銀行論文：銀行支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型探析

1、銀行論文：銀行支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型探析網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是農(nóng)行成功改制后的又一項重大工程， 是面對內(nèi)部經(jīng)營管理現(xiàn)狀和外部同業(yè)競爭環(huán)境的必然選擇，是一場針對理念、策略、流程、管理方式、分配機制和服務文化的變革。近年來，農(nóng)行支行高度重視網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作， 先后開展了文明標準服務導入、 營銷技能導入和 6S 管理試點等工作，并將 2013 年確定為“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型深化年” ，目的是在建立更加合理的網(wǎng)點崗位設置， 更加流暢的業(yè)務流程， 更加科學的網(wǎng)點分配機制，更加富有競爭力的營銷團隊，從而做大、做強、做優(yōu)、做精全行零售業(yè)務。 本文通過總結(jié)農(nóng)行支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，分析當前網(wǎng)點轉(zhuǎn)型存在的問題， 探索進一步深化基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的對策與建議。

2、一、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型概述(一)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型含義網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是零售業(yè)務轉(zhuǎn)型， 是指以客戶需求為出發(fā)點， 運用統(tǒng)一的標準和規(guī)范的流程，不斷完善運營模式、物理布局、績效考核、團隊建設、 客戶分層管理等，提高營業(yè)網(wǎng)點服務質(zhì)量和金融產(chǎn)品銷售能力。主要通過采取“網(wǎng)點分類、功能分區(qū)、服務分層、業(yè)務分流、產(chǎn)品分銷” 來提高網(wǎng)點的營銷能力和服務水平及服務層次，最終實現(xiàn)網(wǎng)點交易由結(jié)算型向營銷服務型的轉(zhuǎn)變。 需要注意的是， 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型絕不僅僅是簡單的門面設計和網(wǎng)點布局的重新裝修， 更重要的是服務方式和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，是將傳統(tǒng)交易型、核算型的網(wǎng)點，逐步轉(zhuǎn)化為銷售型的網(wǎng)點，從而不斷提升客戶滿意度。轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點將更具人性化和親和力，

3、緊緊圍繞“以客戶為中心”，突出體現(xiàn)“以市場為導向” 。在業(yè)務和服務流程設計方面，將更多地站在客戶的角度上去考慮， 在風險可控的前提下， 盡量簡化流程，提高操作的便利性。 此外，轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點將更加強調(diào)金融產(chǎn)品與銀行專業(yè)理財?shù)慕Y(jié)合， 為客戶提供更多個性化的服務， 以滿足客戶多樣化的金融需求。總之，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型整體表現(xiàn)為以提升網(wǎng)點的綜合服務能力為手段促進網(wǎng)點的銷售能力， 從而實現(xiàn)銀行與客戶的雙贏， 這也是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的最終目標。(二)農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的必要性英國經(jīng)濟學家格雷欣提出，在雙本位幣制度下，如果稱幣值（重量或成色）較高貨幣為良幣，幣值叫低貨幣為劣幣，良幣將逐漸被收藏，流通功能逐步喪失，市場上將充斥劣幣，

4、此法則稱為“劣幣驅(qū)逐良幣法則”，也稱“格雷欣法則”。將此法則應用到銀行業(yè)務上來，如果我們對不同層次和不同需求的客戶都采用相同的流程、 定價和服務標準，相對提供差異化服務的銀行， 一些較低層次客戶由于能夠在我行享受到滿意的服務而逐漸成為我行的忠誠客戶， 而優(yōu)質(zhì)客戶則會被其他銀行的更優(yōu)質(zhì)服務吸引過去， 經(jīng)過長期的客戶流通， 優(yōu)質(zhì)客戶將可能逐漸被低效客戶驅(qū)逐出我行的客戶集群。 由此可見，農(nóng)行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型有其客觀必要性且勢在必行。1、滿足客戶需求及成本效益考量的需要當前，農(nóng)行業(yè)務經(jīng)營的主渠道是分布廣泛的基層網(wǎng)點， 但現(xiàn)有網(wǎng)點提供的服務還存在一定的不足。一方面，相較電子銀行等渠道，客戶對網(wǎng)點的不滿意度較高

5、。如客戶排隊現(xiàn)象嚴重，業(yè)務流程不合理，等待時間長等。另一方面，在各種服務渠道中，人工網(wǎng)點成本最高。據(jù)測算，如果人工網(wǎng)點的成本為1，ATM 的成本約為 0.6，網(wǎng)上銀行渠道的成本約為0.15。2、適應同業(yè)競爭的需要在日趨激烈同業(yè)競爭中，市場份額成為各金融機構(gòu)爭奪的焦點，紛紛通過不斷完善社會形象、 建立健全良好的信譽及同業(yè)領先或者差異化的服務機制、營造優(yōu)良的營業(yè)環(huán)境等方式展開競爭。近年來，在網(wǎng)點網(wǎng)絡的擴張和對高端客戶的爭奪上，外資銀行紛紛加快速度； 工、中、建三大行在經(jīng)濟和金融資源較為富集的地區(qū)，通過優(yōu)化資源配置，重點發(fā)展零售業(yè)務， 已取得一定成效； 郵政儲蓄正轉(zhuǎn)型為主營社區(qū)零售和中間業(yè)務的專業(yè)銀

6、行，在城鄉(xiāng)兩個市場對農(nóng)行業(yè)務構(gòu)成競爭威脅。3、業(yè)務經(jīng)營轉(zhuǎn)型的需要農(nóng)行擁有遍布城鄉(xiāng)的2.3 萬個營業(yè)網(wǎng)點，近年來，圍繞“ 3510 戰(zhàn)略”，堅持“面向三農(nóng)、服務城鄉(xiāng)”市場定位，以城市業(yè)務發(fā)展為先導，按照項目驅(qū)動、重點突破、試點推進的發(fā)展階段性策略，全面提升城市主流銀行地位。 在此發(fā)展目標的指引下， 當務之急則是快速強力推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。 無論是在城市還是在農(nóng)村市場，營業(yè)網(wǎng)點仍然零售業(yè)務的關鍵分銷渠道和服務平臺。 網(wǎng)點的營銷服務功能和產(chǎn)出效率決定著銀行零售業(yè)務的競爭力。(三)農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型目標農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的階段性發(fā)展目標是實現(xiàn)“網(wǎng)點分類、功能分區(qū)、業(yè)務分流、服務分層和產(chǎn)品分銷” ，實現(xiàn)企業(yè)品牌形象、業(yè)務

7、操作流程、客戶服務體驗“三個一致” ，增強單個網(wǎng)點的產(chǎn)品銷售、營銷推廣與客戶分層服務能力， 為零售銀行業(yè)務發(fā)展奠定基礎。 轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點應具備“矮、近、親、別、快”五個特征：矮，網(wǎng)點從封閉式高柜向開放式低柜為主轉(zhuǎn)變；近，銀行與客戶交談的距離拉近了，可以面對面營銷；親，增加了親和力，網(wǎng)點的人性化設計和人性化服務，讓銀行與客戶貼得更近；別，對不同的客戶群體體現(xiàn)差別化服務；快，通過自助銀行、電子銀行分流客戶，達到服務高速、便捷。二、農(nóng)行支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型措施與效果近年來，農(nóng)行支行全面深化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，以“網(wǎng)點布局日趨合理，單點效益更加明顯，自助化程度大幅提高，客戶管理能力明顯改善，網(wǎng)點銷售業(yè)績快速提升， 網(wǎng)點現(xiàn)

8、場客戶管理和新型員工隊伍建設明顯加強”為轉(zhuǎn)型目標，先后開展了文明標準服務導入、營銷技能導入和 6S 管理試點等工作，扎實推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，取得明顯成效。1、文明標準服務導入近年來農(nóng)行支行上下已充分認識到文明標準服務的重要性和自身存在的不足，通過提升基礎管理水平，加強客戶關系管理，有效提升了全行文明標準服務水平。 一是加強人員配備。通過減少后臺人員，實施“走出去”戰(zhàn)略，已經(jīng)基本完成大堂經(jīng)理、理財經(jīng)理及大堂引導員和保安的配置， 各網(wǎng)點已基本實現(xiàn)大堂隊伍的全覆蓋。并加大對大堂人員的培訓與考核， 實行引導員與保安掛鉤考核等措施，通過激勵與懲罰并舉，大力提升大堂管理水平。二是實施功能區(qū)劃分。通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和精

9、品網(wǎng)點戰(zhàn)略， 優(yōu)化高柜和低柜設置， 加大貴賓室和理財柜建設。通過網(wǎng)點功能分區(qū)，適時分流引導客戶到各對應區(qū)域辦理業(yè)務，從而實現(xiàn)高柜窗口服務簡單化、 低柜柜員營銷常態(tài)化、 大堂經(jīng)理分流引導流程化。三是大力開展自助銀行及網(wǎng)點規(guī)劃、 設備配置。通過“撤、升、遷、并”，基本了形成了以中心區(qū)為核心、輻射全區(qū)的網(wǎng)點格局；通過“改、擴、增” ，以人工為主的物理網(wǎng)點和以電子化為主的虛擬網(wǎng)點相結(jié)合的新型銀行布局初步形成。 通過改進硬件設施、 調(diào)整空間布局、美化工作環(huán)境、 完善便民服務設施等進一步改善了網(wǎng)點的整體形象。2、營銷技能導入2011 年 11 月開始，在市分行的統(tǒng)一部署下， 農(nóng)行支行采用“1+5”模式開展

10、了營銷技能導入工作：即 1 天集中培訓加 5 天的現(xiàn)場導入，15 個網(wǎng)點分 3 批進行，另外9 個網(wǎng)點作為觀摩網(wǎng)點參加。以“全員識別推薦，重點跟進營銷”為指導，現(xiàn)場導入的核心內(nèi)容分為“四大流程”和“六大關鍵點” ；流程落地的主要方式有柜員七步曲、新晨會、營銷崗位夕會、 FTS、F-TOUCH 、火眼金睛榜、明星服務榜等。通過分組對各崗位員工一對一的傾授與指導，鼓勵員工多開口營銷、主動與客戶交流，使每位員工真正掌握識別引導、柜員七步曲、服務營銷、電話邀約、 顧問式營銷的流程與技巧，進一步增強了主動營銷的信心與能力。3、6S 管理試點6S 管理即以營業(yè)場所物品與環(huán)境的“整理”、“整頓”、“清掃”、

11、“清潔”、“安全”、“素養(yǎng)”為要求，將工作現(xiàn)場的任何物品分為有必要的和沒有必要的， 把沒有必要的全部清除掉； 物品的放置場所原則上要 100%指定，物品的保管要定點、定容、定量；將工作場所內(nèi)看得見和看不見的地方清掃干凈，保持潔凈，并明確責任，形成制度；維持上面 3S 成果，實施定期檢查；將前3S 實施過程中識別的安全因素和相應的控制措施規(guī)范化、制度化，要求有關人員堅持執(zhí)行，對于可能突發(fā)的事件制定應急預案，組織有關人員定期進行演練；養(yǎng)成良好習慣，按規(guī)則做事，培養(yǎng)員工的積極主動精神。農(nóng)行支行將 2013 年定為“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型深化年”，在赴溫州分行考察學習的基礎上將甬港支行和東湖支行作為 6S 管理的試

12、點行，按照“上下一心、精益求精、持之以恒、框架一致、因地制宜、分步推進”的原則開展試點。并于 10 月份召開了第二批試點工作動員大會，確定了七家第二批試點單位，推廣甬港支行“ 6S”樣板行創(chuàng)建的經(jīng)驗。三、現(xiàn)階段農(nóng)行支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型存在的問題通過近幾年的不懈努力， 農(nóng)行支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型取得了明顯成效， 但與先進行及總行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目標和要求相比，仍存在一定的差距。一是網(wǎng)點崗位設置有待進一步優(yōu)化。 目前，農(nóng)行支行大多數(shù)網(wǎng)點現(xiàn)狀是：普通柜臺多于貴賓柜臺，常常出現(xiàn)貴賓客戶區(qū)排隊現(xiàn)象；中午、雙休日往往客戶多但柜臺開設少于平時； 后臺人員即使空閑也很少到大堂協(xié)助分流營銷； 部分網(wǎng)點理財人員仍是兼職， 不能保證全時段

13、在崗。二是網(wǎng)點業(yè)務流程還需進一步梳理。 因崗位設置因素， 農(nóng)行支行各網(wǎng)點還沒形成統(tǒng)一的業(yè)務流程。 部分網(wǎng)點未將復雜業(yè)務移到低柜辦理，遇到掛失、理財產(chǎn)品購買、網(wǎng)銀注冊等復雜業(yè)務柜臺就會遇阻；大多數(shù)網(wǎng)點將主出納設在貴賓窗， 忙于清點殘破幣， 主勞力花費在低效勞動上；自助設備清機加鈔有在自助區(qū)操作， 也有提鈔箱到柜內(nèi)清點加鈔，耗時耗力。另外，還普遍存在新客戶無推薦落實管戶現(xiàn)象。三是網(wǎng)點分配機制亟待進一步完善。 雖然經(jīng)過幾年轉(zhuǎn)型， 各網(wǎng)點基本都有自己的一套考核分配機制， 但有粗有細。 個人營銷計價是清晰了，但公共資源分配還不夠科學合理，甚至還存在大鍋飯現(xiàn)象。對于共同營銷客戶或產(chǎn)品還沒有設置科學的分成機

14、制， 造成營業(yè)場所內(nèi)協(xié)同營銷積極性不高，單打獨斗營銷成了主流。四是客戶關系管理還不夠深入。經(jīng)過 2012 年的“客戶關系管理推進年”活動， 全行客戶關系管理工作有了明顯的進展。但也存在一些問題，主要表現(xiàn)在：有分戶無管戶，全行有效管戶率未達到支行設定目標；客戶產(chǎn)品交叉銷售率仍低于全市平均水平； 個人客戶經(jīng)理下移工作仍未完成；很多系統(tǒng)（如 PCRM、CFE）以及一些制度都沒有很好地被管戶人員利用和執(zhí)行，從分行每期通報的 CFE 系統(tǒng)使用率來看，排名分行下游，支行在過程監(jiān)督上還需進一步加強。五是文明標準服務還需進一步提升。從分行神秘人檢查情況看，雖然得分有明顯提高， 但排名仍處于中下游， 提升不明顯

15、。高柜服務、一句話營銷、大堂中午缺人等仍為主要扣分點， 這些問題需要繼續(xù)加以改進。四、進一步強化農(nóng)行支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作對策建議（一）持續(xù)深化客戶關系管理中高端客戶是銀行零售業(yè)務經(jīng)營利潤的主要來源， 從傳統(tǒng)的中高端客戶的“放養(yǎng)”到“圈養(yǎng)”是深化客戶關系管理的最主要目標。一是加強有效的分階段推進工作。 堅持落實大堂經(jīng)理、 客戶經(jīng)理月度例會的現(xiàn)場客戶訪問機制， 以每月擴大客戶訪問面為目的， 繼續(xù)強化客戶關系管理工作。經(jīng)營機構(gòu)要制定按月提高維護覆蓋面的計劃，并定期分析推進進度。 相關職能部門要加強全行客戶關系管理推進工作的日常跟蹤和督導， 實行分片區(qū)專人管理機制， 即由個人金融部和公司業(yè)務部員工分別對經(jīng)

16、營單位的個人和對公客戶關系管理情況進行跟蹤考評。上述部門內(nèi)部要每月召開客戶關系管理情況通報會，對工作推進緩慢、 實效不理想的單位進行集中分析并采取一定的整改措施。管片員工對片區(qū)內(nèi)機構(gòu)的客戶關系管理成效負有連帶責任，并作為部門對該員工的年度考核依據(jù)之一。二是不斷提升客戶維護的技能和手段。要切實改進客戶維護技巧和手段，充分運用PCRM、CFE、CCRM 等客戶關系管理系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)的查詢、統(tǒng)計和分析，及時掌握客戶資金變動情況，并利用系統(tǒng)進行日?？蛻艟S護和營銷工作的登記備案，建立客戶聯(lián)系檔案。 要加強貴賓客戶產(chǎn)品營銷，重點關注個人產(chǎn)品交叉銷售率相關的個貸、基金、國債、理財產(chǎn)品、網(wǎng)上銀行、貸記卡、第三方

17、存管等產(chǎn)品，通過貴賓客戶營銷拓展獲得交叉銷售率的有效提升。 要不斷創(chuàng)新和完善客戶關系管理技能提升大賽等形式的活動， 以更廣的客戶層面和現(xiàn)場產(chǎn)品銷售為重點，有效檢驗全行客戶關系管理成效。三是繼續(xù)發(fā)揮安娜理財服務中心的功效。針對年日均金融資產(chǎn)300 萬元以上客戶，網(wǎng)點維護精力有限且私人銀行尚未介入的情況下，服務中心作為全行個人優(yōu)質(zhì)客戶維護與支持平臺， 全行理財業(yè)務的信息集散中心、咨詢服務中心、團隊建設中心與營銷支持中心，要切實承擔起信息發(fā)布、理財咨詢、增值渠道建設、理財經(jīng)理隊伍培訓、團隊建設、營銷宣傳等職責，為全行高端貴賓客戶維護提供支持。（二）全面提升網(wǎng)點服務品質(zhì)一是強化文明服務意識教育。 全行

18、廣大干部員工要始終秉承 “以客戶為中心”的服務理念，努力踐行“把主動放在嘴上，把微笑放在臉上，把服務放在心上” ，使微笑有聲服務真正深入人心。要在教育和引導全員深刻理解現(xiàn)代銀行服務的豐富內(nèi)涵的基礎上， 不斷強化文明規(guī)范服務意識， 著力改善服務態(tài)度、 提高服務能力、提升服務價值。既要提高服務的準確性、便利性，還要提高服務的效率性、規(guī)范性，樹立現(xiàn)代銀行新形象； 既要服務好中高端客戶， 還要服務好大眾客戶，積極承擔社會義務和責任。二是高標準、嚴要求，切實強化文明標準服務監(jiān)督檢查機制。在上級行神秘人檢查的基礎上， 進一步加大非現(xiàn)場檢查和考核力度， 并安排專人做好檢查中發(fā)現(xiàn)問題的糾偏和輔導工作。 個人金

19、融部要加強檢查結(jié)果運用，通過在大堂經(jīng)理月度例會上抽取部分標準和不規(guī)范服務的網(wǎng)點錄像進行回放。 還可以借鑒評選技能競賽標兵的形式， 由各網(wǎng)點根據(jù)實際情況，按月或按季由員工評選或結(jié)合“神秘人”檢查情況評選出本網(wǎng)點的文明標準服務標兵， 給予適當?shù)莫剟睿?并由支行予以通報表彰，從而起到榜樣示范作用。三是規(guī)范投訴處理和管理工作。 一方面，要進一步明確投訴處理流程。對 95599 投訴，統(tǒng)一由個人金融部進行協(xié)調(diào)處理；對于上級行和監(jiān)管部門轉(zhuǎn)辦的各類信訪投訴、 電話投訴等，由第一接手部門按照是否屬于本部門條線內(nèi)容， 進行直接處理或移交對應職能部門進行處理；對涉及到媒體的投訴， 統(tǒng)一由綜合管理部進行協(xié)調(diào)處理并上

20、報分行，根據(jù)投訴內(nèi)容，相關業(yè)務部門要配合做好客戶的解釋溝通工作。另一方面，要嚴格投訴的責任追究機制。 綜合管理部作為全行各類投訴的協(xié)調(diào)處理和歸口管理中心， 個人金融部作為全行各類投訴的責任追究部門。各部門接手的各類有效投訴， 要按月上報投訴的事件經(jīng)過、處理結(jié)果、責任單位等相關信息至綜合管理部； 綜合管理部按季進行歸類統(tǒng)計并統(tǒng)一提交至個人金融部， 由個人金融部負責對責任單位或個人進行服務品質(zhì)的相應扣分。（三）進一步精細網(wǎng)點日常建設管理雖然目前自助銀行的利用率提升明顯， 但相當部分的存取款業(yè)務仍在柜面辦理， 而自助銀行受存款程序和取款限額的影響， 其存取款便利的優(yōu)勢未能最大限度地發(fā)揮開來， 導致柜面業(yè)務擠壓， 從而影響服務質(zhì)量。因此，在網(wǎng)點崗位設置上， 要結(jié)合各崗位特點、 員工特長、客戶需求調(diào)整崗位結(jié)構(gòu)， 提高崗位的勞動組合效率。 適當增配大堂工作人員數(shù)量，改進自助設備功能，引導客戶自主完成各項業(yè)務，緩解柜面壓力，進而提高客戶滿意度。一是加大服務設施投入，完善服務渠道。在網(wǎng)點規(guī)劃方面，要全面整合各類資源，科學合理布局服務網(wǎng)點，構(gòu)建多層次、多功能的便民服務網(wǎng)絡體系， 要加快物