操作手記個失敗的咨詢案例

1、如何發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求？顧問應該是專家。什么是好文案？能操作的文案。客戶面臨最 多的問題是什么？人的問題?？蛻粑磥碜钚枰墓芾碜稍兪鞘裁?？變革管理咨詢。背景這個案子是我在前一個咨詢公司打工時發(fā)生的，至今回想起仍感到非常遺憾。A企業(yè)是地處江蘇偏僻小鎮(zhèn)的公司，公司歷史久遠，資產(chǎn)過億。我首次拜訪之前，他們見過不下六家咨詢公司的老總，包括我以前公司的老板，都不滿意。那時，我剛過了老 板的面試，還沒正式報到。老板讓我去見見 A企業(yè)的少帥。告訴我這是一個對方要求我們設計股權激勵的案子，不給我壓力。拿單地點：某城市茶座。坐在對面的少帥英俊帥氣，嚴肅中透露著少許焦慮。在介紹完我 對企業(yè)管理的理解后，我直截了當

2、地說：“B 總裁，我們就不討論項目建議書了，請說出您面臨的問題。如果我不能解答，我們就到此為止吧?！?B總裁也不客氣，一個個十分具 體的問題提了上來，我也一個個當即提出解決思路，以前做營銷總監(jiān)的經(jīng)歷幫了大忙。但 模模糊糊中，我知道這些都不是主要問題。能夠肯定的是他需要一個穩(wěn)定的過渡。我深吸口氣對B總裁說：“要變革，首先要找出并穩(wěn)定某些不能動的關鍵點和人。然后才能談變的問題?！?B總裁對此深以為然：“你是我見過的最穩(wěn)的咨詢顧問。”回到上海，正準備放松一星期再報到，老板打來手機：盡快報到，對方要求簽合同。診斷我?guī)ьI項目組成員進駐 A企業(yè)開展工作：一對一訪談。六日后，在我住的賓館房間,我向少帥匯報了

3、我們的診斷結果：四個主要問題。匯報完畢，他沉默了一下，臉色由白到 紅：“我干了那么多年都不知道，你們怎么可能在短短六天就發(fā)現(xiàn)問題？”我靜靜地 看著他激動地說完，摔門而去。第二天是年度營銷規(guī)劃會，我首先介紹了年度規(guī)劃的要點，聽了十分鐘發(fā)言，仍是老 問題。那天剛好發(fā)高燒，于是閉目養(yǎng)神。晚上回到賓館，飯后出門買藥。手機響了，負責 聯(lián)絡的Z總監(jiān)打來電話：說老板讓他代表向我賠禮道歉，我提的問題都是對的。接著問我 是否在賓館，老板已到大廳等我。一番長談，少帥說出了他深埋心底的焦慮：對公司銷售骨干信心動搖無可奈何。談后, 我立即給老板打電話：由于項目直接與銷售相關，需要延長診斷時間，我本人要親自駐點20天。

4、1、診斷報告中對客戶內(nèi)部因素的深度剖析:公司骨干對少帥上任以來的能力表現(xiàn)不認可。這是導致他們決心出走的主因。2、個人目標與組織目標存在差異，形成老板著急、員工觀望的態(tài)勢。作為公司目標遠有上市目標，近有新品推廣和 04年銷售目標，如果順利實現(xiàn)，公司將上一個大的臺階。但這些都沒和員工個人目標（收入、職業(yè)生涯）明顯掛鉤。部分底層員 工認為公司有比較豐厚的利潤，自己相對同行得到的太少；現(xiàn)在還留在公司，是因為工作 沒有壓力，比較輕閑。中層員工對公司發(fā)展抱有希望，也期待公司對他們的將來有所承諾。3、績效考核沒有體現(xiàn)差別，區(qū)域間、個人間沒有可比性，考核中主客觀因素混為一談，基本沒有激勵作用。沒有針對營銷工作

5、特點將權、責、利分配到位。績效考核只求平衡，實際是平均主義。只重穩(wěn)定，不重激勵和發(fā)展。對于考核中涉及的客觀因素變化沒有界定和剔除，考核不能4、體現(xiàn)對主觀行為的獎懲，也就缺乏效用。由于行業(yè)和地域特點，人才難招、難留是客觀因素。但對公司現(xiàn)有人才的能力發(fā)掘不夠，授權不夠，沒有在一定范圍內(nèi)集中使用發(fā)揮拳頭的作用。銷售本身具有淘汰率非常高的特點，稱職銷售員十分難得。同樣，稱職的某產(chǎn)品專家 也稀有。要充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的人才能力，必須要有統(tǒng)籌規(guī)劃。由于營銷總監(jiān)缺位，造成 這方面功能缺失。在另一方面，對有能力的片區(qū)經(jīng)理授權不夠（定價），使銷售在沒有策劃的情況下進行 相應也沒有提供平臺鍛煉經(jīng)理的市場策劃能力。這

6、也影響到人才的穩(wěn)定性。20天后，我心里有了底：第一，股權激勵不能滿足客戶的需求（客戶自己也沒認識到）。因為銷售骨干不滿的是上面的能力，而不是待遇問題。第二，這里需要的是銷售激勵咨詢, 當年業(yè)績上來了，隊伍也就穩(wěn)了。同時，銷售激勵方案我已策劃好，并和骨干們溝通好了, 取得共識。轉(zhuǎn)變心理架構:、在項目診斷時就開始一對宣導我預想的激勵方案，并取得六個片區(qū)中兩個片區(qū)經(jīng)理認可，同意試點兩個不同的方案。、我們給出績效考核的設計方法，讓各區(qū)經(jīng)理自行設計績效考核方案。結果引來片抱怨：沒時間，我們設計了要你們干嗎？等等。我十分堅決：如果你們沒有象我們一樣 熬夜到早上4-5點，就說明你們有時間。如果什么都是我們做

7、好的，你們能理解并執(zhí)行好嗎?我們離開后，你們要修改時，還要再請咨詢公司嗎?方案針對年度銷售計劃下不去，銷售人員激勵不到位造成公司業(yè)績沒能達到應有水平的現(xiàn) 狀，我提出以下方案:對于愿意接受公司年度銷售目標的片區(qū)經(jīng)理（有一人），將目標與預算使用權捆綁。并實行月度檢核及偏差分析，放權到位的同時控制預算的使用。、對于不愿意接受公司年度銷售目標的片區(qū)經(jīng)理， 將其下屬業(yè)務員的N個區(qū)域打散,重新劃分成N-1個區(qū)域。然后N個業(yè)務員對這N-1個區(qū)域進行投標。最后，沒中標的一人待 崗。同樣，每個業(yè)務員拿銷售計劃，進行月度檢核。不行的下來，待崗的頂上。出錯按照當時咨詢公司的標準流程，主要負責拜訪客戶的我將我的方案向

8、方案寫作顧問作 了兩次溝通，以讓他明白我的想法。方案從寫作到成稿，其間經(jīng)過了一個多月，而那個寫作顧問在交稿給客戶前也沒有給我這個項目組長過目（給老板多次過目了）。最后，方案寫 成了三層四級式績效考核方案，跟我原來的想法完全無關?？蛻舻牡谝粋€反應是看不懂。那時，我正和老板一起出差。老板趕緊讓我去客戶那兒 救急。同時，讓另外一個同事按照我原來的想法重新寫方案。當我趕到客戶那里，原方案 寫作者正得意洋洋從B總裁辦公室出來，沒問題了，客戶已經(jīng)明白了。老板說了，從此你 在這個項目里再不要說話了。我現(xiàn)在負責這個項目。未幾，我離開了這家咨詢公司。傳來的消息是：這個項目的尾款未收回，客戶仍不明 白如何操作，所

9、以不滿意?？偨Y、有時客戶提出的咨詢需求并不是真正的需求， 作為專業(yè)人士應具備發(fā)現(xiàn)客戶潛在需求的能力。且要有糾正客戶錯誤想法的勇氣和魄力。管理咨詢也是一種藝術。、優(yōu)秀顧問的個人能力遠超過一個不合格的團隊。 三個臭皮匠永遠頂不上一個諸葛亮。咨詢行業(yè)過于夸大團隊的作用了。一是為了樹立公司壁壘，防止顧問單干；二是為了 提高收費的商業(yè)目的。三、客戶提出的咨詢需求，絕大部分離不開人的問題。方案永遠不是最重要的。重要 的是如何轉(zhuǎn)變當事人的心理架構，將方案實施落地。所以變革管理咨詢非常重要?！霸?2003年美國管理咨詢的年度調(diào)查中，4 0%的人預測咨詢需求將從戰(zhàn)略咨詢過渡至項目實施咨詢，換句話說，從幫助公司決定要做什么的咨詢服務過渡至具體地去實施已決定