工作分析的實施案例(18頁)

1、工作分析實施案例、工作分析的背景1 、煤炭公司簡介煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團（以下簡稱集團公司）的全資子公司，成立于 1992年，建立之初的主要業(yè)務(wù)是煤炭進出 口貿(mào)易。從1995年開始，我國煤炭市場價格全面放開，買方市場日漸形成；另 一方面，1995年出臺的煤炭法和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓 勵減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權(quán) 直接從煤礦企業(yè)購進煤炭。正是在這種形勢下，為避免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應(yīng)、運輸和銷 售三方制約而帶來的脆弱性，從 98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭 業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營的探索和實踐，主要采取了如下三項措施：第一

2、，分別與 主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā) 展長期合作關(guān)系；第二，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量，公司先后投資控股三 個洗煤廠；第三，為了保證運輸?shù)募皶r性，公司又與某國有鐵路局合資成 立儲運公司。自98年以來，公司發(fā)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達到 30%以上，成為集團公司人均利潤最高的二級子公司A 公司逐漸形成了以煤炭的進口、出口和國內(nèi)銷售為主業(yè)，幾個非煤高風(fēng)險產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務(wù)格局2 、工作分析的背景但是， 2002年以來，公司面臨的外部環(huán)境進一步嚴峻。2002年初，國務(wù)院公布了電力體制改革方案 ，要求電力行業(yè)實行廠網(wǎng)分開，競價上 網(wǎng)。此次電力體制改革對 A公司產(chǎn)生

3、巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關(guān)系 的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實體，這意味著原有的合作關(guān)系不再 穩(wěn)定；另一方面，競價上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴格控制。在我國，煤炭 成本占煤電成本的 70以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭 采購上 , 這意味著電廠將對煤炭的價格、質(zhì)量和供貨的及時性提出更高的 要求。從公司業(yè)務(wù)運作來看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運作的經(jīng)驗，公司 轉(zhuǎn)型的過程并非一帆風(fēng)順。2002年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因為硫份超標(biāo)拒收A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批貨物，給公司造成了價值500萬的損失，“三月事件”加上 2002年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻 地意識到政策的變化給曾

4、經(jīng)牢固的客戶關(guān)系帶來的巨大影響，以及公司對 煤炭的生產(chǎn)質(zhì)量、運輸過程管理方面控制力度的薄弱。從公司的內(nèi)部管理來看，2001年 2002年3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)務(wù)骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責(zé)不清，工作 缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公司現(xiàn)有員工基本由集團公司人力資源部 調(diào)配調(diào)劑形成，員工結(jié)構(gòu)和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運營和長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的需要2002 年5月，集團公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下 人員的人事權(quán)力，二級公司和員工自主簽訂勞動合同。在這種背景下，公司認為提咼對煤炭供應(yīng)鏈的控制的關(guān)鍵是提咼內(nèi)部 管理水平和改進人力資源質(zhì)量。公司決定聘請咨詢公司進行人力資

5、源管理 診斷與設(shè)計，在工作分析的基礎(chǔ)上，明確崗位責(zé)任，確定崗位的工作描述 和工作規(guī)范，從而為關(guān)鍵崗位配備勝任的員工。二、組織層次的工作分析-組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整原有組織結(jié)構(gòu)廩產(chǎn)品的務(wù)幵柘和計廩產(chǎn)品的的根茨證從上圖可以看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題在于:第一，公司總部只有 50人，但是卻有5個管理層級（總經(jīng)理一副總一 部門經(jīng)理一主管-助理），管理層次過多，跨度過小，導(dǎo)致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應(yīng)速度慢;第二，有兩個副總對業(yè)務(wù)部門和職能部門進行混合管理，由于業(yè)務(wù)部 門的業(yè)績更容易識別，不可避免會出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕管理，職能部門弱化的情 況；第三，將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個部門，增大了部門協(xié)作

6、成本，嚴重影響 對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的控制；第四，將三種業(yè)務(wù)特點類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財務(wù)優(yōu)勢 而經(jīng)營的產(chǎn)品，成功的關(guān)鍵在于財務(wù)風(fēng)險控制）分割成兩個部門運作，不 利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強公司的風(fēng)險控制能力。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)從強化內(nèi)部管理，從提高業(yè)務(wù)流程運作效率的角度 來設(shè)立部門。調(diào)整后的公司組織結(jié)構(gòu)如下圖：調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)三、部門層次的工作分析一煤炭部部門職責(zé)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，煤炭部的部門職責(zé)包括：o 負責(zé)管理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企 業(yè)；o 負責(zé)煤炭業(yè)務(wù)的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品 研發(fā)、生產(chǎn)組織、運輸、銷售、售后服務(wù)等工作；o 負責(zé)制訂

7、煤炭業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，負責(zé)組織實施項目投資。新建立的煤炭部的崗位設(shè)置如下圖煤炭部商位設(shè)置 datt®:空窖:£：11B濟紳継竣隠 B>L審戶皆躍冊場開幡當(dāng)前位置：首頁T案例T其他工作分析實施案例作者：徐懋入庫時間： 2004年 5月21日一、工作分析的背景1 、煤炭公司簡介煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團（以下簡稱集 團公司）的全資子公司，成立于 1992年，建立之初的主要業(yè)務(wù)是煤炭進出 口貿(mào)易。從1995年開始，我國煤炭市場價格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面， 1995年出臺的煤炭法和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓 勵減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭

8、用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權(quán) 直接從煤礦企業(yè)購進煤炭。正是在這種形勢下，為避免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應(yīng)、運輸和銷 售三方制約而帶來的脆弱性，從 98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭 業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營的探索和實踐，主要采取了如下三項措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā) 展長期合作關(guān)系；第二，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量，公司先后投資控股三 個洗煤廠；第三，為了保證運輸?shù)募皶r性，公司又與某國有鐵路局合資成 立儲運公司。自98年以來， 公司發(fā)展業(yè)績良好， 銷售收入年均增長率達到 30以上， 成為集團公司人均利潤最高的二級子公司。A 公司逐漸形成了以煤炭

9、的進口、出口和國內(nèi)銷售為主業(yè)，幾個非煤高風(fēng)險產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務(wù)格局。2 、工作分析的背景但是， 2002年以來，公司面臨的外部環(huán)境進一步嚴峻。2002年初，國務(wù)院公布了電力體制改革方案 ，要求電力行業(yè)實行廠網(wǎng)分開，競價上 網(wǎng)。此次電力體制改革對 A公司產(chǎn)生巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關(guān)系 的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實體，這意味著原有的合作關(guān)系不再 穩(wěn)定；另一方面，競價上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴格控制。在我國，煤炭 成本占煤電成本的 70以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭 采購上 , 這意味著電廠將對煤炭的價格、質(zhì)量和供貨的及時性提出更高的 要求。從公司業(yè)務(wù)運作來看，由于缺乏煤炭一體

10、化產(chǎn)業(yè)鏈運作的經(jīng)驗，公司 轉(zhuǎn)型的過程并非一帆風(fēng)順。2002年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因為硫份超標(biāo)拒收A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批貨物，給公司造成了價值500萬的損 失，“三月事件”加上 2002年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻 地意識到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關(guān)系帶來的巨大影響，以及公司對 煤炭的生產(chǎn)質(zhì)量、運輸過程管理方面控制力度的薄弱。從公司的內(nèi)部管理來看， 2001年 2002年3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)務(wù)骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責(zé)不清，工作 缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公司現(xiàn)有員工基本由集團公司人力資源部 調(diào)配調(diào)劑形成，員工結(jié)構(gòu)和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運營和

11、長期戰(zhàn)略目標(biāo)實 現(xiàn)的需要。2002 年 5月，集團公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下 人員的人事權(quán)力，二級公司和員工自主簽訂勞動合同。在這種背景下，公司認為提高對煤炭供應(yīng)鏈的控制的關(guān)鍵是提高內(nèi)部 管理水平和改進人力資源質(zhì)量。公司決定聘請咨詢公司進行人力資源管理 診斷與設(shè)計 , 在工作分析的基礎(chǔ)上，明確崗位責(zé)任，確定崗位的工作描述 和工作規(guī)范，從而為關(guān)鍵崗位配備勝任的員工。二、組織層次的工作分析組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整從上圖可以看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題在于： 第一，公司總部只有 50人，但是卻有 5個管理層級（總經(jīng)理副總 部門經(jīng)理主管助理） ，管理層次過多，跨度過小，導(dǎo)致每個層級的人

12、都在做比自己職位層次低的工作，反應(yīng)速度慢；第二，有兩個副總對業(yè)務(wù)部門和職能部門進行混合管理，由于業(yè)務(wù)部 門的業(yè)績更容易識別，不可避免會出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕管理，職能部門弱化的情 況；第三，將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個部門，增大了部門協(xié)作成本，嚴重影響 對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的控制；第四，將三種業(yè)務(wù)特點類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財務(wù)優(yōu)勢 而經(jīng)營的產(chǎn)品，成功的關(guān)鍵在于財務(wù)風(fēng)險控制）分割成兩個部門運作，不 利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強公司的風(fēng)險控制能力。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)從強化內(nèi)部管理，從提高業(yè)務(wù)流程運作效率的角度 來設(shè)立部門。調(diào)整后的公司組織結(jié)構(gòu)如下圖：三、部門層次的工作分析煤炭部部門職責(zé)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，煤炭部的

13、部門職責(zé)包括：o 負責(zé)管理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)；o 負責(zé)煤炭業(yè)務(wù)的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品 研發(fā)、生產(chǎn)組織、運輸、銷售、售后服務(wù)等工作；o 負責(zé)制訂煤炭業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，負責(zé)組織實施項目投資。新建立的煤炭部的崗位設(shè)置如下圖：四、崗位層次的工作分析以計劃調(diào)度主管為例計劃調(diào)度崗位是加強對煤炭業(yè)務(wù)鏈控制的關(guān)鍵崗位，在此以計劃調(diào)度主管為例進行工作分析的介紹：1 、工作分析方法：o 公司內(nèi)部資料分析o 本崗位和相關(guān)崗位的深度訪談和業(yè)務(wù)流程分析o 職位說明書問卷調(diào)查2 、原崗位的工作分析診斷：（ 1） 匯報關(guān)系：o 直接上級：項目小組經(jīng)理o 直接下級：無問題

14、：該崗位人員在實際工作中主要向主管國內(nèi)貿(mào)易和主管投資的兩位副總經(jīng)理匯報，經(jīng)常出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。（2）工作職責(zé)：o 收集和匯總生產(chǎn)、運輸和銷售的報表；o 協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會議和編寫會議紀要；o 煤炭調(diào)度相關(guān)信息的上傳下達。問題： 履行職責(zé)的層次遠低于企業(yè)的實際需要。具體表現(xiàn)對煤炭業(yè) 務(wù)流程節(jié)點的審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮不足，只起到了信息匯 總和傳遞的作用，這是公司對于煤炭業(yè)務(wù)鏈各個環(huán)節(jié)的控制作用發(fā)揮不足 的一個重要原因。（3）協(xié)調(diào)關(guān)系：o 內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：國內(nèi)貿(mào)易部、投資部、項目小組o 外部協(xié)調(diào)關(guān)系：三個生產(chǎn)廠、儲運公司 問題：履行職責(zé)的層次遠低于企業(yè)的實際需要。尚未統(tǒng)一信息流的進

15、口和出口，尚未使信息在企業(yè)內(nèi)部合理共享，供應(yīng)鏈信息管理和共享職能 發(fā)揮不足。（3）任職人員信息：崗位定員： 3人o 學(xué)歷： 2人本科， 1 人?？苚 專業(yè)： 1人貿(mào)易， 1人英語， 1 人管理o 經(jīng)驗：平均具備 2年煤炭進出口貿(mào)易經(jīng)驗 問題：原崗位任職人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)不符合崗位要求，普遍缺乏供應(yīng)鏈 管理和計劃調(diào)度的相關(guān)技能和經(jīng)驗。3 、調(diào)整后崗位的工作說明書在原有崗位工作分析和診斷的基礎(chǔ)上， 進行工作描述， 編寫工作規(guī)范， 改進的著眼點如下：o 增強對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點的審核和監(jiān)督職能；o 增強對產(chǎn)供銷的計劃控制職能；o 增強供應(yīng)鏈信息管理和共享職能；o 區(qū)分需要較高和較低經(jīng)驗技能的工作，以此區(qū)分

16、主管和助理的工作 職責(zé)，使主管這一關(guān)鍵崗位工作豐富化。形成的職位說明書如下：計劃調(diào)度主管職位說明書所在部門煤按部直接上級直接下級煤炭部總監(jiān)計劃調(diào)慶助理崗位編號 崗位定員 工資等級 薪酬類型所轄人員崗位分析日期2002年10月負責(zé)監(jiān)督調(diào)庚制庚的建設(shè)和落實負盍匯總并平衡生產(chǎn)、采購與銷售計劃，編制煤按業(yè)務(wù)月度經(jīng)營計劃，蛆妖煤按業(yè)務(wù)月度姥營分析會議負責(zé)紐織召開周調(diào)度例會負賈日常調(diào)度工作，協(xié)調(diào)挾毎運輸和港口作業(yè)負盍煤炭業(yè)務(wù)自產(chǎn)煤采購的商務(wù)軌行工作負責(zé)審核躱船方案負盍供應(yīng)縫傳息的收集、整理、分析、轉(zhuǎn)遞工作完戍上披交辦的英他任務(wù)職責(zé)表述：負責(zé)監(jiān)督調(diào)度制度的建逡和落實工作結(jié)果分送單位監(jiān)督、規(guī)范下屬生產(chǎn)企業(yè)耗儲

17、運公司的調(diào)度制度3龍設(shè)、修改耗完善工作煤按業(yè)務(wù)謂度制度煤按部總監(jiān)落實下屬生產(chǎn)企業(yè)和儲運公司的調(diào)度住息現(xiàn)范化建設(shè)工作，包括現(xiàn)范表格的填寫、傳息傳遞時間等對調(diào)度制庚餉適應(yīng)性進行評價，并提出改進建議調(diào)度制度適應(yīng) 性評價報告 FJ432煤按部總監(jiān)如奴落實調(diào)度制度的改善工作工作任務(wù)職責(zé)職責(zé)表述：負青匯總并平衡生產(chǎn)、采購與銷售計劃，編制煤炭業(yè)務(wù)月度經(jīng)營計劃，組妖煤泉業(yè)務(wù)月度經(jīng)營分析會議工作結(jié)果分送單位工作任務(wù)收集-匯總各壞節(jié)上月經(jīng)營計劃執(zhí)行情況收集各穌節(jié)的生產(chǎn)、采購、銷售計劃蟀平衡怎編制煤發(fā)業(yè)務(wù)月虔蟒營計劃煤泉業(yè)務(wù)月度 經(jīng)營計劃煤按部總監(jiān)俎炒煤按業(yè)務(wù)月度經(jīng)營分析會議煤按部總監(jiān)下發(fā)煤茲業(yè)務(wù)月度經(jīng)營計劃職責(zé)職

18、責(zé)表述：負責(zé)紐妖召開周調(diào)度例會工作結(jié)果分送單位召集與會人員薈加周調(diào)度例會工作任務(wù)說明調(diào)度例會內(nèi)容，負賁會議記錄工作調(diào)度會會議記 錄 FJ433本崗位編撰調(diào)度例會會議紀要，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)枇樂總下發(fā)會議紀要JY7煤按事 業(yè)部總 監(jiān)下達調(diào)庚會會議決議梧今調(diào)度通知M1-B14下屬生 產(chǎn)企業(yè) 和儲運 公司協(xié)調(diào)、監(jiān)瞥調(diào)度會決議的軌行職職責(zé)表述：負賁日當(dāng)調(diào)度工作，協(xié)調(diào)軼路運輸和港匕作業(yè)工作結(jié)果分送單位責(zé)簽加公司月度經(jīng)營計劃會議，按計劃負賈處理楓限內(nèi)日茅調(diào)度問題，上報值班 碩導(dǎo)處理權(quán)限外日*調(diào)度問題調(diào)度通矢下屬生產(chǎn)企業(yè) 孔儲運公司負責(zé)下達調(diào)度樣今，協(xié)謂按路運輸和港D作業(yè)調(diào)庚通知下屬生 產(chǎn)企業(yè) 和缺運公司向生產(chǎn)企業(yè)和儲運公司索要揺今執(zhí)行情況反饋反饋住息煤炭部總監(jiān)工作任務(wù)跟蹤調(diào)庚揺今的執(zhí)行情況，向直接上級良饋軌行結(jié)果反饋傳息煤炭部總監(jiān)職職責(zé)表述：負責(zé)煤炭業(yè)務(wù)自產(chǎn)煤采購的商務(wù)軌行工作工作結(jié)果分送單位責(zé)負責(zé)自產(chǎn)煤炭餉合同簽訂煤衆(zhòng)采購合同煤按部總監(jiān)五貢賁煤按供應(yīng)過程的軌行監(jiān)督工作任務(wù)負責(zé)自產(chǎn)煤按采購的結(jié)算職職責(zé)表述：貢責(zé)審垓榮船方案工作結(jié)果分送單位責(zé)接收儲運公司傳真過來的躱船方案六計卑蘇妬質(zhì)量棉標(biāo)，申核漿船方案的可行性，簽薯審垓懣見榮船方條申核 憊見煤炭部總監(jiān)工作任務(wù)呈報族妬方案給煤炭事業(yè)部總監(jiān)申批下達審批總的裝船方案方案M1Y29倫運公司職責(zé)七職責(zé)表述