娃哈哈企業(yè)戰(zhàn)略分析

1、娃哈哈企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)簡介杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于 1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn) 企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特 這4家跨國公司。在全國27個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國 除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工2萬余名，總資產(chǎn)達(dá)178億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線，以及先進(jìn)的食品飲 料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生 產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、 休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭 多

2、年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入 258億元，娃哈 哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。二、環(huán)境分析（一）外部環(huán)境分析1、一般環(huán)境分析（1）政治環(huán)境企業(yè)只有順應(yīng)國家的政治大環(huán)境，才能夠健康穩(wěn)定的發(fā)展。食品工業(yè)是與實現(xiàn)國家“三農(nóng)”政策息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，飲料行業(yè)被列為重點發(fā)展的行業(yè)之 一，其未來將更加輝煌燦爛。我國食品工業(yè)“十一五”發(fā)展綱要指出重點 發(fā)展飲料制造業(yè)。在十一五期間繼續(xù)提高飲料生產(chǎn)總量， 進(jìn)一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 重點發(fā)展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產(chǎn)品，適度發(fā)

3、展瓶（罐）裝飲 用礦泉水，降低碳酸類飲料的比例，發(fā)展并規(guī)范功能性飲料的生產(chǎn)；鼓勵通過 兼并、重組、融資等手段，培育大型飲料企業(yè)集團(tuán)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。“十一五”期末，建立一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更趨合理、產(chǎn)業(yè)集中度更高的現(xiàn)代飲料加工體系。今年來食品安全一直是公眾關(guān)注的焦點，我國政府加大對食品行業(yè)的監(jiān)管力度， 飲料在生產(chǎn)、包裝方面的安全問題也越來越受到政府及公眾的關(guān)注。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境改革開放三十年里，中國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，綜合國力和國際影響力實現(xiàn) 了由弱到強的舉世矚目的巨大轉(zhuǎn)變。30年里，我國人均GDP成倍增加。中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，將進(jìn)一步推動中國軟飲料行業(yè)穩(wěn) 步健康發(fā)展。軟飲料行業(yè)需求

4、不斷提高，產(chǎn)能不斷擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步提升 和優(yōu)化。在產(chǎn)銷規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大的同時，飲品不斷推陳出新，將衍生出更加廣闊 的細(xì)分市場空間。中國飲料產(chǎn)品的消費市場之大，是任何國家不能比擬的。但隨著農(nóng)產(chǎn)品價格的上升，居民消費價格總水平持續(xù)上漲。對于廣大的投 資者來說，原料成本的增加將在一定程度上影響食品飲料行業(yè)的發(fā)展。成本上 升，商品加價在所難免，但對于消費者而言，商品價格上漲必然或多或少影響 其消費量，這將影響飲料的銷量，對飲料業(yè)而言是個不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。（3）技術(shù)環(huán)境隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的技術(shù)水平也得到了前所未有的提高。飲料產(chǎn)品的 生產(chǎn)與包裝技術(shù)不斷升級。PET無菌冷灌裝包裝、HDP（中間有阻隔層）奶類

5、包 裝，以及無菌紙盒包裝在飲料行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，方便、綠色的包裝不僅保證 了飲料存放的安全質(zhì)量問題，而且也為同質(zhì)化的飲料產(chǎn)品帶來了差異化，帶動 了飲料業(yè)的發(fā)展。各大飲料廠商都致力于推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，增強自主創(chuàng)新能力。 促進(jìn)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品開發(fā)，實施名牌戰(zhàn)略，以品牌創(chuàng)建展現(xiàn)科技含量， 以品牌建設(shè)帶動行業(yè)發(fā)展。推進(jìn)食品工業(yè)發(fā)展與信息化的融合，加快采用信息 化技術(shù)提升食品工業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)水平，加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改造。(4) 社會物質(zhì)文化環(huán)境最近的幾十年以來，中國的社會文化環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。人們的生 活方式也發(fā)生了變化，人們更加注重“自然、健康”的生活方式，這使飲料市 場不斷細(xì)分，飲料企業(yè)

6、推陳出新，果蔬飲料和茶飲料貼近消費者生活理念，滿 足消費者的口味。消費者追求更健康、更天然、更好喝的飲品使飲料行業(yè)仍有 很大的發(fā)展空間。2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(1) 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強度分析中國飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭的時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、 統(tǒng)一等國際企業(yè)，還有娃哈哈、匯源、達(dá)利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內(nèi)企業(yè)各 分一杯羹。整個飲料市場正孕育著激烈的品牌競爭和市場瓜分?？鐕緫{借 其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功經(jīng)驗，對中國 大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢，使我國本土飲料企業(yè)陷入“四面楚歌”的尷 尬境地。飲料行業(yè)的資本投入低，產(chǎn)品差異化程度低，所以目前這行的競爭相對 比較

7、激烈。娃哈哈始終如一的堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。飲料產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)專業(yè)性較低，成本轉(zhuǎn)移容易，一旦企業(yè)要退出市場，會 面臨較低的退出障礙和退出成本。(2) 潛在進(jìn)入者目前我國飲料行業(yè)的賣方集中度很高，企業(yè)兼并力度加大，行業(yè)壟斷進(jìn)程 加速，但由于飲料產(chǎn)品差異化程度不大，行業(yè)資本投入量要求較少，轉(zhuǎn)移成本 低，沒有政策和技術(shù)壁壘，所以其退出和進(jìn)入壁壘低。經(jīng)過10多年的運作,飲料行業(yè)已經(jīng)成為高度市場化的行業(yè)， 娃哈哈在碳酸飲料方面可向“國際兩樂” 學(xué)習(xí)，茶飲料可向“統(tǒng)一、康師傅”借鑒。最近幾年果蔬飲料、花茶飲料以及 功能飲料不斷興起，對于這個廣闊的市場空間，潛在進(jìn)入者都想分一杯羹以牟 取利益，這是需要娃哈哈警惕的

8、地方(3) 供應(yīng)商分析目前，國內(nèi)食糖供不應(yīng)求，再加上以前年度全國結(jié)存食糖較少，導(dǎo)致了食 糖市場出現(xiàn)了階段性的供應(yīng)緊張局面。食糖價格上漲幅度達(dá)46%糖價的上漲使 食品飲料業(yè)等下游產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本快速增加。對于食品飲料企業(yè)來說，糖價上漲 給企業(yè)帶來了不小的壓力。很多大型企業(yè)已經(jīng)開始逐步調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)，由于糖 價持續(xù)上漲，許多企業(yè)已經(jīng)預(yù)計到了高糖價情況的出現(xiàn)，所以大多提前有了消 化成本的措施，企業(yè)成本仍控制在合理范圍之內(nèi)，屬于“合理成本”，企業(yè)可以通過內(nèi)部消化的方式來解決。(4) 買方分析消費者消費口味的多元性，消費方式的多樣性，給軟飲料行業(yè)提供了充足 的市場空間。雖然不同飲料之間存在一定的替代性，但由于

9、消費者口味偏好的 千差萬別，使得不同飲料品類之間并不能絕對被替代，即不可能所有的消費者 都僅僅喜歡某一種飲料。況且同一種消費者在不同場合、不同生活方式下對飲 料需求也有所不同，這樣就使得飲料企業(yè)市場發(fā)展空間多姿多彩。中國飲料市 場空間之大，是任何國家都無法比擬的。娃哈哈必須關(guān)注市場動向，關(guān)注消費 者的心理和需求，這樣才能保持其地位并在潛在的市場空間中立足。（5）替代產(chǎn)品分析目前中國的軟飲料行業(yè)是高成長性行業(yè)，尤其包裝茶和果汁以及其他新興 飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點和增長點不斷出現(xiàn)。近幾年飲 料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶 占果汁市場。各大超

10、市的啤酒貨架上諸如“啤酒飲料”、“果汁啤酒”、“無醉啤酒”等啤酒產(chǎn)品開始以低度、健康、含果汁的形象大舉搶奪清涼飲料的市場。 果汁啤酒是目前啤酒產(chǎn)品中種類最多、最受女性消費者青睞的品種。就市場價 格而言，果汁啤酒的價格普遍低于普通啤酒，按企業(yè)的說法低度產(chǎn)品的推出 更多是為了滿足年輕人追求時尚健康的需求。但對于飲料產(chǎn)業(yè)而言，增加了它 們生存發(fā)展的壓力。（二）內(nèi)部環(huán)境分析1、能力（1）營銷能力銷售渠道一銷售網(wǎng)覆蓋面廣；忽略現(xiàn)代 KA渠道一一對渠道的控制力相對薄 弱 娃哈哈聯(lián)銷體的網(wǎng)絡(luò)體系既是優(yōu)勢又是劣勢。娃哈哈忽視現(xiàn)代KA渠道，堅持走經(jīng)銷商渠道，使得企業(yè)對渠道的控制力特別是終端控制相對薄弱。廣告投

11、入度一強勢的廣告投入：密度大，范圍廣。娃哈哈通過強勢的廣告投入，耗巨 資請媒體打造品牌的知名度，然后再通過品牌效應(yīng)來啟動市場，其廣告密度大， 覆蓋范圍廣，經(jīng)營成本一堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，節(jié)約成本。娃哈哈20年來，始終如一的堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，無論從價值鏈理論中基 本價值創(chuàng)造活動（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財 務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財務(wù)損益表中的銷售（營銷）費用、 管理費用、財務(wù)費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不 知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。市場滲透率一能深入農(nóng)村，大城市 的市場滲透力弱，相對于兩樂，雀巢，統(tǒng)一等國外企業(yè)，盡管

12、娃哈哈能深入農(nóng) 村市場，但其在大城市的市場滲透能力弱，品牌認(rèn)可度遜于國外品牌。（2）財務(wù)能力娃哈哈財務(wù)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與實施企業(yè)管理上層次，財務(wù)管理首當(dāng)其沖。 財務(wù)管理涉及到企業(yè)營運的各個環(huán)節(jié)，通過對原材料的采購成本、材料的庫存 成本、生產(chǎn)環(huán)節(jié)材料、人工、耗費成本、銷售費用及管理費用等一系列的預(yù)算 和核算，全面掌握企業(yè)運作狀況。三、戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為整個企業(yè)確定的長期目標(biāo)和發(fā)展的方向。 總體戰(zhàn)略一般有四種類型：維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、衰退型戰(zhàn)略和退出型戰(zhàn) 略。繁榮時代，不斷發(fā)展的戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進(jìn)取企業(yè)的唯一選擇，更何況 娃哈哈現(xiàn)在的業(yè)績蒸蒸日上，想要實現(xiàn) 35年內(nèi)營業(yè)規(guī)模

13、達(dá)200億元，510年 內(nèi)達(dá)1000億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，采取發(fā)展型戰(zhàn)略無疑是娃哈哈集團(tuán)的明智選擇。（一）集中戰(zhàn)略一一食品飲料業(yè)的集中化發(fā)展娃哈哈從保健食品一一兒童營養(yǎng)液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)尤其在飲料業(yè)專注發(fā)展 了 10余年，從兒童飲料到成人飲料，從果奶、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果 汁飲料、功能飲料到復(fù)合飲料（營養(yǎng)快線/奶咖）等，正是10年如一日的專注， 成就了娃哈哈在飲料業(yè)的輝煌。2001年，宗慶后提出實施“三全戰(zhàn)略”，即“全面開發(fā)市場、全面開發(fā)品種、全面啟動市場”，繼續(xù)鞏固并提升娃哈哈在飲料業(yè) 的“霸主”地位，成為“全方位飲料公

14、司”。1、市場開發(fā)戰(zhàn)略過去幾年，娃哈哈采取的聯(lián)銷體模式主攻的是二、三級市場，但我國的農(nóng) 村地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后、消費能力有限，在加之兩樂，統(tǒng)一，康師傅等競爭對手也想 進(jìn)軍農(nóng)村市場，未來的局勢將更加嚴(yán)峻。所以娃哈哈集團(tuán)應(yīng)該按照宗慶后提出 的“三全戰(zhàn)略”，全面開發(fā)市場，不僅要立足農(nóng)村，更要有“攻打”城市的戰(zhàn)略 決心。2005年開始，“營養(yǎng)快線、爽歪歪、非?？Х瓤蓸贰钡瘸鞘行彤a(chǎn)品強勢上 市，娃哈哈集團(tuán)吹響了“農(nóng)村包圍城市，攻占大城市，解放全中國”的戰(zhàn)斗號 角。未來數(shù)年，娃哈哈應(yīng)該投入更多的人力和物力， 搶占一級市場。10余年來， 娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來了成本上的優(yōu)勢，但聯(lián)銷體系畢竟不是娃哈哈 的核心競

15、爭力，與可口可樂直接指揮的“直營隊伍”比，娃哈哈對終端的控制 力弱。面對可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一的直營，面對大賣場的迅速發(fā) 展，便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流，娃哈哈的聯(lián)銷體模式不能在大中城市發(fā)揮作 用。所以，未來娃哈哈應(yīng)開發(fā)更多的銷售渠道，采取兩條路線：在二、三級市 場，堅定不移的走聯(lián)銷體渠道，在大城市可以走普通的經(jīng)銷制，在有能力的情 況下，建立銷售公司，開展終端直營。2、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略無論主流的還是非主流的品類，無論傳統(tǒng)的還是時尚的，無論是解渴的還 是保健的，只要是飲料品類，娃哈哈都應(yīng)全面的開發(fā)，積累娃哈哈的產(chǎn)品線優(yōu) 勢。充分利用娃哈哈商標(biāo)的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各 方

16、面開發(fā)新產(chǎn)品。（二）多元化戰(zhàn)略2002年，被外界認(rèn)為是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式實施多元化戰(zhàn) 略第一步的一年。這一年，娃哈哈在堅持以飲料業(yè)為主的同時，開始進(jìn)軍童裝 產(chǎn)業(yè)。起初，宗慶后雄心勃勃，預(yù)計年銷售額很快能達(dá)10億元，并希望借勢進(jìn)入休閑裝、男裝和女裝領(lǐng)域。但他卻低估了跨行業(yè)經(jīng)營運作的艱難性。當(dāng)年的 娃哈哈童裝目標(biāo)銷售額為10億元，但至今卻僅在1億元上下徘徊，處于一種進(jìn) 退維谷，處境尷尬的狀態(tài)。除了食品飲料業(yè)外，娃哈哈高層包括宗慶后本人并不具備運作日化、童裝 等其他高度競爭性產(chǎn)業(yè)的能力，因為行業(yè)特性和競爭環(huán)境變了，娃哈哈的劣勢 大于其優(yōu)勢。但娃哈哈可以發(fā)展與飲料相關(guān)的多元化業(yè)務(wù)，比如

17、啤酒、冷飲之 類的。對于童裝項目，應(yīng)該停止發(fā)展，最好與其他方合作，娃哈哈方不參與經(jīng) 營，只負(fù)責(zé)生產(chǎn)；如果沒有人愿意合作，則變賣生產(chǎn)線，懸崖勒馬，將損失降 低到最低限度。以后進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)時，必須進(jìn)行可行性研究，聽取專家顧問意 見，不能光憑宗慶后本人的“直覺”決策。（三）一體化戰(zhàn)略在實業(yè)經(jīng)營方面，娃哈哈只需專注食品飲料業(yè)，繼續(xù)做大做強，如果娃哈 哈想要想國際巨頭看齊，就必須擴(kuò)展視野，進(jìn)行資本運作。手握數(shù)十億巨資， 有數(shù)百億元融資能力的娃哈哈，完全可以設(shè)立娃哈哈投資有限公司，針對食品飲料的上游和橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購。上游產(chǎn)業(yè)包括包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè)，一來 可以打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，外部成本內(nèi)部化，鞏固食品飲料業(yè)的成本優(yōu)勢；二來可 以擺脫對上游產(chǎn)業(yè)的依賴，取得主導(dǎo)權(quán)。橫向產(chǎn)業(yè)包括各類食品飲料加工業(yè)， 娃哈哈可以高舉中國食品飲料產(chǎn)業(yè)整合的大旗，快速發(fā)展，增加主業(yè)營業(yè)額