研發(fā)團隊績效考核標準及解決方案

1、公司研發(fā)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)， 產(chǎn)品研發(fā)與其他業(yè)務(wù)和職能工作相比具有周期性、 創(chuàng) 新性和可控性差等特點， 研發(fā)類人員的考核也相對企業(yè)中其他人員的考核較為困難， 主要原 因在于相對其他職能或者業(yè)務(wù)人員的績效考核， 傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的 考核要求，并且即使按照傳統(tǒng)的定性或者定量方法做出來的績效考核體系， 也不具有科學(xué)性、 操作型和時效性等，因此，企業(yè)HR人員歷來視研發(fā)人員的績效考核是企業(yè)人力資源管理中的難中之難的問題， 比較頭疼。 歸納起來， 該企業(yè)研發(fā)人員的績效考核問題主要體現(xiàn)在以下 幾個方面：考核工具確定困難， 考核指標很難提取， 主要源于研發(fā)工作的復(fù)雜性、 獨特性和可控性差

2、等， 并且研發(fā)工作成果的顯性較差，不容易衡量，因此，造成了研發(fā)人員的績效指標量化 程度不強，量化指標很難提煉；企業(yè)中訂單多， 訂單差異性較大， 研發(fā)人員的工作內(nèi)容變化性也較大， 研發(fā)工作內(nèi)容界 定比較困難， 特別是基礎(chǔ)研發(fā)人員， 一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務(wù)下達之前予以明確；如果研發(fā)人員績效考核指標中定性的內(nèi)容較多，考核人員對被考核者的主觀性比較強， 再加上考核者自身的暈輪效應(yīng)、 首因效應(yīng)等現(xiàn)象， 很容易造成績效考核會影響績效考核結(jié)果 的公正性，使研發(fā)人員；績效考核方式的選取上， 是采取團隊考核、 上下級考核還是 360等， 無論采取哪一種

3、， 如果研發(fā)管理者往往為了回避考核的難題， 而采取背后打分、 不溝通的方式， 造成研發(fā)人員 不公平感較強。研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體， 他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。 但 如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性？如何對研發(fā)人員進行績效考核？，研發(fā)人員的績效考核成為困撓大多數(shù)人力資源部門的最主要問題，在建立研發(fā)人員績效考核時必須系統(tǒng)地看待問 題，從公司的戰(zhàn)略目標和激勵導(dǎo)向上，全盤思考，系統(tǒng)建立研發(fā)人員的績效考核體系。、研發(fā)人員績效考核需要建立的原則1 、研發(fā)人員的績效考核應(yīng)以結(jié)果考核為主，能力考核和行為考核為輔績效考核指標設(shè)計的首要原則是績效考核指標必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標， 對戰(zhàn)略目 標進

4、行層層分解，制訂出組織、 崗位績效目標，提取關(guān)鍵業(yè)績指標。研發(fā)人員的績效考核指 標的設(shè)計也不例外， 在研發(fā)人員的績效考核指標設(shè)計過程中， 如果過于強調(diào)結(jié)果， 往往會使 研發(fā)類人員忽視公司的組織紀律和秩序； 如果過于強調(diào)行為， 則使研發(fā)類人員關(guān)注能力， 會 引導(dǎo)員工只注重做事的方式， 而忽視研發(fā)的成果。 如日常工作中， 我們經(jīng)常碰見這樣的研發(fā) 人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發(fā)人員卻能經(jīng)常向公司研發(fā)部提出比較好的 idea ，為公司設(shè)計新的工藝和取得數(shù)項發(fā)明專利； 而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻 無法為公司提供新的創(chuàng)造發(fā)明， 對于公司沒有什么實際的貢獻價值。 從以上兩類研發(fā)人員的

5、行為和結(jié)果上， 可以看出在研發(fā)人員實際的考核中， 應(yīng)該以結(jié)果考核為主， 以行為考核為輔。2 、研發(fā)人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性，易于執(zhí)行從不同的維度去考核， 但是在實際的運用中， 造成目標的導(dǎo)向性目標不強。 因此， 在設(shè)計研 績效指標設(shè)置數(shù)量合理， 具有實操性，易 在設(shè)計績效考核目標時以最許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效管理體系時，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進行考核， 設(shè)計出 10 多個績效考核指標， 甚至設(shè)置更多， 業(yè)績考核目標過多和沒有目標的效果差不多， 發(fā)人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多， 于執(zhí)行， 同時績效考核目標對于研發(fā)人員的工作導(dǎo)向性要明確， 重要的23個就夠了

6、。3、績效考核系統(tǒng)的設(shè)計盡量客觀在設(shè)計績效考核指標時， 績效指標的來源上應(yīng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略和年度計劃， 績效指標可 以從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態(tài)度等方 面），規(guī)避因人為評價而造成的 你好、我好、大家好 和 輪流坐莊 的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā) 人員的工作積極性， 助長研發(fā)人員因績效考核而形成的內(nèi)部不公平競爭現(xiàn)象， 應(yīng)以事實說話， 用數(shù)據(jù)考核。4、以對員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的 績效考核的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和計劃， 在設(shè)計績效計劃時， 應(yīng)從激勵的 角度出發(fā)， 使員工明確實施績效管理是以完成工作目標為主要目的， 為員工設(shè)定的

7、目標具有 一定的挑戰(zhàn)性， 保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作。 因此， 在實施績效管理時應(yīng)以促進員 工的工作績效改進和效率提升為目的， 而不是以獎懲為考核目的， 使員工對績效考核產(chǎn)生抵 觸情緒。二、研發(fā)型公司績效管理體系設(shè)計思路考核研發(fā)人員首先要把考核指標必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略， 績效指標要確保從戰(zhàn)略到結(jié)果 的有效傳遞， 圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標， 從企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解績效指標和目標， 提取出的績效指 標要考慮平衡的、全方位的。很多企業(yè)通過平衡計分卡（ BSC來實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效管 理，包括戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略實施的控制，平衡計分卡（BSC）是一套企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)框架，它本身無法執(zhí)行公司戰(zhàn)略， 然而企業(yè)可

8、以通過它明確戰(zhàn)略方向并驅(qū)動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)通過它能把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略具體化以利于有效溝通； 也能通過它更好地管理和控制戰(zhàn)略實施， 形 成對績效考核能對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，對于組織發(fā)展方向上的牽引。示例一 平衡記分卡對于績效管理體系的指引通過平衡計分卡來實現(xiàn)績效管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的承接， 在設(shè)計研發(fā)公司的績效管理體 系的過程中，要形成戰(zhàn)略目標、 戰(zhàn)略覺錯，核心成功因素對關(guān)鍵業(yè)績指標的層層傳導(dǎo)， 從而 實現(xiàn)績效管理體系對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。示例二 關(guān)鍵業(yè)績指標對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動當然，不要指望一次績效管理體系設(shè)計就能解決企業(yè)戰(zhàn)所有的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展驅(qū)動力的問題，首先一定要明確通過績效管理能解

9、決的主要問題， 尤其是注意目前的企業(yè)管理水平、 發(fā) 展階段和人員素質(zhì)，不能什么目的都想達到。三、研發(fā)型公司績效管理體系的解決方案PBC（個研發(fā)型公司的績效管理體系的設(shè)計和考核有很多方法，如很多企業(yè)用項目制、人績效承諾） ，KPI 等，這些績效考核的技術(shù)和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企 業(yè)在選用績效管理工具或方法時， 首先要清楚每種技術(shù)和方法背后所蘊含的基本原理、 優(yōu)點、 適用的范圍，針對企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質(zhì)，甚至企業(yè)文化等特點，選用適合 自己企業(yè)的績效考核工具和方法。另外， 在使用技術(shù)工具時， 要學(xué)會變通的思維， 決不能拘 泥于一種技術(shù)和方法。1 、基于研發(fā)人員勝任能力（

10、行為）的考核有些企業(yè)希望通過考核來促進研發(fā)人員能力的提升， 從而提高研發(fā)人員的研發(fā)能力和公 司整體的研發(fā)能力， 這種基于研發(fā)人員能力的績效考核體系更多采用勝任力模型進行研發(fā)人 員的能力評估， 即建立研發(fā)人員的勝任素質(zhì)模型， 針對研發(fā)人員的關(guān)鍵職位序列， 提取關(guān)鍵 勝任素質(zhì)，如研發(fā)知識、新產(chǎn)品設(shè)計能力、創(chuàng)新能力、項目管理能力、成就導(dǎo)向和思維能力 等。根據(jù)提取的研發(fā)人員的關(guān)鍵能力素質(zhì)， 對能體現(xiàn)關(guān)鍵能力素質(zhì)的關(guān)鍵行為設(shè)計評估問卷 和方式， 從行為的角度去評估研發(fā)人員的能力， 如對表妹所在的電子公司工程師研發(fā)專業(yè)能 力的績效評估，見示例 3：基于勝任能力的績效考核， 一方面能促使研發(fā)管理者對研發(fā)人員

11、進行全面地認識， 為員 工的個人發(fā)展（如培訓(xùn)計劃的制定） 提供信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績， 改善研發(fā) 團隊工作； 另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進績效評價的效果，激勵員工對自身能 力的關(guān)注，使自身對能力有清醒認識，并在實踐中著力提高。2 、基于研發(fā)業(yè)績的績效管理體系設(shè)計跟其他部門的績效考核一樣， 研發(fā)人員的績效考核的激勵也必須跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密 結(jié)合， 根據(jù)公司的研發(fā)策略，從企業(yè)的戰(zhàn)略進行層層分解，形成對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，確保公 司以市場需求為導(dǎo)向研發(fā)新品，同時，平衡好長期指標與短期指標之間的關(guān)系。研發(fā)人員的業(yè)績考核指標也主要來源于公司戰(zhàn)略目標、 部門或崗位職責(zé)、 項目計劃以及

12、部門或崗位短板，從項目成本、 項目周期、項目質(zhì)量和項目數(shù)量等四個維度去思考，如表妹 公司新的研發(fā)績效考核項目就包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)項目合格率、項目計劃達成率、 項目費用控制率、專利數(shù)量等，示例如下圖四：示例四 基于業(yè)績的研發(fā)人員績效考核研發(fā)人員的業(yè)績考核更多是基于研發(fā)部門所做出的業(yè)績進行的量化考核， 基于業(yè)績的考核能在短期和長期內(nèi)使研發(fā)部門和人員對自己所產(chǎn)出的結(jié)果，及時進行偏差糾正。3 、研發(fā)人員項目提成的積分制研發(fā)工作特點是項目具有一定的周期性、 團隊性和時間性， 因此， 在研發(fā)人員績效評估 的過程中，許多公司將每個研發(fā)項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，采取項目總額提成制， 根據(jù)不同項目

13、的不同發(fā)展模塊或階段、所需花費的工程師人員數(shù)量和工作天數(shù)進行總額核 算，同時，企業(yè)鼓勵員工多做跟項目有關(guān)的工作，如發(fā)表的論文、技術(shù)支持、客戶拜訪等。在項目立項前， 由公司的研發(fā)項目評審組， 對不同項目進行評估， 確定項目需要的總工 時、人員數(shù)量、費用等，共同確定項目經(jīng)理和項目工程師等，同時，一個項目組可以參與不 同的項目，示例如下表五：表五 項目工時考核表并以工時考核為準， 形成業(yè)績考核， 并根據(jù)上表的工時進行不同研發(fā)人員的工時考核，將考核結(jié)果跟績效獎金掛鉤。在進行研發(fā)人員考當然，對研發(fā)人員的績效考核并非使一種技術(shù)或者方法就能解決的，核時，最好結(jié)合幾種方法和技術(shù)，這樣考核結(jié)果就比較符合公司現(xiàn)狀。四、研發(fā)人員績效考核的實