目標(biāo)管理案例分析跟戰(zhàn)略地圖

1、題 目： 目標(biāo)管理案例分析跟戰(zhàn)略地圖 系 別： 工商管理系 專 業(yè)： 人力資源管理5班 學(xué)生姓名： 何梓毅 邱鄴榮 學(xué) 號： 091031075 091031225 二一二 年 五 月案例一：東成印刷公司東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級指令性計(jì)劃任務(wù)為主的印制類中型國有企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務(wù)就是完成總公司每年下達(dá)的國家指令性計(jì)劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時(shí)按 質(zhì)按量地完成總公司交給的各項(xiàng)任務(wù)，支持國家宏觀經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷一系列工作都是在總公司計(jì)劃下完

2、成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營自主性和自我調(diào)控等方面較弱。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自主權(quán)，使得企業(yè)在成本控制、技術(shù)水平、產(chǎn)品市場銷售等各個(gè)方面能力不斷提高，同時(shí)迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應(yīng)企業(yè)的管理和經(jīng)營。 東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀及存在的問題 2000年，為促進(jìn)總公司發(fā)展綱要的實(shí)施及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設(shè)進(jìn)程，建立和完善印制企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制，科學(xué)解析和真實(shí)反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價(jià)規(guī)則，對印制企業(yè)一

3、定生產(chǎn)經(jīng)營期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運(yùn)用、成本費(fèi)用控制等管理成效進(jìn)行定量及定性對比分析，做出綜合評價(jià)。 東成印刷公司為了更好地完成總公司下達(dá)的各項(xiàng)考核指標(biāo)，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)1500余名員工的積極性，在各個(gè)處室、車間、工段和班組逐級實(shí)施了目標(biāo)管理。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 （一）東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀 第一，目標(biāo)的制定。總公司制定的印制企業(yè)管理績效評價(jià)內(nèi)容主要包括四個(gè)方面：企業(yè)成本費(fèi)用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企

4、業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標(biāo)是根據(jù)總公司下達(dá)的考核目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標(biāo)主要體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報(bào)告上。依據(jù)廠級行政報(bào)告，東成印刷公司將企業(yè)目標(biāo)逐層向下分解，將細(xì)化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀(jì)律、精神文明等指標(biāo)，落實(shí)到具體的處室、車間，明確具體的負(fù)責(zé)部門和責(zé)任承擔(dān)人，并簽署企業(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀以確保安全、保質(zhì)、保量、按時(shí)完成任務(wù)，此為二級目標(biāo)即部門目標(biāo)。然后部門目標(biāo) 進(jìn)一步向下分解為班組和個(gè)人目標(biāo)，此為三級目標(biāo)，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，簽訂班組和員工

5、的目標(biāo)責(zé)任狀，由各部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 第二，目標(biāo)的實(shí)施。企業(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀實(shí)行承包責(zé)任人歸口管理責(zé)任制，責(zé)任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織在部門內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化量化指標(biāo)，進(jìn)行第二次責(zé)任落實(shí)，實(shí)行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門內(nèi)部制定實(shí)施全員交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。各部門的第二次責(zé)任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人直接與全員簽字落實(shí)責(zé)任。部門負(fù)責(zé)人與班組長簽字落實(shí)責(zé)任，班組長再與全員簽字落實(shí)責(zé)任。管

6、理績效目標(biāo)責(zé)任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準(zhǔn)后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個(gè)人自存。承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本專業(yè)日常檢查管理工作;企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎(chǔ)上還實(shí)行了承包責(zé)任人交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。副主辦以上責(zé)任承包人依據(jù)級別的不同，分別向廠交納一定數(shù)額的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并在目標(biāo)達(dá)成后給予一定倍數(shù)的返還。 第三，目標(biāo)考評?？荚u機(jī)構(gòu)上，東成印刷公司成立了專門負(fù)責(zé)考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領(lǐng)導(dǎo)任組員，共由9位管理部門的相關(guān)人員組成。廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)部門績效考核小組。由責(zé)任狀的承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組

7、織本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織本專業(yè)日常檢查管理工作。企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管理工作?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組、部門考核工作組負(fù)責(zé)對各自處室、車間的結(jié)果進(jìn)行考評。 考評周期上，企業(yè)對部門的考核周期是一年，平時(shí)有日?？己撕驮露葓?bào)告，對班組和管理技術(shù)人員的綜合考核一般也是在年底，平時(shí)主要是日常出勤的考核。 考評辦法上，東成印刷公司對績效目標(biāo)落實(shí)情況每月統(tǒng)計(jì)一次，年終進(jìn)行總考評，并根據(jù)考評結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計(jì)劃交與相關(guān)部門。各專業(yè)處室按照績效目標(biāo)責(zé)任狀中本專業(yè)的管理目標(biāo)和工作要求，對車間及有關(guān)部門進(jìn)行每半年

8、一次的專業(yè)考評。 考評方式上，考核中采用了“自我評價(jià)”和上級部門主觀評價(jià)相結(jié)合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀、行政工作計(jì)劃情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計(jì)劃一并報(bào)企管處。企管處匯總核實(shí)后，由考核工作組給予恰當(dāng)?shù)?評分。 考評處理上，對日?？己酥邪l(fā)現(xiàn)的問題，由相應(yīng)主管負(fù)責(zé)人實(shí)施相應(yīng)獎(jiǎng)懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標(biāo)完成情況 ，上報(bào)廠級考核小組，由其根據(jù)各部門的重要性和完成情況，確定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。各處室、車間內(nèi)部根據(jù)企業(yè)給予本部門的獎(jiǎng)懲情況，確定所屬各部門或個(gè)人的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)?？荚u結(jié)果一般不公開，對獎(jiǎng)懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。 （二）東成印刷公

9、司目標(biāo)管理存在的問題 通過對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實(shí)施目標(biāo)管理的基本條件，并且有比較全面的目標(biāo)管理工作意識，但是東成印刷公司目標(biāo)管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，缺乏明確量化的廠級目標(biāo)體系。東成印刷公司以每年的行政工作報(bào)告作為年度廠級總目標(biāo)，行政工作報(bào)告主要包括年度總 公司下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃以及總公司重點(diǎn)檢查和考核的目標(biāo)體系。但是東成印刷公司沒有一個(gè)明確量化的廠級目標(biāo)體系文本，各個(gè)部門按照行政工作報(bào)告的精神領(lǐng)會(huì)制定部門目標(biāo)。 第二，目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個(gè)部門的目標(biāo)任務(wù)主要由部門向廠績效考評小組上報(bào)后

10、確定，廠績效考評小組難以衡量各個(gè)部門目標(biāo)制定的客觀性。實(shí)際中，員工普遍認(rèn)為只要不出大的差錯(cuò)，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個(gè)部 門的年度目標(biāo)任務(wù)都是可以順利完成的，換句話來說就是目標(biāo)值基本上都可以很容易的完成。而且，目標(biāo)值未能體現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性，沒有提升。主要問題在于目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門只是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)粗略估計(jì)，數(shù)據(jù)來源難于考查，更談不上提升了。 第三，考核工作主觀化，負(fù)激勵(lì)明顯。東成印刷公司目標(biāo)責(zé)任狀沒有明確的權(quán)重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日?？己斯ぷ髦饕云髽I(yè)制定的考核細(xì)則為主，而考核細(xì)則多以懲罰為主，負(fù)激勵(lì)明顯。 第

11、四，部門之間協(xié)調(diào)困難。各個(gè)部門工作協(xié)調(diào)困難，部門只注重自身的績效，不關(guān)注兄弟部門的績效，導(dǎo)致工作效率低下，組織 內(nèi)耗大。 第五，目標(biāo)管理組織體系不全面。因?yàn)槠髽I(yè)員工考核結(jié)果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結(jié)果不公的時(shí)候沒有一個(gè)很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動(dòng)信息支持，難以進(jìn)一步以目標(biāo)為導(dǎo)向開展企業(yè)管理和目標(biāo)控制工作。由于目標(biāo)的制定和考核工作是由同一個(gè)組織來完成的，使得各級目標(biāo)制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關(guān)責(zé)任部門的監(jiān)督和控制。 1、東成印刷公司過去有著類似中央集權(quán)式的管理方式，單純把上級指令性計(jì)劃生硬地逐級布置，只是單向地自上而下的方式，這種方式并未能借助溝

12、通了解各部門以及個(gè)人的意愿。而且，目標(biāo)的實(shí)施并未能給下級援助和協(xié)調(diào)。對于目標(biāo)的制定，更談不上適時(shí)地交換意見，更未進(jìn)一步制定有效的獎(jiǎng)懲措施。2、各部門的目標(biāo)是相對脫節(jié)的，并不是相互依存，容易產(chǎn)生本位主義，不利于總目標(biāo)的達(dá)成。3、對部門與個(gè)人的考核以一年為期，容易造成過度強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。短期目標(biāo)比較具體，易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象，難以分解，而短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。所以在目標(biāo)管理方式的實(shí)施中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對對長期目標(biāo)不關(guān)心。4、對于每個(gè)人分派的目標(biāo)會(huì)使員工的注意力完全集中在對目標(biāo)的完成而忽略達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，缺乏必要的行為指導(dǎo)5、目標(biāo)缺乏個(gè)人努力的成分，沒有讓

13、目標(biāo)管理的應(yīng)用者自身在工作中有所提高，缺乏個(gè)人的工作動(dòng)力。6、單純對未完成目標(biāo)的員工或部門實(shí)行懲罰，并未能企業(yè)帶來任何好處，只會(huì)打壓員工積極性，應(yīng)該找出妨礙目標(biāo)因素并制定相應(yīng)的解決辦法和行動(dòng)矯正方法后，才可參與新一輪考核周期績效目標(biāo)的設(shè)置。目標(biāo)管理的有效性：1、目標(biāo)細(xì)化，實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就能成為組織成員們的內(nèi)在激勵(lì)。2、承包責(zé)任人歸口管理責(zé)任制，目標(biāo)明確，在員工意識上形成責(zé)任感，也有助于自身進(jìn)行監(jiān)督控制的最好依據(jù)。3、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，這些目標(biāo)是明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的，這種員工參與式的管理理念不僅提高了員工的積極性，同時(shí)也使制定的目標(biāo)更具操作性。4、目標(biāo)管理中自我管理

14、思想，通過事前溝通、事中調(diào)控、事后評價(jià)等一系列工作，讓每一個(gè)人都自覺行動(dòng)起來。案例二：“任天堂”公司3“任天堂”公司是日本一家專營家用電子游戲機(jī)和游戲軟件的中型公司，從1980年開始經(jīng)營兒童電子游戲機(jī)。轉(zhuǎn)產(chǎn)之初銷售額僅230億日元，而l0年后卻超過了4500億日元，特別是在1991年9月中期決算中，其經(jīng)營利潤達(dá)l億日元，躍居全國企業(yè)第六位，引起日本產(chǎn)業(yè)界的極大關(guān)注；從職工人均經(jīng)濟(jì)指標(biāo)看，則已大大超過許多大企業(yè)。這不能不說是一個(gè)奇跡，因此人們稱之為“任天堂之謎”或“任天堂奇跡”。任天堂的成功主要得益于它獨(dú)特的經(jīng)營方式、科學(xué)的決策思想和自成體系的銷售管理。 “任天堂”的經(jīng)營方式十分獨(dú)特。它幾乎不在

15、自己的工廠中生產(chǎn)最終產(chǎn)品，而是將生產(chǎn)任務(wù)交給合作工廠，然后對合作工廠進(jìn)行生產(chǎn)指導(dǎo)。這種經(jīng)營方式使得生產(chǎn)成本大幅度降低。 “任天堂”的成功也是科學(xué)決策思想發(fā)揮作用的結(jié)果。1980年任天堂開始經(jīng)營兒童電子游戲機(jī)時(shí)，許多人認(rèn)為經(jīng)營這種小孩子的玩藝兒成不了大氣候。但總經(jīng)理山內(nèi)認(rèn)為，只要硬件軟件配合得好，價(jià)格適中，家用電子游戲機(jī)將會(huì)被大多數(shù)的日本孩子所接受，甚至?xí)L(fēng)靡全球。于是公司開始致力研制圖像清晰、音響動(dòng)人、反應(yīng)速度快的硬件，終于在1983年推出用特別的CUP(中央處理器)和PPU(圖像處理器)制造的家庭用音像電子游戲機(jī)“花迷康”(音譯)，同時(shí)配之以有趣的游戲軟件，價(jià)格也便宜，新產(chǎn)品一炮打響，至今已

16、有約l700萬臺“花迷康”進(jìn)入日本家庭。1989年公司又推出了液晶顯示的電子游戲機(jī)種“競技男童”，如今已賣出600萬臺。1990年在“花迷康”的基礎(chǔ)上又推出種性能更優(yōu)秀的高級家用電子游戲機(jī)種“超級花迷康”，現(xiàn)已售出290萬臺。以此計(jì)算，日本10來歲的小孩中，平均每2人就有一臺任天堂的兒童電子游戲機(jī)。任天堂的領(lǐng)導(dǎo)者充滿開拓精神，在“花迷康”國內(nèi)售量已超過500萬臺的1985年，他們又不畏強(qiáng)敵決定將產(chǎn)品打入美國?！按蛉朊绹?？談何容易！”許多人表示懷疑。因?yàn)槊绹钱?dāng)代計(jì)算機(jī)技術(shù)最為發(fā)達(dá)的大國，無論硬件技術(shù)還是軟件研制都居世界前列。其電視游戲軟件研制已有相當(dāng)基礎(chǔ)，并出現(xiàn)了像“阿達(dá)力公司”那樣專門制作電

17、視游戲軟件的公司，曾在美國掀起過“阿達(dá)力熱”。面對這樣實(shí)力雄厚的競爭對手，任天堂的領(lǐng)導(dǎo)者是怎么想的呢？總經(jīng)理山內(nèi)認(rèn)為：電子游戲機(jī)的成功與否，在于硬件與軟件巧妙組合，在于使用者是否喜歡你的游戲軟件。游戲機(jī)不同于一般的個(gè)人電子計(jì)算機(jī)，它的重點(diǎn)不在于文字處理和數(shù)據(jù)計(jì)算能力，而在于圖像的變化速度、音響的配合等。這些恰好都不是一般個(gè)人計(jì)算機(jī)的長處，況且鍵盤操作又是兒童所不喜歡的。游戲機(jī)軟件也不同于一般的商業(yè)軟件，它需要優(yōu)秀的腳本，要求對出場的角色進(jìn)行精心的設(shè)計(jì)和分析，還需要奇妙的音響配合，任天堂在這方面已有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，可借此取勝。于是推出了“花迷康”的美國機(jī)種NES(即“任天堂娛樂系統(tǒng)”)，以其裝飾新穎

18、、動(dòng)作迅速、圖像優(yōu)異取得了美國兒童的歡心。經(jīng)過6年的努力，已在美國售出NES“花迷康”3000萬臺，“超級花迷康”l40萬臺，“競技兒童”740萬臺，總銷售臺數(shù)超過在日本本國的銷售量。目前，差不多每3個(gè)美國兒童就有一臺任天堂游戲機(jī)。在美國取得成功之后，任天堂又開始進(jìn)軍歐洲，l990年任天堂在歐洲共同體的中心法蘭克福設(shè)廠。目前已在歐洲售出“花迷康”460萬臺，“競技兒童”350萬臺，預(yù)測今后的銷售量將急速增加。 任天堂的設(shè)計(jì)思想是一切從用戶出發(fā)?？偨?jīng)理山內(nèi)認(rèn)為，企業(yè)的活力就在于得到用戶的支持；得不到用戶的支持，則其存在的價(jià)值就成了問題。例如在“花迷康”硬件設(shè)計(jì)上，為滿足用戶所追求的動(dòng)作迅速和圖像

19、鮮明，不采用8位微型機(jī)的中央處理器，而是設(shè)計(jì)了價(jià)格稍高一些但游戲性能較強(qiáng)的特殊競技元件。在軟件設(shè)計(jì)方面也是如此，為吸引孩子們，銷售時(shí)總是把硬件與有魅力的軟件合在一起售出。在非投機(jī)的正常貿(mào)易中，沒有什么商品會(huì)像游戲機(jī)軟件這樣強(qiáng)烈地依存于市場。順利的時(shí)候l件3000日元到l萬元的軟件可在多國售出200萬件至300萬件，不順利時(shí)l萬件都售不出去也是有的。這完全取決于能否滿足用戶的需要。這種游戲軟件的用戶絕大多數(shù)是孩子，他們的好惡決定了軟件的命運(yùn)。 一般說，孩子們是好奇的，用一般的手法、老一套的格式制造出來的軟件，就算好的情況下最多也只不過售出lO萬件上下，絕不會(huì)引起轟動(dòng)。相反，如果超出這種水平，能制

20、造出得到用戶爆發(fā)性支持的軟件，就可能在短期內(nèi)得到巨大利益，這是其它商品所無法比擬的。因此，與其限定時(shí)間每年制造出二三件可售出2萬件至10萬件的軟件，不如花二三年時(shí)間制造出一種可賣出幾百萬件的得到爆發(fā)性支持的軟件。在這一思想指導(dǎo)下，任天堂成功地售出大量的游戲機(jī)和游戲軟件。 任天堂的成功，還得益于它自成體系的銷售管理。任天堂游戲機(jī)只能使用任天堂制作的游戲軟件，它與其他廠家的游戲軟件不兼容；在任天堂游戲機(jī)上用的游戲軟件只通過專門經(jīng)營任天堂產(chǎn)品的批發(fā)店向零售店批發(fā)，如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)零售店廉價(jià)賣出軟件，則立即切斷向該零售店供應(yīng)軟件的渠道。任天堂游戲軟件的制作管理也非常嚴(yán)格，制作可在“花迷康”上使用的軟件，必

21、須得到任天堂的認(rèn)可契約，無此契約不得制作，而且制作完成的軟件必須由任天堂組織生產(chǎn)。因此，一個(gè)零售店一旦被切斷任天堂軟件的供應(yīng)渠道，它就再也得不到任天堂的游戲軟件了。這種自成體系的銷售管理，防止了零售店隨意降價(jià)，這樣就能在推出優(yōu)異軟件時(shí)，取得高額的壟斷利潤。 任天堂目標(biāo)管理的起點(diǎn)是一切用戶出發(fā)，以用戶的需要作為產(chǎn)品的價(jià)值所在。不論是在硬件或者在軟件上，都堅(jiān)持創(chuàng)新，以最好的技術(shù)滿足用戶的需要。把企業(yè)目標(biāo)細(xì)化到銷售渠道的門店、技術(shù)專利的保密、創(chuàng)新的高品質(zhì)，無疑使任天堂以創(chuàng)造和品質(zhì)作為“著力點(diǎn)”，依托創(chuàng)造和品質(zhì)形成企業(yè)核心競爭力。企業(yè)一旦擁有了這種能力就能夠依托這一競爭優(yōu)勢迅速占領(lǐng)目標(biāo)市場，贏得客戶的信任，形成自己獨(dú)特的消費(fèi)群體。任天堂的核心競爭力產(chǎn)生于創(chuàng)造和品質(zhì)這些具體的要素，但它的功能會(huì)滲入企業(yè)擁有的全部資源之中，體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的一切方面。衡量企業(yè)核心競爭力的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)就是一個(gè)企業(yè)所擁有的核心競爭力是否覆蓋了企業(yè)的各個(gè)部門和所有產(chǎn)品，它是否能夠抵御不可預(yù)期的市場風(fēng)險(xiǎn)，它在多大程度上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃市