù)公司兩種方式居多。結(jié)算 中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的。辦理集團內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個資金運作的職能部門。而財務(wù)公司是 集團公司下屬的、由人民銀行批準的非銀行金融機構(gòu)，它作為集團企業(yè)的子公司設(shè)立。無論是結(jié)算中心還是財務(wù)公司，盡管都須借助于外部商業(yè)銀行才能履行其職 責(zé)，但是對于“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)來說，集團資金管理主要是依托商業(yè)銀行，或者說

25、銀行已經(jīng)成為集團實現(xiàn)各成員單位資金集中運作和集團內(nèi)部資金共享的管理主體之 一，而不僅是資金管控的“配角”。相對于結(jié)算中心或財務(wù)公司，引入現(xiàn)金池可以充分享受銀行提供的資金結(jié)算。 集團總部要著力提升資金籌劃、調(diào)度配置，投資決策能力。推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，考驗著集團下屬企業(yè)能否服從大局并把集團整體效益最大化放在首位，同時也考驗著 銀行的服務(wù)水平與質(zhì)量。但是相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿，成為集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置和投資決策能力。三、集團現(xiàn)金池業(yè)務(wù)所謂集團現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，就是指屬于同一家集團企業(yè)的一個或多個成員

26、單位的銀行賬戶現(xiàn)金余額實際轉(zhuǎn)移到一個真實的主賬戶中，主賬戶通常由集團總部控制，成員單位用款時需從主賬戶獲取資金對外支付。這種形式主要用于利息需要對沖。 以公司總部的名義設(shè)立集團現(xiàn)金池賬戶，通過子公司向總部委托貸款的方式，每日定時將子公司資金上劃現(xiàn)金池賬戶。日間，若子公司對外付款時賬戶余額不足，銀行可以提供以其上存總部的資金頭寸額度為限的透支支付；日終，以總部向子公司歸還委托貸款的方式，系統(tǒng)自動將現(xiàn)金池賬戶資金劃撥到成員企業(yè)賬戶用以補足透支金額。根據(jù)事先約定，在固定期間內(nèi)結(jié)算委托貸款利息，并通過銀行進行利息劃撥。 企業(yè)的現(xiàn)金池可以按不同的標準分為：人民幣現(xiàn)金池、外幣現(xiàn)金池或是名義現(xiàn)金池（但是在我

27、國目前名義現(xiàn)金池是不允許的） （一）建立現(xiàn)金池對于企業(yè)集團而言有兩大優(yōu)點： 1、優(yōu)化利息 現(xiàn)金池變外源融資變?yōu)榱藘?nèi)源融資，減少了利息費用的支出。在現(xiàn)金池中，不同賬戶上的正負余額可以有效的相互抵消，賬戶資金盈余的子賬戶的資金自動地轉(zhuǎn)移到資金不足的其他子賬戶，這樣一來，企業(yè)的資金得到了充分的運用，在集團內(nèi)部就能夠滿足融資需求，而無需外部融資，既簡化的手續(xù)，也大大降低的融資費用。 2、改善資金管理 通過現(xiàn)金池，母公司能夠及時了解各個子賬戶現(xiàn)金流量的情況，明確內(nèi)部控制責(zé)任禾加強內(nèi)部控制效力，方便管理。其次現(xiàn)金池將集團多余的資金集中起來，這樣可以進行更有效的投資活動，為企業(yè)增加收益。即使企業(yè)不進行投資活

28、動，大額的存款也可以使企業(yè)獲得較高的協(xié)定存款利率。 四、人民幣現(xiàn)金池管理集團現(xiàn)金池管理是集團公司資金集中管理的高級形式，集團公司借助“集團人民幣現(xiàn)金池”產(chǎn)品，可以實現(xiàn)集團內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享。這里，“共享”的含義不僅是指集團內(nèi)部成員企業(yè)的資金可以集中歸攏到一個“現(xiàn)金池”中，而且成員企業(yè)可以根據(jù)集團內(nèi)部財務(wù)管理的要求有條件地使用池內(nèi)的資金。對于集團企業(yè)而言，一個非常重要的財務(wù)管理要求就是實現(xiàn)集團系統(tǒng)內(nèi)的資金資源有條件共享。集團現(xiàn)金池正是為了滿足集團企業(yè)的這一要求而設(shè)計的一套現(xiàn)金管理方案。集團現(xiàn)金池是招商銀行幫助集團企業(yè)實現(xiàn)集團系統(tǒng)內(nèi)的資金有條件共享的一項服務(wù)。 集團現(xiàn)金池服務(wù)是為了幫助集團

29、公司對成員企業(yè)使用現(xiàn)金池內(nèi)資金金額進行條件控制所設(shè)計的，主要是對子公司可透支額度的設(shè)置與管理，它可以幫助客戶達到以下目標：1.額度控制的個性化和多樣化，適應(yīng)不同地區(qū)、不同客戶的額度控制要求；2.在客戶能自主、方便地進行額度設(shè)置的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)額度控制的自動化處理；3.提高客戶額度控制的準確性和效率，降低風(fēng)險。 五、現(xiàn)金池應(yīng)如何進行會計處理（一）成員企業(yè)的會計處理1往現(xiàn)金池中注入委托貸款資金時，首先應(yīng)用于歸還前一筆已提取、尚未部分或全部歸還的委托貸款。企業(yè)第一筆注入資金或注入的資金超出前筆提取的委托貸款尚未歸還的部分資金（即構(gòu)成發(fā)放了一筆新的委托貸款）的分錄如下： 借：委托貸款本金 貸：銀行存款2

30、提取現(xiàn)金池中的委托貸款資金時，首先應(yīng)用于提前收回前一筆已注入、尚未部分或全部收回的委托貸款。企業(yè)第一筆提取資金或提取的資金超出前筆注入的委托貸款尚未收回的部分資金（即構(gòu)成融入了一筆新的委托貸款）的分錄如下： 借： 銀行存款 貸：委托貸款本金3根據(jù)現(xiàn)金池協(xié)議，銀行可按每筆注入委托貸款基金的積數(shù)，定期不定期地在每筆委托貸款資金供給方和需求方賬戶之間劃付利息： 借：銀行存款 貸：委托貸款利息每筆提取委托貸款利息的會計處理與注入委托貸款的會計分錄相反。需要說明的是，按照稅法，每筆注入、最終構(gòu)成發(fā)放一筆新的委托貸款的利息收入與每筆提取、最終構(gòu)成融入一筆新的委托貸款的利息支出不能相互抵消后納稅或計入財務(wù)成

31、本。4現(xiàn)金池內(nèi)委托貸款隨借隨還，一般期限較短，支付銀行手續(xù)費時可直接計入“財務(wù)費用”，一般不宜作為投資成本或“投資收益”賬戶。投資方的會計分錄如下： 借：財務(wù)費用手續(xù)費 貸：銀行存款5我國稅法規(guī)定，每筆委托貸款的利息收入不但要進入“投資收益”和其他收益一起計算交納所得稅，而且要交納營業(yè)稅，銀行可代扣代繳的營業(yè)稅。有兩種方案： 5.1 企業(yè)專門計提時 借：投資收益應(yīng)交委托貸款營業(yè)稅 貸：其他應(yīng)付款 銀行代扣時： 借：銀行存款 其他應(yīng)付款 貸：委托貸款利息 5.2 企業(yè)不計提，由銀行代扣 借：銀行存款 投資收益應(yīng)交委托貸款營業(yè)稅 貸：委托貸款利息6印花稅可由銀行代繳或企業(yè)直接繳納，直接計入“財務(wù)費

32、用” 借：財務(wù)費用印花稅 貸：銀行存款 或庫存現(xiàn)金 對委托貸款的核算方法還有其他方法，如在“短期投資其它債權(quán)投資委托貸款”中核算。但無論哪種方式都需要得到財稅審訂部門的認可。（二）集團賬戶的核算1成員企業(yè)往現(xiàn)金池中注入托貸款資金時： 借：銀行存款 貸：委托貸款基金XX成員企業(yè)委托貸款2成員企業(yè)提取委托貸款資金時： 借： 委托貸款基金XX成員企業(yè)委托貸款 貸：銀行存款三、凈額清算管理（Netting）凈額清算管理（Netting）又可以稱為應(yīng)收應(yīng)付款項沖銷管理，指的是對集團內(nèi)成員單位之間或者與供應(yīng)商的應(yīng)收應(yīng)付項目進行清算的管理。一、凈額結(jié)算的基本操作流程：最簡單的凈額結(jié)算是在同種貨幣之間的兩個銀行賬戶間進行的。這些